New banking

Chime, el banco norteamericano con base en San Francisco que triunfa en la franja millennial, alcanza ya el millón de clientes y cierra una ronda de financiación de setenta millones de dólares liderada por Menlo Ventures que sitúa el valor de la compañía en los quinientos millones. Otros, como Revolut, se convierten en unicornios y conquistan el mercado de jóvenes que estudian o viajan fuera de sus países sin invertir ni un céntimo en publicidad. Los alemanes de N26 alcanzan también el millón de clientes y planean llegar a los cinco millones en 2020, mientras la estonia TransferWise supera los dos millones, emplea a más de novecientas personas y es rentable desde el años pasado.

¿Qué elementos comunes presenta la nueva banca? Llamarla fintech como término diferenciador es, en realidad, algo irrelevante: hablamos de compañías que brindan una operativa bancaria cada vez más completa, que pueden satisfacer las necesidades de prácticamente cualquier usuario con un elevado nivel de sofisticación (más, en muchos casos, que los bancos tradicionales), y que, además, tienden a convertirse en bancos, con su correspondiente licencia, en cuanto tienen oportunidad. Sus crecimientos, particularmente en el segmento más joven, preocupan a la banca tradicional, que ve imposible, con sus estructuras, competir con ellos.

El elemento fundamental en los planteamientos de esta nueva generación de bancos es la ausencia de comisiones. Un elemento fundamental en la estructura de ingresos de la banca tradicional que les permite sanear sus cuentas y que irrita particularmente a sus clientes, que la nueva banca prefiere obviar y sustituir en su estructura de ingresos con modelos comerciales basados en el intercambio con emisoras de tarjetas de crédito y débito, con venta cruzada de productos como seguros, o con otro tipo de servicios. Además, una operativa basada en el móvil, algo que la banca tradicional tiene desde hace tiempo, pero que los nuevos entrantes plantean prácticamente siempre con una usabilidad tanto de interacción como de procesos mucho mejor conseguida, y permite abrir cuentas o hacer operaciones de diversos tipos en un instante y sin complicaciones.

¿Dónde está la verdadera importancia de la ausencia de comisiones? Contrariamente a lo que diría la intuición, no se trata de una cuestión de dinero: los usuarios de estos nuevos bancos no están especialmente enfocados a ahorrarse costes o a no pagar, sino a hacerlo únicamente cuando perciben un valor a cambio. Sencillamente, en que el sesgar su modelo de ingresos para obtenerlos no a partir del usuario, sino mayoritariamente de otras fuentes, genera una situación en la que la creatividad en el diseño del modelo de negocio pasa a ser mucho más importante, y se traduce en una mayor propuesta de valor para sus clientes. Cuando el planteamiento es dar un servicio lo mejor posible, independientemente de las comisiones que te paguen, la mentalidad de la compañía cambia, trata a sus clientes de otra manera, y se concentra en proporcionar una buena experiencia de uso. Mientras la experiencia de uso de un banco tradicional aliena a sus clientes intentando constantemente cobrarles comisiones con los motivos más variados, e introduce una desagradable fricción cuando el cliente intenta evitarlas, los nuevos bancos se enfocan en una propuesta continua de mejora de sus servicios, y desde el principio buscan extraer su rentabilidad de otras fuentes.

Que tu banco te ofrezca constantemente mejoras en su servicio, más opciones para cuentas internacionales o un monedero en el que guardar los redondeos de cualquier cosa que pagues y convertirlos en la criptomoneda que elijas, por ejemplo, ofrece al usuario sensaciones completamente distintas a las que les generaba la banca tradicional, y apela a un tipo de cliente distinto, que quiere saber más y poder probar nuevas experiencias o posibilidades para hacer con sus transacciones o con su ahorro. Es, fundamentalmente, una cuestión de actitudes que se entiende perfectamente cuando se prueba, aunque esa prueba sea en muchos casos planteada como experimento. Desde el momento de la apertura de la cuenta y con cada transacción, la experiencia de cliente es diferente a la que se tenía con la banca tradicional, no obliga a estar pendiente de sorpresas como el cobro de comisiones escondidas aprovechando cualquier descuido o cualquier operación. Eso replantea completamente la relación entre el banco y su cliente, eliminando suspicacias y poniendo al banco en el lugar de un aliado, de alguien que intenta únicamente proporcionar facilidad de uso y buen servicio. Bancos que buscan entender a sus clientes y proporcionarles aquellos servicios que pueden necesitar y valorar, sin intentar a cambio freírlos a comisiones, porque su modelo de negocio nunca estuvo planteado en torno a ellas.

