Amazon hq2En septiembre del pasado año, Amazon anunció sus planes para abrir una segunda localización en los Estados Unidos, según ellos, al mismo nivel que su sede fundacional de Seattle, que está licitando mediante un sistema similar al de una subasta pública.

Automáticamente, ciudades de todo el país se pusieron a trabajar para optar a ser candidatas: las oficinas de Seattle son nada menos que 33 edificios, más de 750,000 metros cuadrados en los que trabajan más de 40,000 empleados directos de la compañía (se calculan unos 53,000 empleos indirectos), la gran mayoría altamente cualificados, que aportan a la ciudad mucho más que el gasto que hacen con los 25,700 millones de dólares de sus salarios: la compañía dedica 43 millones de dólares tan solo como pagos al sistema municipal de transportes de Seattle que entrega como como bonus a sus empleados. En el año 2016, se calcula que los visitantes a la compañía y a sus empleados supusieron un total de 233,000 noches de hotel. El impacto de la llegada de esa segunda sede de Amazon se considera potencialmente transformacional, incluso para ciudades de grandes dimensiones.

Semejantes dimensiones convierten esa segunda sede de la compañía, con una inversión directa calculada en unos cinco mil millones de dólares, en una auténtica golosina para cualquier ciudad: 238 de ellas presentaron su candidatura, de las que la compañía, en una primera criba, seleccionó veinte. Lógicamente, la compañía, que sabe de su atractivo, no se queda corta en sus demandas, que van desde localizaciones privilegiadas y bien comunicadas, hasta un sistema universitario fuerte capaz de suministrar talento, pasando por supuesto por incentivos fiscales de los gobiernos estatales y locales. La compañía tiene claro que el país necesita a Amazon más de lo que Amazon necesita al país, y está dispuesta a poner eso en valor, con todo lo que ello conlleva. Se ha convertido en uno de los mayores generadores de empleo a todos los niveles: cada uno de los eventos de reclutamiento de trabajadores anunciados por la compañía provoca aglomeraciones de miles de personas. Hablamos de una empresa dispuesta a comerse el mundo, y que en los Estados Unidos se ha convertido ya prácticamente en el modo de compra por defecto, lo que supone un enorme poder e  influencia de cara al futuro.

Así, Maryland ha ofrecido cinco mil millones de dólares en crédito fiscal y gastos de transporte, New Jersey ha llegado a los siete mil millones, y Columbus (Ohio) ofrece eliminar todos los impuestos sobre propiedades de Amazon durante durante quince años más una devolución en cash a la compañía de una parte de los impuestos pagados por sus empleados. Al hombre más rico del mundo, propietario de una de las compañías más valiosas del mundo, no le faltan novias ni incentivos.

Por otro lado, ¿qué ocurre cuando Amazon llega a la ciudad? ¿Qué efectos cabe esperar sobre el comercio local? Lógicamente, la llegada del gigante supone una prueba brutal de eficiencia, que los comercios tienen que superar bien integrándose con el sistema de fulfillment de la compañía (y aceptando sus condiciones), o intentando mantener su atractivo frente a ella, una tarea sin duda compleja. Por otro lado, la compañía tiene una cultura de marcada imbricación en lo local: alienta a sus trabajadores para que consuman en locales de la zona, no suele construir comedores para fomentar que utilicen los restaurantes y bares locales, y lleva a cabo numerosas acciones de construcción de comunidad. En general, nada indica que el comercio local de Seattle haya evolucionado a peor en los ya más de veinte años que la compañía lleva allí, o al menos, no más de lo que el comercio local ha podido sufrir en otras ciudades.

La llegada de Amazon parece un evento importantísimo para una ciudad, pero… ¿son los incentivos y privilegios que hay que utilizar para atraerla un uso razonable y adecuado del dinero público? Ninguna ciudad quiere quedarse fuera de la competición, pero, ¿cómo se siente un comerciante local cuando ve que su ciudad pone en juego millones de dólares para atraer a un gigante que, muy posiblemente, va a generar una importante tensión económica en su negocio? La idea no es sencilla, aunque lógicamente, tampoco viene de nuevas: para cualquiera que venda prácticamente cualquier cosa en los Estados Unidos, Amazon no es precisamente un desconocido: ya llevan años sintiendo la presión de su existencia. Pero que además vengan a tu ciudad supone, de buenas a primeras, condiciones logísticas mucho más competitivas: entregas de mercancía en una o dos horas, mejor propuesta de valor para Amazon Prime (lo que implica que más personas tratan de exprimir su suscripción adquiriendo más cosas en Amazon), o descuentos mucho más agresivos en muchos productos.

