IMAGE: 123RF - ConvisumMi columna en El Español de esta semana se titula “Transformación y confusión” (pdf), y trata de transmitir mis frustraciones personales como profesor cuando me enfrento a actitudes que tratan de simplificar el concepto de transformación digital para convertirlo, de alguna manera, en un “recetario” o en una “herramienta que hay que comprar e instalar”.

No, el concepto no es ese ni resulta tan sencillo. La idea de transformación digital es profundamente estratégica, tiene muchísimo más que ver con el liderazgo que con las herramientas, y quienes no lo entiendan así, se enfrentan a un despilfarro absurdo de recursos, pero sobre todo, de tiempo. De un tiempo que, en el momento y en las dinámicas competitivas que vivimos hoy, puede resultar crítico de cara a su futuro como compañía.

La industria tecnológica vive de inventar términos, popularizarlos a través de consultoras de diversos tipos, y comercializarlos como soluciones mágicas. Hasta hace algunos años, el oráculo que inventaba esos términos y que imagino ataviado con su túnica y su gorro picudo, vivía en lo alto de una montaña y, como consecuencia, supongo que debía tener muy poco ancho de banda para esa bola de cristal que escudriñaba incesantemente. Dados los pocos bits que llegaban hasta su bola, el pobre oráculo solo era capaz de ver acrónimos, así que nos dedicamos primero al BPR, luego al ERP, después al CRM… a cada cual más urgente que el anterior, con infinitos artículos que hablaban de cómo tal o cual competidor ya lo tenía y nosotros nos íbamos a quedar rezagados. Todos los directivos están hartos de ver pasar, a lo largo de su experiencia, infinidad de cuestiones “no importantes, sino urgentes” que provienen del ámbito tecnológico, que suponen grandes proyectos, que todos en su industria están adoptando como si no hubiera un mañana… y que, por lo general, se traducían en llamar al consultor de turno para que implementase una herramienta determinada.

No cabe duda que muchos de esos ambiciosos proyectos han jugado un papel fundamental en la modernización de las compañías a todos los niveles. Imaginar hoy una compañía sin un sistema centralizado que permita gestionar sus flujos de información, con silos departamentales que impidan una visión global del negocio, con sistemas que no funcionen en tiempo real sino por procesos por lotes, o en las que no se pueda obtener un retrato inmediato y en 360º de un cliente resulta una imagen poco menos que atávica, un documental sobre prehistoria… o no. Desgraciadamente, aún quedan muchas compañías de todos los tamaños en las que esos pasos previos, esas necesidades básicas que permiten llevar un negocio en condiciones aún no forman parte del menú del día, como quedan aún compañías – lo juro – en las que hay datos que todavía se mueven en diskettes de 3.5″

Pero dejando la arqueología aparte, el problema surge cuando interpretamos que, de nuevo, la “última moda” de la industria, “lo que se lleva ahora” es la transformación digital, y que para llevarla a cabo vamos a tener que volver a llamar al consultor de turno para que nos instale la enésima herramienta, en un proceso largo, caro y doloroso. No, no es así. No en esta ocasión. La transformación digital no es un traje que te pongas y que por arte de magia te convierta en otra cosa.La transformación digital es eso, tran-for-mar-se, con todo lo que ello conlleva. La transformación digital comienza por transformarse uno mismo, porque si no lo haces, dejarás de encajar en la empresa que se ha transformado.

La transformación digital requiere un amplísimo apoyo de la alta dirección, un compromiso pleno de organizaciones a cuyos miembros se les pide ni más ni menos que eso, que se transformen. Transformarse no es sencillo. No son tres anécdotas, no son dos herramientas ni dos dispositivos. Transformarse implica dejar de trabajar de una serie de maneras y adoptar otras, salir de la zona de confort. Si no ves esa transformación en aquellos que lideran tu organización, no te la creerás, y no funcionará. Un líder que toma notas con bolígrafo en un papel y que pide que le impriman los correos electrónicos no va a ser capaz de liderar un proceso de transformación digital, se ponga como se ponga y tenga la autoridad que tenga. Porque, simplemente, no es eso. Es otra cosa, e implica coherencia.