Para entender la nueva banca, hay que entender que no es simplemente una cuestión de dinero: es otra cosa, una dinámica más de compañía tecnológica que de institución financiera, y  un replanteamiento que va mucho más allá. Para entenderlo, los bancos de toda la vida tienen que hacer mucho más que copiar: tendrían que cambiar completamente su modelo, su estructura de márgenes y su pipeline de productos, algo que muy pocos parecen estar dispuestos a hacer. Y esto no es una batalla para hoy ni para mañana: es un cambio que ha llegado para quedarse, que torpedea lo que esa banca tradicional llevaba décadas haciendo, y que el simple recurso al miedo o a la desconfianza no va a poder detener.

 

N26, Revolut, TransferWiseEl banco alemán N26 alcanza el millón de clientes en diecisiete países europeos en menos de tres años. TransferWise, fundada en Estonia y radicada en el Reino Unido, alcanza los mil millones en depósitos en sus cuentas multimoneda. El banco digital alternativo Revolut, fundado por Nikolai Storonski y Vlad Yatsenko y situado en Level39, la incubadora fintech situada en el Canary Wharf londinense, levanta 250 millones de dólares a una valoración de 1,700 milllones a tan solo 33 meses de su lanzamiento. Sin duda, algo está pasando en el panorama de la banca, y las consecuencias sobrepasan ya al usuario de tipo insider y alcanzan un nivel de popularización cada vez más elevado. 

Los elementos comunes son claros: crecimiento rápido tanto en gama de productos como en volumen de usuarios, publicidad tradicional escasa o inexistente, y operaciones centralizadas en una app, desde la que el usuario tiene todos los elementos de visibilidad y control que pueda necesitar en cada momento. Para el resto, se usan las infraestructuras de los bancos tradicionales. Puedes comenzar especializándote únicamente en un producto como las transferencias, pero rápidamente, puedes estar ofreciendo seguros, tarjetas efímeras para transacciones puntuales, o una tarjeta que te genera un cashback del 1% de lo que gastes, y te lo deposita en criptomonedas.

Personalmente, comencé a probar Revolut tras utilizarlo como caso de examen en la última edición del International MBA. ¿La experiencia? En cuanto comienzas a probar un servicio de este tipo, tu relación con el banco de toda la vida cambia completamente, y se convierte en una mera cuestión de conveniencia: cada vez que necesitas dinero, un botón en tu aplicación recarga tu cuenta con la cantidad necesaria desde la cuenta que quieras, utilizando una simple tarjeta de débito. A partir de ahí, ves el saldo y la información completa de cada transacción que vayas haciendo con la tarjeta en tu app, y distribuyes tu dinero entre las monedas que necesites en función de los países que vayas a visitar: los cambios de moneda se llevan a cabo de manera inmediata y sin comisiones, al tipo interbancario del día. Cuando necesitas dinero en metálico, te vas a un cajero, cualquier cajero, y sacas sin comisiones hasta un límite establecido. El resultado es una sensación de control sobre los gastos muy superior cuando viajas, y sobre todo, una idea recurrente: ¿por qué los bancos de toda la vida no funcionan así? Porque la realidad es que este tipo de servicios no son nada especial o impresionante… son, simplemente, el resultado de repensar la actividad bancaria para adaptarla a los tiempos que vivimos y a la tecnología que llevamos en el bolsillo.

