Souq.com logoLa noticia surgió el pasado día 23: algunas fuentes lanzaban la noticia de la adquisición de Souq.com, la página de comercio electrónico líder en los países árabes, por parte de Amazon, que a principio de este año había rechazado adquirirla. En esta ocasión, el precio, 650 millones de dólares por una compañía que algunos valoran en torno a los mil millones, parecía satisfacer a ambas partes, y la transacción se daba por prácticamente hecha.

Hoy, sin embargo, surge la sorpresa: Emaar Malls, la propietaria de algunos de los centros comerciales más grandes de Dubai, anuncia su interés por adquirir Souq.com y eleva la oferta a 800 millones de dólares. Souq.com, co-fundada y dirigida por Ronaldo Mouchawar, había encomendado la búsqueda de un comprador para una participación significativa en la compañía a Goldman Sachs el pasado año.

¿Qué refleja este súbito interés en hacerse con un competidor significativo en el comercio electrónico? Para Amazon, básicamente, un “más de lo mismo”: las operaciones de la compañía en la región han estado creciendo significativamente en los últimos tiempos, pero la adquisición de Souq.com, un competidor local exitoso, representarían un atajo para lograr el dominio de una manera mucho mas rápida, con todo lo que ello conlleva, en una zona en la que no faltan contendientes con capacidad de expansión, desde la india Flipkart hasta Noon.com, lanzada por el fondo soberano saudí y por Emaar Malls.

Para Emaar Malls, la adquisición supondría una entrada fuerte en el comercio electrónico que se uniría al lanzamiento de Noon.com, y que le permitiría pasar a ser un competidor relevante en un ámbito que podría complementar su posición en comercio tradicional, o incluso intentar la búsqueda de sinergias entre compra online y la red de tiendas físicas. El caso de Souq.com, que además de ser una plataforma de comercio electrónico, cuenta con iniciativas importantes en el ámbito de la logística y de los medios de pago, representa una oportunidad muy importante para una compañía que hasta ahora no contaba prácticamente con experiencia en ese ámbito.

Por otro lado, todo indica que Amazon trabaja cada día más en la combinación de su plataforma online con localizaciones físicas destinadas a una amplia variedad de temas, desde la exploración de los supermercados sin cajeros mediante Amazon Go, hasta patentes registradas para sistemas de logística futuristas que podrían tener muy buen encaje para su puesta en marcha en el entorno de los países árabes (donde los shopping malls representan ya una parte muy implantada de la vida social y cultural, y donde la posibilidad del uso de drones cuenta claramente con más adeptos y menos restricciones), además de conceptos para la fusión de tiendas físicas con puntos de recogida o la apertura de tiendas físicas para determinadas categorías de producto.

Todo indica que no estamos viviendo la lucha entre el comercio tradicional y el electrónico, sino más bien una evolución hacia una progresiva fusión de los mismos en un todo, en un conglomerado de opciones que incluyen caminos mixtos de diversos tipos. Cada vez más competidores exploran posibilidades como la adquisición en la red unida a la posibilidad de recogida o devolución en tiendas físicas, una tendencia que cada vez más se extiende a más categorías. Visto así, Souq.com podría representar ese paso para un retailer tradicional interesado en hacerse con una posición sólida en el entorno online, o una expansión de capacidad para un competidor online interesado en ir avanzando y explorando cada vez más el entorno físico. En cualquier caso, convergencia. Veremos cómo termina la jugada.

 

Souq.com logoLa noticia surgió el pasado día 23: algunas fuentes lanzaban la noticia de la adquisición de Souq.com, la página de comercio electrónico líder en los países árabes, por parte de Amazon, que a principio de este año había rechazado adquirirla. En esta ocasión, el precio, 650 millones de dólares por una compañía que algunos valoran en torno a los mil millones, parecía satisfacer a ambas partes, y la transacción se daba por prácticamente hecha.