Dicho esto, qué diablos es la transformación digital? Pues simplemente, adaptar la empresa a su entorno. Ahora, las empresas están rodeadas de entidades externas, empezando por sus clientes, que insisten machaconamente en relacionarse con ellas de otras maneras, a través de otros canales de comunicación, mediante otros mecanismos. Lógicamente, digitales. Si lo que uso para relacionarme con el mundo ya no es siquiera correo electrónico, sino redes sociales y mensajería instantánea, querré relacionarme con las compañías que me venden productos o que me prestan servicios a través de ese canal… y no para que me molesten incesantemente a través de él con sus ofertas y propuestas, sino para que estén ahí cuando las necesito. Eso abre el camino a call centers gestionados mediante WhatsApp y herramientas similares, al desarrollo de chatbots cada vez más inteligentes, y a procesos de interacción en los que la automatización y la ausencia de diálogo con una persona dejan de ser inconvenientes para convertirse en ventajas.

Para acomodar esos nuevos canales de comunicación, que generan un torrente de datos en formato digital, las compañías tienen que transformarse internamente. Pasar a procesos íntegramente digitales, acabar con ese papel que supone “enterrar” la información en un entorno analógico, y agilizar su operativa. Redefinir el concepto de trabajo para que suponga trabajar desde donde uno quiere, en las condiciones que quiere, y aportando un output mensurable que define su valor. Compañías menos jerárquicas, menos burocráticas, más planas, más ágiles y más distribuidas, que rediseñan sus espacios de trabajo para convertirlos en lugares a los que vale la pena ir aunque no sea estrictamente necesario para hacer tu trabajo, agradables y pensados para facilitar la interacción. Áreas abiertas, infraestructuras compartidas para determinadas ocasiones que sean necesarias para una reunión, una conversación privada, un rato de concentración, un descanso puntual o un rato de esparcimiento. Rediseño de los espacios para convertir el papel en incómodo, maximizando el espacio de pantalla, de escritorio electrónico, y reduciendo el de mesa, el de escritorio físico para garabatear y dejar documentos.

Finalmente, transformación digital supone repensar el modelo de negocio para tratar de obtener el beneficio fundamental de internet: la reducción en los costes de transacción y coordinación. Eso implica, por lo general, convertir en plataforma todo aquello que pueda ser convertido ventajosamente en plataforma, porque aquel que consigue crear y popularizar una plataforma, tiene el privilegio, dentro de unos límites razonables, de establecer sus reglas. No todas las compañías van a poder convertirse en plataformas, la gran mayoría se limitarán a participar en las plataformas que han creado otras que lo entendieron antes, y esa transformación redefinirá muchas industrias en el futuro.

Confundirse con lo que es la transformación digital, perder tiempo esperando a que te recomienden una herramienta o procrastinar porque crees que las cosas van bien y no te hace falta es algo que, en el futuro, tendrá un coste elevado, o que puede llegar incluso a suponer la desaparición de una compañía. Muchas compañías que hoy conocemos y tenemos como referencia en sus industrias van a desaparecer debido precisamente a no ser capaces de llevar a cabo su transformación digital, y muchos de esos casos van a ser muy dolorosos, con pérdida de numerosos empleos y cuantiosas pérdidas económicas.

La discusión sobre transformación digital a nivel corporativo, no académico, tiene que avanzar mucho más. En este momento, las compañías se dividen en aquellas que no necesitan ningún tipo de explicación porque ya han llevado a cabo su transformación digital – o porque ya nacieron como digitales – y las que no terminan de entenderlo, las que permanecen instaladas en el escepticismo, esperando a que les vendas la herramienta de turno. Quien quiera seguir confundido, es problema suyo. Pero más pronto que tarde, tendrá que sufrir las consecuencias.