En muy poco tiempo, y sin utilizar ningún tipo de publicidad convencional, Revolut ha entrado en mercados como España, y se ha hecho con una cuota de mercado significativa entre colectivos que mueven dinero internacionalmente, como los estudiantes en el extranjero. Simplemente, boca-oreja, foros para responder puntualmente a dudas y preguntas, y adaptación a las necesidades y a los modos de uso preferentes de un colectivo al que los bancos tradicionales sangraban habitualmente con sus comisiones cada vez que utilizaban sus tarjetas fuera del país. Simplemente, cuestión de lógica.

 

La irrupción de los gigantes tecnológicos, el último dolor de cabeza para la banca - ABC (pdf)

Carlos Manso, de ABC, me llamó para preguntarme mi opinión sobre la dinámica competitiva de la banca al hilo ya no solo del fenómeno fintech, sino también de la entrada en el sector de las llamadas bigtech, compañías como las incluidas en el acrónimo GAFA (Google, Apple, Facebook y Amazon), e incluyó mi opinión el pasado domingo en su artículo titulado “La irrupción de los gigantes tecnológicos, el último dolor de cabeza para la banca” (pdf).

Mis comentarios fueron al hilo de lo que publiqué en su momento en artículos como “¿Te plantearías que Google, Facebook, Amazon o Apple fuesen tu banco?” o “La banca y la disrupción“: la banca ya no domina la innovación ni posee el liderazgo tecnológico en su propia industria, y eso la sitúa en una posición muy delicada en la que depende de los intereses estratégicos ya no de pequeñas startups de fintech con ideas provocativas que se puedan plantear comprar, sino de compañías enormes, con más recursos que la propia banca, y con posibilidades de diseccionar los elementos más interesantes de su negocio y escoger en cuáles introducirse con ofertas atractivas.

La llegada de Apple, Google o Samsung a los medios de pago o la de Facebook y otros a los pagos entre particulares son únicamente ejemplos de lo que las tecnológicas pueden hacer si se lo plantean con una mínima seriedad. Para la banca, el problema estriba en la ausencia de una posición defendible: la mayoría de los bancos no son especialmente queridos por sus clientes, que en muchos casos preferirían llevar a cabo esos servicios con una compañía tecnológica que puede incluso generarle mayor confianza o asegurarle una interacción más agradable, más basada en el conocimiento del cliente y sus necesidades. El argumento de “una tecnológica no va a estar interesada en convertirse en un banco” porque “nuestro negocio es muy aburrido” o “muy poco rentable” no es válido: una tecnológica no estará interesada mientras no quiera estarlo, y pasará a estarlo si desarrolla formas de prestar esos servicios de manera ventajosa, con la adecuada reingeniería de procesos o con planteamientos suficientemente disruptivos y potencialmente atractivos.

No, la banca no puede simplemente permanecer en sus laureles esperando que a otros “no les interese” entrar en su negocio, porque eso solo es una receta para una futura debacle. Revisar los procesos para lograr que la tradicional lentitud e incomodidad de las operaciones se conviertan en más eficientes y podamos abrir una cuenta en diez minutos o sin pasar por una oficina es tan solo un primer paso, pero que responde únicamente a un planteamiento incremental. Hace falta mucho más.

 

IMAGE: Bram Janssens - 123RFLlevo un cierto tiempo en mi trabajo como profesor de innovación encontrándome casos de compañías grandes que, de manera lastimera, me contraponen innovación a tamaño. Me alegan que los unicornios deben su rápido crecimiento y su capacidad de lanzar nuevos productos o servicios al hecho de ser pequeños, ágiles, o de no estar sujetos a regulación.

Es un poco como aquel conocido chiste de informáticos que decía que “dios había podido crear el mundo en seis días… porque no tenía base instalada”. Sí, por supuesto que el tamaño importa: afecta a la flexibilidad, a la capacidad de hacer algunas cosas, al desarrollo del isomorfismo, a la necesidad de más reglas y normativas para organizar una complejidad mayor… Pero también permite disponer de muchos más recursos de todo tipo: para una compañía, ser grande suele significar un acceso más sencillo a financiación, a una atracción de talento más persuasiva, a más llegada y poder de negociación con proveedores o clientes, un lobby más potente, etc.