Hoy, sin embargo, surge la sorpresa: Emaar Malls, la propietaria de algunos de los centros comerciales más grandes de Dubai, anuncia su interés por adquirir Souq.com y eleva la oferta a 800 millones de dólares. Souq.com, co-fundada y dirigida por Ronaldo Mouchawar, había encomendado la búsqueda de un comprador para una participación significativa en la compañía a Goldman Sachs el pasado año.

¿Qué refleja este súbito interés en hacerse con un competidor significativo en el comercio electrónico? Para Amazon, básicamente, un “más de lo mismo”: las operaciones de la compañía en la región han estado creciendo significativamente en los últimos tiempos, pero la adquisición de Souq.com, un competidor local exitoso, representarían un atajo para lograr el dominio de una manera mucho mas rápida, con todo lo que ello conlleva, en una zona en la que no faltan contendientes con capacidad de expansión, desde la india Flipkart hasta Noon.com, lanzada por el fondo soberano saudí y por Emaar Malls.

Para Emaar Malls, la adquisición supondría una entrada fuerte en el comercio electrónico que se uniría al lanzamiento de Noon.com, y que le permitiría pasar a ser un competidor relevante en un ámbito que podría complementar su posición en comercio tradicional, o incluso intentar la búsqueda de sinergias entre compra online y la red de tiendas físicas. El caso de Souq.com, que además de ser una plataforma de comercio electrónico, cuenta con iniciativas importantes en el ámbito de la logística y de los medios de pago, representa una oportunidad muy importante para una compañía que hasta ahora no contaba prácticamente con experiencia en ese ámbito.

Por otro lado, todo indica que Amazon trabaja cada día más en la combinación de su plataforma online con localizaciones físicas destinadas a una amplia variedad de temas, desde la exploración de los supermercados sin cajeros mediante Amazon Go, hasta patentes registradas para sistemas de logística futuristas que podrían tener muy buen encaje para su puesta en marcha en el entorno de los países árabes (donde los shopping malls representan ya una parte muy implantada de la vida social y cultural, y donde la posibilidad del uso de drones cuenta claramente con más adeptos y menos restricciones), además de conceptos para la fusión de tiendas físicas con puntos de recogida o la apertura de tiendas físicas para determinadas categorías de producto.

Todo indica que no estamos viviendo la lucha entre el comercio tradicional y el electrónico, sino más bien una evolución hacia una progresiva fusión de los mismos en un todo, en un conglomerado de opciones que incluyen caminos mixtos de diversos tipos. Cada vez más competidores exploran posibilidades como la adquisición en la red unida a la posibilidad de recogida o devolución en tiendas físicas, una tendencia que cada vez más se extiende a más categorías. Visto así, Souq.com podría representar ese paso para un retailer tradicional interesado en hacerse con una posición sólida en el entorno online, o una expansión de capacidad para un competidor online interesado en ir avanzando y explorando cada vez más el entorno físico. En cualquier caso, convergencia. Veremos cómo termina la jugada.

 

Pensar solo en el precio es simplificar burdamente las opciones de la compra online - El Correo de ÁlavaHoy estuve en Vitoria-Gasteiz, abriendo las VII jornadas de Urban Commerce (pdf) organizadas por el Ayuntamiento de la ciudad, con la clara misión de empezar con lo más general para que, en el resto de la jornada, se fuese profundizando más en algunos de los temas mencionados.

Mi idea era la de abrir boca con un desafío claro: los cambios son rapidísimos, brutales, y no existe la opción de adaptarse a ellos o no: están aquí para quedarse, y lo fundamental no solo es conocerlos y aprender a moverse en ese nuevo entorno redefinido por la tecnología, sino además, ser capaz de desaprender de los modelos anteriores. Puedes ser buenísimo haciendo algo, pero tendrás que tener la agilidad de replantearte muchas de las cosas que hacías si quieres adaptarte a unos tiempos que se mueven a toda velocidad y que nos afectan en prácticamente todo lo que hacemos. Como comenté tras la jornada en Twitter, “desaprender es cada día más importante… nuestro freno no es la comprensión de los modelos nuevos, sino el abandono de los modelos antiguos”.