 

AdpocalypseMi columna en El Español de esta semana se titula “El adpocalipsis” (pdf), y hace referencia a la decisión anunciada por Google de instalar un bloqueador de publicidad activado por defecto en Chrome, el navegador que utilizan habitualmente el 60% de los usuarios de la web.

La medida adoptada por Google viene tras la iniciativa de puesta en marcha de una coalición de agencias, anunciantes y soportes para estudiar los problemas de la publicidad, la Coalition for Better Ads, y tras financiar estudios durante tres años que vienen a demostrar lo que ya todos sabíamos: que hay formatos de publicidad como los pop-ups, los intersticiales que secuestran tu pantalla durante varios segundos, los anuncios con sonido o vídeo preactivados, los especialmente grandes, y todas sus correspondientes versiones en el entorno móvil, que resultan especialmente molestos, y que los usuarios no estamos dispuestos a seguir pasando por eso. Las evidencias son claras y algunos llevamos ya mucho tiempo avisando de ello: el crecimiento del fenómeno del ad-blocking es completamente imparable y ha pasado ya de los segmentos de usuarios más avanzados al gran público para rebasar en 2017 los 615 millones de dispositivos, el 11% del total de usuarios mundiales (con países y segmentos sociodemográficos que alcanzan o superan el 35%), y con un crecimiento superior al 30% durante el año 2016.

Hace ya mucho tiempo que extensiones como AdBlock Plus o sus correspondientes apps para smartphone figuran entre las más populares, y Google, cuya cifra de negocio depende en un 89% de la publicidad (79.38 miles de millones de dólares sobre un total de 89.46 en 2016) no podía permanecer al margen de algo así. La decisión es, básicamente, un intento por preservar la sostenibilidad del negocio publicitario en la web: si se quiere evitar que el ad-blocking se convierta en norma, es preciso purgar el sistema y echar fuera a los que llevan años abusando de él.

La decisión de Google no es nueva: hace ya bastantes años, en pleno frenesí del formato pop-up, la compañía decidió ofrecer una barra para bloquearlos, que durante un tiempo alcanzó una popularidad bastante elevada y se convirtió en el certificado de defunción para unos anuncios ahora completamente marginales. Ahora, la medida es bastante más drástica, y cuenta con el acuerdo de una amplia coalición de actores implicados. Por supuesto, no está exenta de polémica: la idea de que sea alguien cuyo negocio depende de la publicidad el que decida qué anuncios son aceptables y cuáles no lo son supone claramente un conflicto de intereses, pero todo indica que Google, que se dedica desde hace muchos años a monitorizar la web y a tratar de excluir de ella a quienes abusan del sistema, está en la posición adecuada para hacer un trabajo infinitamente mejor que esa IAB que lleva desde 1996 sin hacer absolutamente nada que mejore siquiera mínimamente la situación.

Obviamente, Google opina que sus formatos de publicidad son aceptables, y que si los bloqueadores crecen sin su intervención, será básicamente “un justo pagando por pecador”. Para evitarlo, hace ya mucho tiempo que paga a los principales bloqueadores para estar incluido en sus listas blancas, aunque los usuarios pueden, si lo desean, utilizar la herramienta para bloquearlos de todas maneras, una opción que seguramente no estará incluida en el bloqueador que lance a principios del próximo año. Tampoco se sabe si tomará la decisión de prohibir el acceso de otros bloqueadores a su plataforma, algo que sería complejo porque existen otros actores, como es el caso de Apple, que no lo han hecho ni planean hacerlo. De hecho, la marca de la manzana acaba de anunciar que pasará a bloquear de manera activa el retargeting, una técnica que resulta molesta para muchos usuarios que no quieren encontrarse anuncios de hoteles en París a todas horas y en todas partes tras haber hecho una simple búsqueda de un hotel en París.

