IMAGE: Kirsty Pargeter - 123RFLas últimas noticias en el panorama logístico indican una tendencia cada vez más significativa: el intento de desarrollo de nuevas plataformas, operadores y canales apoyados por los gigantes del comercio electrónico, que permitan hacer frente a las carencias y problemas que les generan en sus operaciones los operadores logísticos tradicionales.

La reciente adquisición de Amazon en el Medio Oriente, Souq, anuncia a su vez la compra de Wing.ae, una plataforma de agregación y gestión de operadores logísticos, con el fin de consolidar en la región sus capacidades para la logística de entrega en el mismo día o al día siguiente, habitual en Amazon Prime. El enorme éxito del comercio electrónico en los países árabes se debe en gran medida a factores climáticos y culturales, pero se encuentra con unas infraestructuras no siempre ideales, y con un panorama de proveedores tradicionales no especialmente enfocados a la provisión de servicios al nivel que las compañías demandan. La llegada a la región, a través de Souq.com, de un monstruo como Amazon, que lleva a cabo el 43% de todas las ventas online y envía nada menos que 1.6 millones de paquetes al día en todo el mundo, supone una enorme presión para los operadores logísticos tradicionales: nadie quiere perderse el negocio del gigante, pero sin duda, este impone un volumen y unos márgenes que implican importantes tensiones en la estructura de estas compañías para poder preservar su rentabilidad.

Otra compañía, Best, respaldada por el otro gran gigante mundial del comercio electrónico, Alibaba, anuncia su salida a bolsa en los Estados Unidos, donde tratará de levantar 932 millones de dólares. La compañía, basada en Hangzhou y dirigida por Johnny Chou, anteriormente presidente de Google en China, se uno a otros cuatro grandes operadores chinos que han salido a bolsa recientemente, tres de ellos en el mercado chino y otro más en el norteamericano, con el fin de captar recursos para enfrentarse a las demandas de inmediatez y calidad de servicio impuestas por el comercio electrónico.

Las tensiones que el desarrollo y adopción del comercio electrónico impone a los operadores logísticos tradicionales se están dejando ver en la práctica totalidad de los mercados: en España se han publicado recientemente noticias hablando sobre el malestar de las compañías a la hora de trabajar con Amazon, y sobre las posibles intenciones de la compañía de adquirir alguna compañía o crear un servicio logístico propio. Para las compañías de comercio electrónico, la logística se convierte en prácticamente todos los casos en la mayor fuente de quejas y problemas con los clientes: al incrementarse el volumen, los operadores amplían el número de envíos por ruta, obligando a sus repartidores a incurrir en mala prácticas como la de saltarse envíos argumentando que no había nadie en el domicilio. Por su parte, Amazon ya ha experimentado con la creación de servicios logísticos propios en algunos países para su Amazon Fresh, plantea hacerlo de una manera más intensa en los Estados Unidos tras la adquisición de Whole Foods, y plantea incorporar nuevos almacenes, canales y posibilidades, como el reparto mediante drones, para determinadas opciones.

El reparto aéreo, de hecho, se anuncia como una de las fuentes más importantes de innovación en logística, y Amazon pretende posicionarse fuertemente en ese canal: su servicio con drones autónomos en los alrededores de Londres ya está operativo en modo de pruebas con clientes y productos reales desde diciembre del pasado 2016, y la compañía ha patentado metodologías muchísimo más futuristas que incluyen edificios a modo de colmenas de las que entran y sales drones en áreas metropolitanas, y hasta almacenes flotantes con aspecto de zepelines desde los que bajan los drones a los domicilios de los clientes. Futurista o no, todo indica que la logística de proximidad está pasando de ser un servicio basado en redes de repartidores, motos y furgonetas, para pasar a ser un negocio en el que la tecnología juega un papel cada vez más importante, con cada vez más drones y vehículos autónomos, una situación que podría pillar en fuera de juego a muchos de los competidores tradicionales a poco que se descuiden.