Contar este tipo de cosas, “amenazar” con la llegada de gigantes como Amazon o Facebook, hablar de por qué no debemos confiar en las non-market strategies como esperar la protección del legislador o de los jueces, y hacerlo sin quedar como “el malo de la película” o “el mensajero portador de malas noticias” supone un reto muy interesante: por un lado, es importante no minimizar el desafía. Por otro, tienes que dejar huecos a la esperanza, a transmitir que adaptarse es posible, que demostrar voluntad de adaptación es fundamental, y que muchas ventajas competitivas se construyen sobre ese deseo de aprovecharlo todo, herramienta a herramienta e interacción a interacción, para hacer tu trabajo lo mejor posible.

El Correo de Álava publica hoy esta entrevista que me hicieron hace dos días, con algunas preguntas motivadas por la jornada, bajo el título “Pensar solo en el precio es simplificar burdamente las opciones de la compra online” (pdf):

P. ¿Cuáles considera que son los cambios más relevantes que se han producido en la relación vendedor-cliente en los últimos años?

R. La relación vendedor – cliente se altera drásticamente a partir del momento en que las herramientas de la web permiten que todos podamos disponer de un canal de comunicación propio, que todos seamos, en cierto sentido, un medio de comunicación. El cambio se produce en todos los sentidos: un mal servicio o un mal producto pasa rápidamente a ser objeto de quejas en las redes sociales, quejas que pueden disuadir a otros clientes que podrían haber optado por él. Pero al revés también ocurre: una buena experiencia, un descuento sustancioso o un buen trato puede hacer que los elogios en las redes lleven a muchas personas a intentar obtener una experiencia similar, con todo lo que ello puede tener de bueno o de complejo. Nada hay más potente que la recomendación de alguien a quien conocemos y en quien confiamos, mucho más que la publicidad tradicional.

P. En un contexto de absoluta conectividad, en el que puedes entrar en un establecimiento tocar una prenda y, al mismo tiempo, verla a través del móvil en otro color o tamaño ¿se puede seguir sosteniendo la idea de que el consumidor que no compra por internet actúa así porque desconfía y prefiere llevárselo al momento?

R. La idea de que el consumidor tiene “miedo” a internet es del siglo pasado. A estas alturas, hasta los abuelos preguntan a sus nietos cómo aprovechar las ventajas de la red y se entregan sin problemas a la idea de recibir en su casa productos que antes bajaban a comprar a la calle, o que simplemente no podían obtener fácilmente. Aunque muchos medios tradicionales hicieron un esfuerzo muy grande con sensacionalismo, amarillismo y poco rigor para que muchos consumidores pensasen que en internet había un hacker colgado en cada poste, hoy la idea resulta anacrónica y absurda. El consumidor tiene sus ideas y preferencias, y la compra por internet forma ya una parte esencial de sus opciones.

P. ¿Cómo están contrarrestando las grandes compañías aspectos como el de la entrega a domicilio? He leído en su blog que Amazon estaría estudiando la entrega con acceso restringido al domicilio del comprador cuando éste no se encuentre en casa. Vamos, usar dispositivos que permitirían abrir la puerta de casa o del garaje. ¿No es ir demasiado lejos?

R. Amazon intenta todo aquello que el mercado le permite intentar, y lo pone a prueba constantemente. No conozco ninguna compañía con semejante obsesión por los datos y por la retroalimentación: todo lo que hacen es un test A/B, en el que dividen a los usuarios en dos grupos, les plantean dos opciones, y comprueban constantemente cuál de las dos funciona mejor y genera una preferencia mayor. Amazon, como muchas otras compañías online, es capaz de generar auténtica fidelidad y confianza mediante políticas de devolución sin preguntas ni condiciones, tarifas planas que incentivan el consumo o recomendaciones de producto que coinciden con lo que el consumidor deseaba, y todo ello no mediante personas, sino mediante algoritmos de inteligencia artificial.