Racionalizar que la llegada de Amazon a tu ciudad supone un evento impresionante con potencial para cambiar su fisonomía y aportar a ella un importantísimo valor económico parece sencillo para las autoridades y políticos estatales y locales, y seguramente, tiene poca discusión de cara a la mayoría de los residentes, que ven con esperanza los puestos de trabajo y las oportunidades de crecimiento económico que puede generar. Por otro lado, supone procesos de gentrificación que pueden elevar los precios de las propiedades o los alquileres, y todo lo que supone la llegada de un colectivo importante de trabajadores con salarios elevados. Para el comercio local, sin embargo, la explicación y la venta de la idea tiene algunos problemas adicionales, tan complejos como lo que supone entender que venga o no venga, sus efectos los vas a sentir igual y si viene, al menos, obtendrás otros efectos positivos a cambio. En cualquier caso, tome Amazon la decisión que tome, esta nueva versión de la fiebre del oro aplicada al puntocom no deja de demostrar cómo de importantes se han vuelto determinadas compañías, y hasta qué punto definen y ejercen influencia sobre el entorno en que vivimos.

 

Beta testing

Los primeros usuarios que han podido instalar las tejas solares fabricadas por Tesla en sus domicilios han sido empleados de la compañía, que durante algún tiempo estarán encargados de informar de cualquier problema o incidencia asociada con su funcionamiento. La misma práctica ha sido utilizada en el caso del nuevo Model 3: la compañía comenzó a entregar los primeros vehículos priorizando a sus empleados, con la petición de que proporcionen feedback sobre su funcionamiento, y la regla de que no pueden revenderlos para obtener un beneficio.

Y Tesla no es la única compañía que lleva a cabo estas prácticas: GM acaba de anunciar que utilizará la flota de vehículos autónomos del servicio que adquirió el pasado año, Cruise, para que un grupo de empleados pueda utilizarlo de manera gratuita en todos sus desplazamientos por San Francisco. El sistema funciona igual que servicios como Uber o Lyft: mediante una app que abres, dices a donde quieres ir, y esperas a que un vehículo llegue a donde estás y te recoja. Vehículo que, como marca la ley, llevará todavía un conductor tras el volante para posibles casos de intervención de emergencia, pero que será conducido de manera autónoma la mayor parte del tiempo, y que será utilizado en exclusiva por empleados de GM.

La idea de utilizar a tus empleados como beta-testers de un producto o servicio no es especialmente novedosa, pero se está convirtiendo en tendencia y parece cobrar mucho más sentido en el caso de productos con un componente disruptivo, en el que puede resultar interesante contar con opiniones de usuarios reales previas al despliegue definitivo. En estos casos, además, los empleados podrán, sin duda, sentirse privilegiados: hablamos de productos con un componente importante de bragging rights: instalar en tu casa un techo solar estéticamente aceptable, una batería acumuladora y disfrutar antes que nadie de los ahorros que origina, o conducir un vehículo para el que hay una lista de espera de casi medio millón de personas, o tener la experiencia de la conducción autónoma antes que otros son las típicas experiencias que gusta tener, que gusta disfrutar y que gusta contar. Pero además, en el caso de los empleados, se produce un beneficio adicional cuando “el circulo se cierra”: independientemente de lo lejos o cerca que una persona pueda estar del producto final, de que esté en una labor de diseño, de fabricación o administrativa, la idea de poder disfrutar del fruto de tu trabajo antes que otros proporciona un sentimiento de propiedad, de vínculo con la compañía, de interiorización de la estrategia. Un hecho, el de ser de los primeros que puede probar el producto, que de cierta manera da sentido a lo que haces, a lo que te lleva a levantarte temprano por las mañanas para acudir a trabajar.