Para compañías como Amazon o Alibaba, el interés de crear su propia logística frente a trabajar con proveedores externos es relativo: el negocio no es sencillo, exige grandes inversiones y un importante nivel de expertise. Sin embargo, la criticidad del mismo en su negocio y los problemas que genera depender de los servicios de un tercero podrían impulsar esas iniciativas, que probablemente seguirían la misma dinámica que la compañía norteamericana ha seguido en otras ocasiones: primero crear el servicio para sí misma, y posteriormente abrirlo a terceros en modo plataforma. Para los competidores tradicionales, un compromiso complejo: tratar de estar a la altura de las nuevas demandas que impone el servicio en una hora o en el mismo día que demanda el cliente del comercio electrónico, o ver cómo surgen nuevos operadores creados o alimentados por los gigantes de esa industria. La logística, en un contexto de tecnologías completamente renovadas, se dispone a enfrentarse a su momento de la verdad.

 

SMS de El Corte InglésAyer, un sábado tranquilo, nos dimos cuenta a media tarde de que una amiga venía a comer al día siguiente y no habíamos comprado un regalo que le queríamos hacer. Sabíamos que estaba disponible en El Corte Inglés, así que probamos en su página web. Encontramos el artículo, y la página afirmaba que lo podía entregar en menos de dos horas. Ante mi absoluta incredulidad, a pesar del tradicional retraso histórico de los grandes almacenes líderes en España con respecto al comercio electrónico y de algunas malas experiencias anteriores con ellos, decidimos darle otra oportunidad.

La secuencia de SMS capturada en la ilustración muestra el resultado: pedido hecho a las 15:56, y recibido en casa a las 17:38. Menos de dos horas. Sin incidencias ni problemas de ningún tipo.

Para los que tenemos ya una cierta edad, este tipo de cosas dejan de entrar dentro de la categoría “comercio electrónico”, “e-commerce” o “logística”, y pasan a estar incluidas dentro del epígrafe “magia”. Por supuesto, lo primero es felicitar a El Corte Inglés, una organización con casi ochenta años de antigüedad, porque parece que va siendo capaz de adaptarse a los tiempos, y a hacer frente a las impresionantes demandas impuestas por el actual panorama competitivo. Hasta hace no mucho, El Corte Inglés parecía un ejemplo claro de “efecto Woolworth“, la cadena norteamericana que fue incapaz de modernizarse, envejeció con sus clientes y terminó cerrando.

Con la llegada de Amazon a España en septiembre de 2011, el sector de la distribución se ha puesto completamente patas arriba. La presión a la que Amazon ha sometido a esa industria, con logística cada vez más rápida y ventanas de reparto cada vez más precisas, llegó a un límite insostenible con el lanzamiento de Amazon Prime Now en Madrid y Barcelona: un número creciente de personas empezaron a darse cuenta de que resultaba perfectamente posible hacer un pedido, y tenerlo en casa en menos de dos horas.

La logística en dos horas se está convirtiendo rápidamente en el nuevo estándar, en lo que el consumidor espera encontrar: hacer clic en una página, y abrir la puerta al repartidor al cabo de un ratito, con todo lo que ello conlleva en términos de presión para unos operadores logísticos que se encuentran en la tesitura de afrontar una revolución en su cadena de valor, o arriesgarse a una serie de posibles integraciones verticales. Y el escenario que viene, con el reparto mediante dronesla revolución que supondrán los vehículos autónomos, promete cambios aún más agresivos que forzarán a la industria a competir de manera todavía más agresiva. La logística de nueva generación es el nuevo estándar competitivo, y si tu compañía no es capaz de ponerla en marcha, es posible que termines quedándote fuera del mercado. Queremos lo que queremos, y lo queremos ya.

En su momento, cuando Amazon llegó a España en septiembre de 2011, lo dije bien claro: “¡bendita competencia!” Hace no mucho tiempo, la posibilidad de que una compañía tradicional como El Corte Inglés avanzase en comercio electrónico y logística hasta el punto de conseguir un reparto en dos horas se antojaba completamente inalcanzable. Ayer sábado, comprobé directamente que ya es capaz de conseguirlo. Dios bendiga a Amazon y a la competencia…

 

Souq.com logoLa noticia surgió el pasado día 23: algunas fuentes lanzaban la noticia de la adquisición de Souq.com, la página de comercio electrónico líder en los países árabes, por parte de Amazon, que a principio de este año había rechazado adquirirla. En esta ocasión, el precio, 650 millones de dólares por una compañía que algunos valoran en torno a los mil millones, parecía satisfacer a ambas partes, y la transacción se daba por prácticamente hecha.