El funcionamiento del mecanismo con el que Google pretende ofrecer alternativas a los soportes para paliar la pérdida de ingresos por anuncios bloqueados, Google Funding Choices, tampoco está especialmente claro, y se espera que desencadene una fuerte polémica. Todo indica que nos encontramos ante la llegada de una nueva era en publicidad: el fin de la estúpida idea de que era preciso molestar al usuario para obtener un impacto. Una idea simplista, absurda, insostenible, que con un poco de suerte, se convertirá pronto en un mal recuerdo. El bloqueador de publicidad de Google puede parecer un movimiento peligroso y que genera posibles conflictos de interés… pero la inmensa mayoría de los usuarios lo van a agradecer mucho.

 

IMAGE: Mykhaylo Palinchak - 123RFMi columna en El Español de esta semana se titula “El error de Theresa May” (pdf), y habla sobre la dirigente conservadora británica que acaba de ver esta noche cómo su adelanto electoral se traducía en una pérdida clara de votos y escaños que resulta en una situación de “parlamento colgado“, y sobre su trasnochada visión con respecto a la seguridad.

Hay muchos dirigentes políticos que pretenden adoptar una posición dura con respecto al terrorismo. Ese tipo de posiciones son habitualmente jaleadas por unos seguidores que buscan algún tipo de “magia”, de solución a sus problemas de inseguridad ciudadana, de actitud de “hermano mayor que te protege”. El problema es que ese tipo de soluciones duras, por mucho que algunos puedan pensar, no siempre son necesariamente las más acertadas. Cuando además, esas supuestas medidas duras se convierten en una manifiesta pérdida de derechos de los ciudadanos, la cuestión se vuelve todavía más compleja, porque era precisamente esa pérdida de derechos, esa situación de privación de libertades básicas y esa erosión de los derechos humanos lo que los terroristas pretendían conseguir. Si, para terminar de estropear el tema, algunas de esas medidas no sirven para nada y revelan un desconocimiento total del funcionamiento de la red, la cosa termina por prácticamente descalificar a un político. O debería.

Theresa May reaccionó al último atentado en el puente de Londres con un enough is enough y unas declaraciones en las que afirmaba que “si las leyes de protección de los derechos humanos interferían en el control del terrorismo, las cambiaría“. Unas declaraciones en tono duro que pretendía que sirviesen para elevar su popularidad, en la línea de otros tantos políticos británicos conocidos por adoptar posiciones duras en momentos difíciles. Sin embargo, las ideas de Theresa May tienen un problema: el primero y más evidente, que las cosas no terminan cuando la política de turno dice “enough is enough”, sino cuando se buscan soluciones genuinas y reales a los problemas. Es muy posible que el problema actual no tenga una solución clara, o incluso que se esté planteando en esos términos por vez primera en la historia, pero lo que decididamente no va a solucionarlo es el enésimo intento de incrementar la vigilancia y el control en la red.

Nunca en la historia hemos vivido un momento en el que las estrategias de los terroristas experimentasen una disminución tan brutal de las barreras de entrada. Las necesidades de comunicación y coordinación para llevar a cabo un atentado terrorista hoy son absolutamente mínimas: la acción puede llevarse a cabo con un simple vehículo alquilado o robado, con un cuchillo de cocina o hasta con un martillo. Esta estrategia de “terrorismo low cost” convierte en inútiles muchas de las estrategias de control utilizadas hasta el momento, y decididamente, hace que cualquier idea de vigilancia sobre aquellos que tienen en su casa un cuchillo de cocina o un martillo sean directamente ridículas, porque todos tenemos uno y sabemos, eventualmente, como utilizarlo. No es preciso entrenamiento ni coordinación alguna para empotrar un coche contra una multitud o para liarse a martillazos con un policía, y tratar de ejercer un control sobre ello sería directamente absurdo, además de, en caso de intentarse, suponer una pérdida injustificada de libertades para todos los ciudadanos.