Lo normal era, al menos en la sociedad de hace algunos años, que las compañías mas grandes tuviesen siempre un cierto plus de atractivo porque ofrecían más posibilidades de desarrollo y de carrera, porque podían pagar mejor, ofrecer más beneficios, plantearse atraer a los mejores  profesionales o incorporar recursos con más alegría. En muchas compañías grandes, el tamaño es algo que se jalea como una gran ventaja: en cierta empresa española muy grande que conozco, se suele recurrir en reuniones y discusiones a una frase tan contundente como “¡Claro que se puede hacer, somos XXX!!”

Y sin embargo, de un tiempo a esta parte el discurso parece haberse revertido, y se habla del tamaño como un problema, como algo que dificulta, cuando no impide, generar procesos verdaderamente innovadores, suficientemente radicales. El discurso zoológicamente incorrecto de “unicornio come dinosaurios” parece haber calado hondo: nos van a comer, se mueven más rápido que nosotros, no están condicionadas por la regulación, son más atractivas y simpáticas, atraen más talento… lo veo en fintech, en la industria aseguradora, en educación, en automóvil, en casi todas partes. Cuando preguntas a algunas fintech cómo lo han hecho, se sonríen y dicen que, en gran medida, gracias a las personas con experiencia relevante que han podido fichar de los bancos de toda la vida.

De acuerdo, el tamaño implica más rigideces, más necesidad de control, más burocracia, más estructura. En una gran estructura, la especialización y la pérdida de visión de conjunto es a veces casi inevitable. Pero, si el problema para desarrollar estructuras innovadoras y para competir es el tamaño… ¿no estamos mostrando un problema absurdo, una supuesta “maldición” que vendría a decir algo así como “crece todo lo que puedas, hazte grande, que ya llegará un momento en el que tu tamaño te impida innovar y morirás a manos de otras”? No, la sola idea es absurda: existen empresas grandes que sí son capaces de plantear y desarrollar ideas nuevas, que consiguen mantener el músculo de la innovación en envidiable forma. Algunas de las empresas consideradas más innovadoras del mundo son, de hecho, empresas muy grandes.

La gran verdad es que la idea de que el tamaño impide innovar es una simple excusa. Una falacia. No es el tamaño lo que impide innovar, sino otras cosas. La ausencia de prioridades claras, por ejemplo. O al revés, el hecho de que las prioridades señalen precisamente al mantenimiento por encima de todo de la actividad principal, y releguen la innovación a categorías como “cosas de chalados”, “extravagancias de los de aquel departamento” o “tonterías para enseñar a las visitas”. Si la innovación es de verdad tan crítica y tan importante para el futuro, a lo mejor será preciso segregar estructuras y hacer spin-offs que puedan innovar al margen de una organización que no se lo permite, aunque eso tiene mucho de reconocimiento de un fracaso. O marcar la dirección a seguir (a algunos se les llama “directivos” por algo, ¿no?) de una manera tan clara, tan decidida, que aquellos que no vean la innovación como una prioridad se encuentren con que ya no encajan en esa organización.

Cuando lo que está al otro lado es una fuerza tan poderosa como el isomorfismo, la prioridad de la innovación ha de marcarse así, a sangre y fuego… tonterías, las justas. Mientras no lo hagas, seguirás alimentado la falacia: “es que somos muy grandes y no podemos innovar”. Seguirás perdiendo a algunos de tus mejores efectivos, seducidos por las posibilidades de innovación en otras empresas (pocas cosas frustran tanto como ser bueno en tu trabajo, querer innovar, y no poder hacerlo), mientras retienes únicamente al poso, al sedimento que no quiere arriesgarse a poner a prueba su valor en otro sitio. Como la falacia, seguirás siendo grande. pero solo durante un tiempo…

 

Tech banks¿Como verías que alguna de las grandes empresas tecnológicas, como Apple, Google, Amazon o Facebook, te propusiesen ser tu banco? Esa es una de las preguntas que Fujitsu ha hecho a una muestra de unos siete mil europeos: en torno a una quinta parte de ellos respondieron que sí, que les gustaría tener la posibilidad de adquirir productos bancarios o seguros a estas compañías.