Hoy, sin embargo, surge la sorpresa: Emaar Malls, la propietaria de algunos de los centros comerciales más grandes de Dubai, anuncia su interés por adquirir Souq.com y eleva la oferta a 800 millones de dólares. Souq.com, co-fundada y dirigida por Ronaldo Mouchawar, había encomendado la búsqueda de un comprador para una participación significativa en la compañía a Goldman Sachs el pasado año.

¿Qué refleja este súbito interés en hacerse con un competidor significativo en el comercio electrónico? Para Amazon, básicamente, un “más de lo mismo”: las operaciones de la compañía en la región han estado creciendo significativamente en los últimos tiempos, pero la adquisición de Souq.com, un competidor local exitoso, representarían un atajo para lograr el dominio de una manera mucho mas rápida, con todo lo que ello conlleva, en una zona en la que no faltan contendientes con capacidad de expansión, desde la india Flipkart hasta Noon.com, lanzada por el fondo soberano saudí y por Emaar Malls.

Para Emaar Malls, la adquisición supondría una entrada fuerte en el comercio electrónico que se uniría al lanzamiento de Noon.com, y que le permitiría pasar a ser un competidor relevante en un ámbito que podría complementar su posición en comercio tradicional, o incluso intentar la búsqueda de sinergias entre compra online y la red de tiendas físicas. El caso de Souq.com, que además de ser una plataforma de comercio electrónico, cuenta con iniciativas importantes en el ámbito de la logística y de los medios de pago, representa una oportunidad muy importante para una compañía que hasta ahora no contaba prácticamente con experiencia en ese ámbito.

Por otro lado, todo indica que Amazon trabaja cada día más en la combinación de su plataforma online con localizaciones físicas destinadas a una amplia variedad de temas, desde la exploración de los supermercados sin cajeros mediante Amazon Go, hasta patentes registradas para sistemas de logística futuristas que podrían tener muy buen encaje para su puesta en marcha en el entorno de los países árabes (donde los shopping malls representan ya una parte muy implantada de la vida social y cultural, y donde la posibilidad del uso de drones cuenta claramente con más adeptos y menos restricciones), además de conceptos para la fusión de tiendas físicas con puntos de recogida o la apertura de tiendas físicas para determinadas categorías de producto.

Todo indica que no estamos viviendo la lucha entre el comercio tradicional y el electrónico, sino más bien una evolución hacia una progresiva fusión de los mismos en un todo, en un conglomerado de opciones que incluyen caminos mixtos de diversos tipos. Cada vez más competidores exploran posibilidades como la adquisición en la red unida a la posibilidad de recogida o devolución en tiendas físicas, una tendencia que cada vez más se extiende a más categorías. Visto así, Souq.com podría representar ese paso para un retailer tradicional interesado en hacerse con una posición sólida en el entorno online, o una expansión de capacidad para un competidor online interesado en ir avanzando y explorando cada vez más el entorno físico. En cualquier caso, convergencia. Veremos cómo termina la jugada.

 

Souq.com logoLa noticia surgió el pasado día 23: algunas fuentes lanzaban la noticia de la adquisición de Souq.com, la página de comercio electrónico líder en los países árabes, por parte de Amazon, que a principio de este año había rechazado adquirirla. En esta ocasión, el precio, 650 millones de dólares por una compañía que algunos valoran en torno a los mil millones, parecía satisfacer a ambas partes, y la transacción se daba por prácticamente hecha.

Hoy, sin embargo, surge la sorpresa: Emaar Malls, la propietaria de algunos de los centros comerciales más grandes de Dubai, anuncia su interés por adquirir Souq.com y eleva la oferta a 800 millones de dólares. Souq.com, co-fundada y dirigida por Ronaldo Mouchawar, había encomendado la búsqueda de un comprador para una participación significativa en la compañía a Goldman Sachs el pasado año.