Con la red pasa absolutamente lo mismo: pretender controlar lo que circula por la red o exigir puertas traseras a las aplicaciones de comunicación es directamente estúpido, algo que solo se le ocurriría a quienes no entienden la red. Simplemente, no sirve para nada, y en cambio, genera una erosión completamente inaceptable en las libertades y derechos de los ciudadanos. No sirve para nada, en primer lugar porque la variedad de herramientas y métodos de comunicación cifrados de manera inaccesible a disposición de los terroristas es ilimitado, y en segundo, porque realmente, para la comunicación que necesitan de cara a la preparación de un atentado, podrían llevarla a cabo mediante soluciones de tan baja tecnología como palomas mensajeras o señales de humo. Mientras May y los suyos se dedican a presionar a las compañías tecnológicas para que les entreguen puertas traseras que debilitan la seguridad de sus productos y que acabarían inexorablemente en manos de delincuentes, los terroristas seguirían comunicándose mediante una llamada de teléfono, un grito o una piedra lanzada a una ventana. La idea de “controlar internet para prevenir el terrorismo” no tiene sentido, y revela, además, un nivel de ignorancia brutal. Y como bien decía el gran y tristemente fallecido Aaron Swartz, “ya no es adecuado no entender cómo funciona internet”: la disculpa de que esas tecnologías no existían cuando tú naciste o estudiaste ya no funciona, no te excusa de nada. Si eres político, tienes que entender que internet se ha convertido en un elemento central de la vida que no puedes permitirte ir por el mundo tomando decisiones sin entender cómo funciona, porque eso te convierte, como mínimo, en un peligro. O en un idiota, como aquel patético infantilismo de Donald Trump que pretendía “llamar a Bill Gates para que cerrase internet“. No, con esos mimbres no se puede hacer ningún cesto. 

Theresa May y todos esos políticos que no entienden la red son parte de una generación trasnochada de dirigentes que deberían pensar en jubilarse o en dedicarse a otra cosa con menores niveles de responsabilidad sobre la vida de los ciudadanos. O, por qué no, en estudiar un poco y aprender, que no es tan complicado ni tan implanteable, muchos directivos de edades similares a la de Theresa May lo hacen constantemente. La solución al terrorismo podrá venir de muchos sitios, pero jamás vendrá de un incremento en el control de la red. Eso solo sirve para vigilarnos a los que no somos terroristas. Con esas estrategias, el terror siempre gana.

 

Machine learning competitions

Mi columna de El Español de esta semana se titula “Las máquinas y los retos“, y habla sobre las distintas competiciones que algoritmos de machine learning han ido disputando contra los humanos a lo largo de la historia reciente, al hilo de la nueva partida de Go disputada entre el algoritmo de Google, AlphaGo, y el joven genio chino del Go, Ke Jie, con victoria del primero.

Las dos partidas de Go jugadas por Ke Jie contra AlphaGo se produjeron en un contexto extraño: no solo tenían lugar después de las derrotas sucesivas de Fan Hui y Lee Sedol, otros de los mejores jugadores del mundo, sino que además, su emisión fue censurada por el gobierno chino, en un extraño ejercicio de mala interpretación del orgullo nacional. Para Ke Jie, que ha reconocido que el algoritmo de Google es ya “demasiado fuerte para los humanos” y se ha convertido en una especie de “dios del Go”, la situación es tan curiosa como la de ser utilizado como prueba, como argumento final de la superioridad de la máquina en el juego, un papel experimentado anteriormente por otro escaso puñado de humanos en otros juegos.

La importancia de este tipo de desafíos es relativa. En realidad, hablamos de acciones de comunicación, destinadas a obtener repercusión pública de trabajos que, de no utilizar este tipo de competiciones, sería muy difícil que expusiesen sus avances a un nivel que llegase a todos los públicos. A lo largo del tiempo, hemos ido viendo cómo los algoritmos de machine learning se apropiaban del ajedrez, del Jeopardy, del Go y, recientemente, del póker, sin que muchos se hayan parado a pensar qué era exactamente lo que cada competición pretendía demostrar.