P. Teniendo en cuenta la capacidad de estas grandes empresas y, desde esa óptica, sus mayores opciones de innovar, ¿el comerciante puede competir sólo especializándose en la venta de un tipo de producto?

R. El comerciante tiene que competir con sentido común, aprovechando las opciones que la tecnología le ofrece y planteándose cuál es la mejor manera de que aquellos que puedan querer su producto o servicio puedan obtenerlo adecuadamente. No tiene ningún sentido enrocarse en la forma tradicional de hacer las cosas… salvo que el cliente realmente prefiera la forma tradicional de hacer las cosas, y aún así, seguro que el uso de la tecnología permitirá mejorar algunos de los aspectos del negocio. Vivir en el siglo pasado nunca fue una opción recomendable para nadie.

P. ¿La búsqueda del mejor precio continúa siendo la baza de la compra online o el cambio en los hábitos, la experiencia de toda una generación, lo ha convertido en parte de su rutina?

R. Quienes creen que en internet es todo cuestión de precio se equivocan de lado a lado. Internet ofrece tantas opciones como personas hay en ella, hay muchos consumidores que prefieren pagar más por determinados productos o servicios si con ello aseguran un tratamiento o unas condiciones determinadas. Pensar solo en precio es simplificar burdamente las opciones que nos ofrece una herramienta poderosísima.

P. Estamos viviendo en una época en la que estar en la red tiene carácter obligatorio. ¿Considera que en el caso del comercio tradicional esta vía puede ser una tabla de salvación?

R. No solo es que internet tenga carácter obligatorio, es que hay que entenderlo como un elemento fundamental del ecosistema, y utilizarlo para todo aquello que permita generar una ventaja competitiva o para nuestros clientes. El comercio tradicional tiene que repensar su actividad y reinterpretarla a la luz de la red, incorporando todos aquellos elementos que tengan sentido. No se trata, como algunos decían absurdamente en los ’90, que internet nos convierta en multinacionales, porque es muy posible que eso no tenga ningún sentido para muchos, pero sí que nos permite mantener una interacción de más calidad, hacernos más conocidos, generar fidelidad o prestar mejor servicio. Y si eso se puede hacer y no resulta prohibitivamente caro, no hacerlo implica incurrir en un lucro cesante.

P. Instagram se está convirtiendo en una plataforma-escaparate que aporta quizás mayores opciones de promoción comercial para los establecimientos a pie de calle. ¿Se está agotando Facebook como plataforma ‘para todo’? ¿Cree que esta es la red más adecuada?

R. Facebook es perfectamente consciente de la evolución del mercado, de ahí que comprase Instagram, que comprase WhatsApp y que intentase hacerse con Snapchat. Los intereses y gustos de las personas son cambiantes, Facebook lo sabe, e intenta adaptarse a ello mediante evolución y adquisiciones, y lo hace, a juzgar por los resultados, fantásticamente bien. Es un canal con enormes posibilidades para el comercio tradicional.

P. Sobrevivirá aquel negocio que no sepa compatibilizar de forma adecuada su presencia en la red y una atención física personalizada.

R. Sobrevivirán aquellos negocios que tengan el sentido común necesario como para incorporar la tecnología sin perder sus elementos definitorios fundamentales, aquello que les diferencia o les permite sostener algún tipo de ventaja competitiva. Si la panadería del barrio tiene el mejor pan en diez kilómetros a la redonda, no tiene por qué cerrar si no está en internet, pero seguramente podrá extraer mucho valor de la red si la usa de la manera adecuada.