Para la compañía, por otro lado, las pruebas con empleados aportan un beneficio adicional: no es sencillo hacer betas cerradas sin que la información se filtre a los medios, un factor que puede resultar mucho más sencillo de controlar cuando se utilizan empleados, fieles y comprometidos con el éxito del lanzamiento. ¿Consejos? Comunica claramente a tus empleados lo que esperas de ellos, la importancia de su papel, la necesidad de la información que proporcionen de cara al éxito del lanzamiento y a la reducción de posibles costes posteriores (imaginemos, por ejemplo, que una prueba en beta con empleados permitiese evitar una posterior retirada de producto derivada de algún problema), así como a las oportunidades de innovación que puedan surgir en el futuro. Además, maneja adecuadamente el mix: no todos los empleados involucrados en el proceso deberían pertenecer al grupo que más familiaridad tiene con el producto o servicio, porque estarán obviamente más sesgados a la hora de probarlo que aquellos que lo hagan desde una posición de menor implicación, pero deberías ser transparente a la hora de decidir quiénes tienen derecho a participar: no quieres generar malos entendidos ni privilegios que puedan ser considerados como algún tipo de discriminación, y además, te interesa recoger la mayor variabilidad posible, pero manteniéndote razonablemente cerca de las características del grupo objetivo al que el producto o servicio va dirigido.

Trata de proporcionar a esos empleados una experiencia lo más parecida posible a la que tendrían en caso de no serlo: en ocasiones eso resulta muy complejo, como cuando el producto o servicio está destinado a ser comercializado a través de un canal indirecto, pero conviene tener en la cabeza que ese tipo de factores podrían afectar a la opinión generada, y por tanto, considerarlos como una variable importante. Y finalmente, sé generoso, pero con medida: la oportunidad de participar en este tipo de pruebas debe ser vista como un privilegio, como una oportunidad de acceder al producto o servicio que de otra manera requeriría una inversión de dinero, pero no debe ser completamente gratuita, porque eso produce o bien que se vea como desprovista de valor, o que se reduzca la tendencia a plantear quejas o problemas. Un equilibrio que puede no resultar sencillo, pero que si se lleva a cabo de la manera adecuada, puede llegar a suponer importantes beneficios.

 

IMAGE: Sergey Ilin - 123RFUn artículo en Fast Company, titulado Why innovative companies like Google are letting employees craft their own jobs, hace referencia al job crafting, una de las prácticas cada día más habituales en las compañías consideradas más innovadoras y que más tratan de mantener su capacidad para atraer y retener talento.

La gran verdad sobre los mercados de trabajo es que cada día resulta más complicado para las compañías convencer a los empleados verdaderamente buenos, aquellos que de verdad determinan su capacidad para mantenerse innovadoras o competitivas, para que decidan desarrollar su carrera profesional en ellas. Mientras en algunas compañías siguen teniendo la falsa impresión de que trabajar en ellas es una especie de “privilegio” que cualquiera al que le sea ofrecido aceptará sin pensarlo dos veces, otras, a pesar de su teórica buena reputación en ese sentido, han visto ya que la relación con los empleados es un mundo complejo, en el que las certidumbres son muy escasas, y en el que te puedes encontrar, sin excesivo preaviso, con que una persona que realmente considerabas clave en la organización decide poner rumbo a otra compañía, a veces por cuestiones, detalles o condiciones que afectan a su relación laboral que podría resultar muy sencillo modificar. En muchas ocasiones, transformar el trabajo que tienes en el trabajo que realmente desearías tener es algo que simplemente requiere unas buenas condiciones para el diálogo, para el entendimiento, y para la búsqueda de una adaptación a unas circunstancias cambiantes que tienen lugar a lo largo de la vida de todos los trabajadores.