¿Qué refleja este súbito interés en hacerse con un competidor significativo en el comercio electrónico? Para Amazon, básicamente, un “más de lo mismo”: las operaciones de la compañía en la región han estado creciendo significativamente en los últimos tiempos, pero la adquisición de Souq.com, un competidor local exitoso, representarían un atajo para lograr el dominio de una manera mucho mas rápida, con todo lo que ello conlleva, en una zona en la que no faltan contendientes con capacidad de expansión, desde la india Flipkart hasta Noon.com, lanzada por el fondo soberano saudí y por Emaar Malls.

Para Emaar Malls, la adquisición supondría una entrada fuerte en el comercio electrónico que se uniría al lanzamiento de Noon.com, y que le permitiría pasar a ser un competidor relevante en un ámbito que podría complementar su posición en comercio tradicional, o incluso intentar la búsqueda de sinergias entre compra online y la red de tiendas físicas. El caso de Souq.com, que además de ser una plataforma de comercio electrónico, cuenta con iniciativas importantes en el ámbito de la logística y de los medios de pago, representa una oportunidad muy importante para una compañía que hasta ahora no contaba prácticamente con experiencia en ese ámbito.

Por otro lado, todo indica que Amazon trabaja cada día más en la combinación de su plataforma online con localizaciones físicas destinadas a una amplia variedad de temas, desde la exploración de los supermercados sin cajeros mediante Amazon Go, hasta patentes registradas para sistemas de logística futuristas que podrían tener muy buen encaje para su puesta en marcha en el entorno de los países árabes (donde los shopping malls representan ya una parte muy implantada de la vida social y cultural, y donde la posibilidad del uso de drones cuenta claramente con más adeptos y menos restricciones), además de conceptos para la fusión de tiendas físicas con puntos de recogida o la apertura de tiendas físicas para determinadas categorías de producto.

Todo indica que no estamos viviendo la lucha entre el comercio tradicional y el electrónico, sino más bien una evolución hacia una progresiva fusión de los mismos en un todo, en un conglomerado de opciones que incluyen caminos mixtos de diversos tipos. Cada vez más competidores exploran posibilidades como la adquisición en la red unida a la posibilidad de recogida o devolución en tiendas físicas, una tendencia que cada vez más se extiende a más categorías. Visto así, Souq.com podría representar ese paso para un retailer tradicional interesado en hacerse con una posición sólida en el entorno online, o una expansión de capacidad para un competidor online interesado en ir avanzando y explorando cada vez más el entorno físico. En cualquier caso, convergencia. Veremos cómo termina la jugada.

 

Pensar solo en el precio es simplificar burdamente las opciones de la compra online - El Correo de ÁlavaHoy estuve en Vitoria-Gasteiz, abriendo las VII jornadas de Urban Commerce (pdf) organizadas por el Ayuntamiento de la ciudad, con la clara misión de empezar con lo más general para que, en el resto de la jornada, se fuese profundizando más en algunos de los temas mencionados.

Mi idea era la de abrir boca con un desafío claro: los cambios son rapidísimos, brutales, y no existe la opción de adaptarse a ellos o no: están aquí para quedarse, y lo fundamental no solo es conocerlos y aprender a moverse en ese nuevo entorno redefinido por la tecnología, sino además, ser capaz de desaprender de los modelos anteriores. Puedes ser buenísimo haciendo algo, pero tendrás que tener la agilidad de replantearte muchas de las cosas que hacías si quieres adaptarte a unos tiempos que se mueven a toda velocidad y que nos afectan en prácticamente todo lo que hacemos. Como comenté tras la jornada en Twitter, “desaprender es cada día más importante… nuestro freno no es la comprensión de los modelos nuevos, sino el abandono de los modelos antiguos”.