P. Pilar Zorrilla hacía referencia en una entrevista a este mismo periódico que están surgiendo conceptos de tienda tipo ‘showroom’ en la que se ve físicamente el producto, pero la compra efectiva solo puede realizarse on line. Son, en cierto sentido, solo un escaparate que requiere un esfuerzo inversor menor. ¿Avanzaría en esa dirección el futuro del comercio tradicional?

R. No existe una única dirección de avance. Hay tiendas que se benefician de que el cliente busque en internet pero finalmente compre en el canal físico para acceder antes al producto, o para tenerlo en la mano y verlo directamente (webrooming), del mismo modo que existe el efecto contrario, personas que bajan a la tienda física, ven un producto, lo prueban, lo tocan, y finalmente suben a casa y lo adquieren a través de internet a mejor precio (showrooming). En torno a ese tipo de fenómenos se pueden desarrollar todo tipo de estrategias, y si tienen sentido, pueden convertirse en ventajas.

 

 

Jet.com - Walmart?Hablamos de Jet.com hace algo más de un año, debido a la enorme cobertura mediática que estaba teniendo la iniciativa de supermercado online creada por Marc Lore tras finalizar su acuerdo de non-compete con Amazon tras la venta de Diapers.com. Antes de vender ni un dólar, el proyecto ya acumulaba 220 millones en financiación y una valoración de 600 millones de dólares gracias fundamentalmente a la reputación de su creador.

Desde entonces, el proyecto ha ido evolucionando: ha eliminado el concepto de club de compra al que había que pagar por pertenencia, ha tenido problemas con otros distribuidores a los que enlazaba desde su página con la promesa de comisiones a los usuarios que hiciesen clic, y ha quemado más de 500 millones de dólares en su primer año, con lo que ha tenido que acudir a rondas adicionales de financiación para no quedarse sin cash, ahora a una valoración de 1,550 millones. En declaraciones del propio Marc Lore, el supermercado ya no aspira a destronar a Amazon, sino a hacerse con un puesto razonable en un negocio, el de la distribución, que nunca ha sido un “todo al ganador”.

Ahora, están surgiendo rumores que hablan de una posible adquisición de Jet.com por parte del gigante de la distribución norteamericana Walmart, que como la inmensa mayoría de los supermercados tradicionales, no parece terminar de encontrar su sitio en la red sin perder para ello cantidades significativas de dinero en cada transacción. La valoración de la que se habla, $3,000 millones, duplica la recientemente utilizada en la última ronda de financiación, y es un precio muy elevado por una compañía que aún no ha probado nada en su funcionamiento – en diciembre de 2015 vendió escasamente 33 millones, en mayo de 2016 lo triplicó para llegar a los 90, pero aún son cifras de facturación muy bajas para la industria – y que está gastándose más de 20 millones al mes solo en publicidad para atraer compradores a su página.

Sin embargo, la transacción para Walmart podría tener sentido. La compañía tiene delante a un emprendedor al que ya hace algunos años intentó comprar Diapers.com por $600 millones, para encontrarse con que Amazon terminaba llevándoselo a cambio de una oferta menor, $540 millones, tras maniobrar agresivamente con los precios de su categoría de producto. Para Walmart, la posible adquisición de Jet.com tiene, por tanto, algo de segunda oportunidad, y no deja de suponer la posibilidad de incorporar a un equipo con experiencia en venta online, a un pure player que podría posiblemente mejorar su oferta apalancándose en el volumen de su empresa matriz. Después de varios años intentándolo, Walmart ha conseguido vender 14,000 millones a través de la red, comparados con los casi cien millones de ventas de Amazon (excluyendo AWS). Hoy, la posibilidad de que Walmart, con un crecimiento negativo en su división online, llegue en algún momento a alcanzar a una Amazon que crece al 30% y es responsable ella sola de la mitad del crecimiento del comercio electrónico en los Estados Unidos, resulta completamente impensable.