En mercados de trabajo tan disfuncionales como el español, en los que una elevada tasa de desempleo ha llevado a muchos a pensar que hablamos de un mercado completamente sesgado hacia la oferta, donde los demandantes de empleo deben aceptar casi cualquier oportunidad, lo que en realidad se está dando es una pérdida neta de competitividad de las compañías, que en muchos casos se manifiestan sorprendidas del contraste cuando se ven obligadas, en virtud de un entorno cada vez más globalizado, a competir por el talento a nivel internacional. Así, para un número creciente de compañías, hablar de adaptarse a las condiciones especiales de horarios, flexibilidad, permisos parentales extendidos, trabajo desde casa o requerimientos especiales de material de trabajo empieza  resultar completamente normal si ello permite mejorar las condiciones de trabajo percibidas por la persona a la que interesa retener, mientras compañías de generaciones anteriores siguen pretendiendo ver al trabajador como a un fungible que siempre puede ser fácilmente sustituido por otro en caso de que, por razones que no se molestan en comprender, decida abandonar su puesto.

En muchas ocasiones, la decisión de un trabajador de incorporarse a un puesto o de seguir en él tiene que ver con “esos pequeños detalles”. La posibilidad de percibir una cierta independencia en la forma de trabajar, por ejemplo, es muy importante para trabajadores con responsabilidades más creativas, que saben que las musas no trabajan necesariamente de 9 a 5, sino cuando les viene buenamente en gana. Otros pueden, en función de necesidades cambiantes a lo largo de su vida, pasar a mirar a otras compañías bajo el síndrome de “la hierba es siempre más verde al otro lado de la valla”, a veces en función de otras personas que conocen y que les ofrecen una versión idílica de las condiciones en otras empresas, o simplemente del aburrimiento. Para una compañía, pensar que las condiciones que ofreció a un trabajador en un momento de su vida profesional van a ser completamente estables a lo largo del tiempo resulta cada vez más ilusorio: muchos cambiamos en nuestras prioridades a medida que crecemos, maduramos, tenemos hijos o estos se independizan y se van de casa. Situaciones que modifican nuestra forma de trabajar, nuestros enfoques, o la forma en que nos sentimos útiles. En esas circunstancias, las compañías capaces de ofrecer flexibilidad y de sacrificar determinados estándares en virtud de necesidades individuales – que cada uno prioriza como quiere en cada momento – son las que terminan ganando frente a aquellas que gestionan meramente “by the book”, mediante reglas fijas y rígidas, a la hora de atraer y retener a los buenos trabajadores. Una flexibilidad que, por otro lado, requiere de una comunicación y una transparencia adecuadas que eviten la aparición de supuestos agravios comparativos, situaciones injustas o envidias en función de las condiciones que cada trabajador, en un entorno necesariamente más variable, decide solicitar.

El job crafting requiere, obviamente, la gestión de entornos más complejos. Una gestión de horarios más flexible requiere del desarrollo de tecnologías que permitan que los trabajadores puedan desarrollar reuniones en entornos virtuales cuando no están disponibles físicamente en el mismo edificio sin que ello suponga un engorro o una molestia. Un entorno BYOD, Bring Your Own Device, requiere de una gran flexibilidad y saber hacer en el departamento de soporte para evitar que se convierta en un Bring Your Own Disaster. Trabajadores que requieren situaciones especiales en función de circunstancias especiales deben ser vistos no como privilegiados, sino como parte de una relación que tiene que tener sentido para ambas partes. Una mezcla de circunstancias culturales, tecnológicas y de actitud que deben ponerse de acuerdo para que la compañía sea capaz de ofrecer a todos un entorno lo más adecuado posible a sus deseos y circunstancias. Del trabajo como carga, al trabajo como oportunidad de realización personal.

Si no habías oído hablar de job crafting, vete poniéndolo en tu agenda. Hace veinte años, hablar de algunas de las condiciones que hoy algunos disfrutamos como parte inseparable de nuestro trabajo habría resultado implanteable. Dentro de otros veinte años, estas situaciones serán una parte habitual del panorama. Si no lo ves así, si tu departamento de gestión de personas no lo ve así, o si aún se denomina “departamento de recursos humanos”, como si los humanos pudiésemos ser reducidos a la categoría de “recursos” como si fuéramos “inmovilizado material”, preocúpate: el job crafting está aquí para quedarse, y va a dividir a las compañías entre aquellas en las que vale la pena trabajar y aquellas en las que no.