Contar este tipo de cosas, “amenazar” con la llegada de gigantes como Amazon o Facebook, hablar de por qué no debemos confiar en las non-market strategies como esperar la protección del legislador o de los jueces, y hacerlo sin quedar como “el malo de la película” o “el mensajero portador de malas noticias” supone un reto muy interesante: por un lado, es importante no minimizar el desafía. Por otro, tienes que dejar huecos a la esperanza, a transmitir que adaptarse es posible, que demostrar voluntad de adaptación es fundamental, y que muchas ventajas competitivas se construyen sobre ese deseo de aprovecharlo todo, herramienta a herramienta e interacción a interacción, para hacer tu trabajo lo mejor posible.

El Correo de Álava publica hoy esta entrevista que me hicieron hace dos días, con algunas preguntas motivadas por la jornada, bajo el título “Pensar solo en el precio es simplificar burdamente las opciones de la compra online” (pdf):

P. ¿Cuáles considera que son los cambios más relevantes que se han producido en la relación vendedor-cliente en los últimos años?

R. La relación vendedor – cliente se altera drásticamente a partir del momento en que las herramientas de la web permiten que todos podamos disponer de un canal de comunicación propio, que todos seamos, en cierto sentido, un medio de comunicación. El cambio se produce en todos los sentidos: un mal servicio o un mal producto pasa rápidamente a ser objeto de quejas en las redes sociales, quejas que pueden disuadir a otros clientes que podrían haber optado por él. Pero al revés también ocurre: una buena experiencia, un descuento sustancioso o un buen trato puede hacer que los elogios en las redes lleven a muchas personas a intentar obtener una experiencia similar, con todo lo que ello puede tener de bueno o de complejo. Nada hay más potente que la recomendación de alguien a quien conocemos y en quien confiamos, mucho más que la publicidad tradicional.

P. En un contexto de absoluta conectividad, en el que puedes entrar en un establecimiento tocar una prenda y, al mismo tiempo, verla a través del móvil en otro color o tamaño ¿se puede seguir sosteniendo la idea de que el consumidor que no compra por internet actúa así porque desconfía y prefiere llevárselo al momento?

R. La idea de que el consumidor tiene “miedo” a internet es del siglo pasado. A estas alturas, hasta los abuelos preguntan a sus nietos cómo aprovechar las ventajas de la red y se entregan sin problemas a la idea de recibir en su casa productos que antes bajaban a comprar a la calle, o que simplemente no podían obtener fácilmente. Aunque muchos medios tradicionales hicieron un esfuerzo muy grande con sensacionalismo, amarillismo y poco rigor para que muchos consumidores pensasen que en internet había un hacker colgado en cada poste, hoy la idea resulta anacrónica y absurda. El consumidor tiene sus ideas y preferencias, y la compra por internet forma ya una parte esencial de sus opciones.

P. ¿Cómo están contrarrestando las grandes compañías aspectos como el de la entrega a domicilio? He leído en su blog que Amazon estaría estudiando la entrega con acceso restringido al domicilio del comprador cuando éste no se encuentre en casa. Vamos, usar dispositivos que permitirían abrir la puerta de casa o del garaje. ¿No es ir demasiado lejos?

R. Amazon intenta todo aquello que el mercado le permite intentar, y lo pone a prueba constantemente. No conozco ninguna compañía con semejante obsesión por los datos y por la retroalimentación: todo lo que hacen es un test A/B, en el que dividen a los usuarios en dos grupos, les plantean dos opciones, y comprueban constantemente cuál de las dos funciona mejor y genera una preferencia mayor. Amazon, como muchas otras compañías online, es capaz de generar auténtica fidelidad y confianza mediante políticas de devolución sin preguntas ni condiciones, tarifas planas que incentivan el consumo o recomendaciones de producto que coinciden con lo que el consumidor deseaba, y todo ello no mediante personas, sino mediante algoritmos de inteligencia artificial.

P. Teniendo en cuenta la capacidad de estas grandes empresas y, desde esa óptica, sus mayores opciones de innovar, ¿el comerciante puede competir sólo especializándose en la venta de un tipo de producto?