La posibilidad de adquirir Jet.com y, sobre todo, de atar a su fundador para que permanezca en la compañía podría resultar atractiva para un gigante que parece incapaz de trasladar a la red su supremacía fuera de ella, y que ve que con Jet.com adquiriría activos tecnológicos que muy posiblemente le costaría mucho tiempo y dinero desarrollar por sí misma. La evolución de la posible transacción va a ser sin duda seguida con cuidado por muchos gigantes de la distribución en otros países, que están en su mayoría pasando por una experiencia similar a la de Walmart: lanzándose al negocio online por necesidad, pero sin tener claro cómo financiar toda esa parte del negocio y de las operaciones que antes hacían los clientes completamente gratis, y que ahora alguien tiene que pagar. Que podamos adquirir nuestra cesta de la compra a través de la red en un supermercado tradicional no es importante, lo verdaderamente importante es si esa operación es rentable para ese supermercado, o si simplemente la financian porque no les queda más remedio y porque el volumen total de transacciones online es aún escaso. El negocio online es muy distinto al tradicional, dominarlo exige otro tipo de expertise, y hacerse con un competidor que cuenta con él puede ser una opción razonable, pero como siempre con las adquisiciones, todo dependerá de cómo se haga de bien la integración posterior…

 

Amazon Prime Day 2016Amazon celebra hoy su segundo Amazon Prime Day, llamado a ser uno de los mayores eventos del comercio electrónico junto con otras citas similares como ese asiático Singles’ Day que el año pasado fue capaz de generar unas ventas de 14,300 millones de dólares en 24 horas con un crecimiento del 60% con respecto al año anterior. La primera edición de la cita fue el año pasado, supuestamente como una forma de conmemorar el vigésimo aniversario de la compañía. Sin embargo, tras comprobar que los resultados en ventas del día excedían a los del conocido Black Friday, una de las citas comerciales más importantes de los Estados Unidos y sujeto cada vez más a una obvia vocación globalizadora, se tomó la decisión de convertirlo en un evento anual.

Para la compañía, contar con una cita como el Amazon Prime Day supone, en primer lugar, la oportunidad de darle un impulso a la rotación del inventario en sus almacenes: la cita funciona como una sucesión constante de ofertas de las cuales algunas se plantean como permanentes a lo largo de todo el día, y otras son de tipo flash, por un tiempo determinado o hasta que se agoten las unidades disponibles, lo que permite tomar decisiones en tiempo real a la luz de los datos de venta y mover de sus estanterías aquellos artículos que pudiesen llevar más tiempo allí.

Pero más allá de plantearlo como unas rebajas, el verdadero interés de Amazon es el hecho de que el Amazon Prime Day es, como su nombre indica, un evento abierto únicamente a aquellos que posean una suscripción a Amazon Prime (en España es Amazon Premium), usuarios que pagamos una tarifa plana anual por obtener una serie de servicios que van desde el acceso a condiciones ventajosas en la logística, a acceso a los catálogos de contenidos de Amazon o a ofertas especiales. Para la compañía, los suscriptores de Prime son un auténtico filón, con un crecimiento muy fuerte en general pero, sobre todo, en hogares de ingresos elevados, que además se acompaña con un incremento muy fuerte (casi el doble) del consumo medio por hogar. A partir del momento en que una familia comienza a pagar la suscripción a Amazon Prime, la compañía tiene claro que la fidelidad se incrementa por un efecto de intento de aprovechamiento de la tarifa plana de logística, y la renovación al final del año, configurada como automática, está prácticamente asegurada. En una compañía tan profundamente analítica como Amazon, el impacto de este tipo de cuestiones no es algo intuitivo sino claramente refrendado por datos, de ahí lo significativo del hecho de que el Prime Day haya pasado de ser un evento aislado a convertirse en una cita anual.

Visto así, el Amazon Prime es, por un lado, una manera de tratar de consolidar una cita con el comercio electrónico muy similar a las del comercio tradicional, pero por otro, una forma de hacer más atractiva la propuesta de valor de una suscripción en la que la compañía, claramente, se juega mucho.