A medida que el entorno fintech se puebla de experiencias de todo tipo que suelen desarrollarse, en la mayoría de los casos, al margen de la banca o de las empresas de seguros convencionales, y que las grandes compañías tecnológicas van adentrándose en el entorno de los productos financieros mediante iniciativas como medios de pago, la idea parece ir conquistando una cuota mental más amplia.

¿Qué es un banco realmente? Si hoy en día, la mayor parte de la operativa del negocio bancario corresponde fundamentalmente a mover bits en bases de datos, parece claro que las grandes tecnológicas alcanzan niveles mucho más elevados de expertise que unos bancos que no suelen considerar el desarrollo tecnológico como parte de su negocio y que generalmente se limitan a subcontratarlo a grandes consultoras, o a perpetuar antiguos sistemas legacy diseñados hace décadas. Los actuales bancos están, en muchos casos, por detrás de las empresas tecnológicas en estándares de atención e interacción con los clientes, muy por detrás en diseño y operativa a través de la red, decididamente por detrás en analítica, y también por detrás en cuanto a activos en su balance que les permitan ofrecer garantías. Son empresas más pequeñas, menos evolucionadas, ancladas en operativas en muchos casos obsoletas, con procesos comerciales que tienden a evocar el siglo pasado, y con procedimientos en áreas clave como el análisis de riesgos que están sensiblemente por debajo de la eficiencia que ofrecen tecnologías como el machine learning, que empresas tecnológicas como Google definen decididamente como la base de su futuro, mientras la industria financiera tradicional les sigue prestando muy escasa atención.

Hasta el momento, la industria tecnológica parece pensar que para provocar la disrupción en la banca, no era necesario tener un banco. Pero algunos movimientos estratégicos parecen acercar cada vez más a algunas tecnológicas al papel de bancos, lo que lleva a imaginarse un futuro en el que empresas sólidas y muy bien capitalizadas empiezan a darse cuenta de que una licencia bancaria, en realidad, no es un bien tan escaso ni sobre el que fundamentar una ventaja competitiva sostenible, y que pueden diseñar una integración hacia adelante si los clientes los aceptan en ese papel. Se lleva diciendo ya bastantes años: Apple no tendría problemas para constituir un fondo de depósitos suficiente como para cumplir los requisitos legales, y con su historial de cross-selling, su red de tiendas y su base de clientes, lo tendría relativamente fácil para convertirse en uno de los bancos más potentes y rentables. Si eso lo unimos con que las herramientas tradicionales como el cheque o la tarjeta de crédito, soportes habituales del logotipo del banco, parecen sentenciadas ante la pujanza del smartphone y a la pujanza de compañías como Venmo, Square, PayPal, Snapcash o muchas otras, y a que los millennials nacidos entre 1981 y 1997 componen ya la parte más significativa de la sociedad, tenemos sin duda toda una enorme avenida perfectamente abonada para la disrupción. Nada hace pensar que los bancos tradicionales cuenten con una imagen, confianza y reputación entre sus clientes que pueda servirles para blindarse ante una hipotética ofensiva de nuevos entrantes.

¿Puede internet terminar reemplazando a los bancos tradicionales? Por el momento, los bancos más proactivos en este sentido parecen enfocar el tema mediante adquisiciones de aquellas startups y compañías en las que ven modelos más provocativos o capaces de mezclar razonablemente bien con sus esquemas antiguos, pero… ¿es eso suficiente con esas iniciativas “fronterizas” alejadas del núcleo central de la actividad para mantener las posiciones en una industria en la que sin duda se avecina una fuerte disrupción?