R. El comerciante tiene que competir con sentido común, aprovechando las opciones que la tecnología le ofrece y planteándose cuál es la mejor manera de que aquellos que puedan querer su producto o servicio puedan obtenerlo adecuadamente. No tiene ningún sentido enrocarse en la forma tradicional de hacer las cosas… salvo que el cliente realmente prefiera la forma tradicional de hacer las cosas, y aún así, seguro que el uso de la tecnología permitirá mejorar algunos de los aspectos del negocio. Vivir en el siglo pasado nunca fue una opción recomendable para nadie.

P. ¿La búsqueda del mejor precio continúa siendo la baza de la compra online o el cambio en los hábitos, la experiencia de toda una generación, lo ha convertido en parte de su rutina?

R. Quienes creen que en internet es todo cuestión de precio se equivocan de lado a lado. Internet ofrece tantas opciones como personas hay en ella, hay muchos consumidores que prefieren pagar más por determinados productos o servicios si con ello aseguran un tratamiento o unas condiciones determinadas. Pensar solo en precio es simplificar burdamente las opciones que nos ofrece una herramienta poderosísima.

P. Estamos viviendo en una época en la que estar en la red tiene carácter obligatorio. ¿Considera que en el caso del comercio tradicional esta vía puede ser una tabla de salvación?

R. No solo es que internet tenga carácter obligatorio, es que hay que entenderlo como un elemento fundamental del ecosistema, y utilizarlo para todo aquello que permita generar una ventaja competitiva o para nuestros clientes. El comercio tradicional tiene que repensar su actividad y reinterpretarla a la luz de la red, incorporando todos aquellos elementos que tengan sentido. No se trata, como algunos decían absurdamente en los ’90, que internet nos convierta en multinacionales, porque es muy posible que eso no tenga ningún sentido para muchos, pero sí que nos permite mantener una interacción de más calidad, hacernos más conocidos, generar fidelidad o prestar mejor servicio. Y si eso se puede hacer y no resulta prohibitivamente caro, no hacerlo implica incurrir en un lucro cesante.

P. Instagram se está convirtiendo en una plataforma-escaparate que aporta quizás mayores opciones de promoción comercial para los establecimientos a pie de calle. ¿Se está agotando Facebook como plataforma ‘para todo’? ¿Cree que esta es la red más adecuada?

R. Facebook es perfectamente consciente de la evolución del mercado, de ahí que comprase Instagram, que comprase WhatsApp y que intentase hacerse con Snapchat. Los intereses y gustos de las personas son cambiantes, Facebook lo sabe, e intenta adaptarse a ello mediante evolución y adquisiciones, y lo hace, a juzgar por los resultados, fantásticamente bien. Es un canal con enormes posibilidades para el comercio tradicional.

P. Sobrevivirá aquel negocio que no sepa compatibilizar de forma adecuada su presencia en la red y una atención física personalizada.

R. Sobrevivirán aquellos negocios que tengan el sentido común necesario como para incorporar la tecnología sin perder sus elementos definitorios fundamentales, aquello que les diferencia o les permite sostener algún tipo de ventaja competitiva. Si la panadería del barrio tiene el mejor pan en diez kilómetros a la redonda, no tiene por qué cerrar si no está en internet, pero seguramente podrá extraer mucho valor de la red si la usa de la manera adecuada.

P. Pilar Zorrilla hacía referencia en una entrevista a este mismo periódico que están surgiendo conceptos de tienda tipo ‘showroom’ en la que se ve físicamente el producto, pero la compra efectiva solo puede realizarse on line. Son, en cierto sentido, solo un escaparate que requiere un esfuerzo inversor menor. ¿Avanzaría en esa dirección el futuro del comercio tradicional?

R. No existe una única dirección de avance. Hay tiendas que se benefician de que el cliente busque en internet pero finalmente compre en el canal físico para acceder antes al producto, o para tenerlo en la mano y verlo directamente (webrooming), del mismo modo que existe el efecto contrario, personas que bajan a la tienda física, ven un producto, lo prueban, lo tocan, y finalmente suben a casa y lo adquieren a través de internet a mejor precio (showrooming). En torno a ese tipo de fenómenos se pueden desarrollar todo tipo de estrategias, y si tienen sentido, pueden convertirse en ventajas.