En el ajedrez, la cosa era relativamente sencilla: hablamos de un juego de cálculo de escenarios. Cada movimiento genera un escenario nuevo, y los buenos jugadores son capaces de proyectar mentalmente las jugadas a las que puede dar lugar varios movimientos después. Cuando Kasparov pierde contra el Deep Blue de IBM en 1996, lo único que como humanos tuvimos que reconocer fue que una máquina era ya capaz de calcular escenarios probabilísticos mejor que el cerebro de una persona. Perfecto, cuestión de fuerza bruta computacional. Nada que nos ofenda cuando ya llevamos décadas utilizando calculadoras de mano u hojas de cálculo, y considerándolas no una amenaza, sino una bendición. Hasta aquí, todo bien.

Cuando, en 2011, otro producto de IBM, Watson, gana a los mejores jugadores de la historia en Jeopardy, la cuestión ya empieza a ser distinta. Aquí, una máquina está probando ser capaz de entender las muchas veces retóricas preguntas del Jeopardy expresadas en lenguaje natural, buscar sus posibles respuestas, escoger una de ellas, darle a un botón… y ganar. Después de Jeopardy, sabemos ya que un algoritmo va a ser mejor que las personas entendiendo el lenguaje que las propias personas han inventado, lo que abre paso a todo tipo de innovación en robots conversacionales, chatbots, abogados, médicos haciendo diagnósticos… lo que queramos.

En 2015, un algoritmo ya no de IBM, sino de Google, venció a dos de los mejores jugadores del mundo de Go, desafío que en estos días se acaba de completar con la tercera victoria. ¿De qué hablamos aquí? Este es el desafío que corona la importancia del deep learning. Tras mucho entrenamiento del algoritmo suministrándole todas las partidas de Go jugadas y registradas a lo lago de la historia, Google fue capaz de obtener un jugador muy bueno, pero que unas veces ganaba y otras no. Hasta ahí, había llegado a educar un algoritmo para jugar como los grandes maestros de Go, ni más, ni menos. Fue cuando pasó al deep learning cuando se produjo el diferencial: pusieron a la máquina a inventarse partidas que no se había jugado, a jugar contra sí misma, a explorar escenarios improbables. El resultado fue que en algunas de las partidas, AlphaGo empleó movimientos que jamás un humano había llevado a cabo en partida alguna, que tenían una probabilidad de uno entre diez mil, y logró vencer. Ahora, tenemos que vivir sabiendo que un algoritmo puede desarrollar su inteligencia para una tarea más allá de donde el ser humano ha sido capaz de hacerlo.

Finalmente, llegó 2017, y un algoritmo creado en la universidad de Carnegie Mellon, Libratus, fue capaz de vencer a algunos de los mejores jugadores del mundo de póker. El póker, un juego intrínsecamente humano, en el que varias cartas permanecen boca abajo y solo se puede especular sobre ellas, mientras tenemos como entradas de información el resto de cartas en la mesa y la información que los otros jugadores nos dan con sus apuestas, sean o no faroles. Tras 120,000 manos de póker jugadas a lo largo de veinte días, la victoria de Libratus fue absoluta e incondicional: los humanos no tuvieron ninguna posibilidad. ¿Qué significa esto? Sencillamente, que una máquina ya es capaz de analizar una situación de información imperfecta, sometida a incertidumbre, y puede tomar decisiones en ella con mejores resultados que los que podría obtener un humano. Eso mismo, tomar decisiones en entornos de información incompleta o imperfecta, incluida posiblemente información falsa, es lo que hace un directivo en una compañía, lo que yo llevo veintisiete años intentando que mis alumnos aprendan a hacer. Y el enfoque dado por Tuomas Sandholm, creador de Libratus, es precisamente ese: crear un algoritmo de propósito amplio. No está interesado en un algoritmo para jugar al póker, sino en uno capaz de llevar a cabo cuestiones como análisis de ciberseguridad, diagnósticos médicos o negociación empresarial.

Las competiciones y retos empresariales no hay que analizarlas simplemente como la estrategia de comunicación que representan para quien las hace, sino como lo que realmente significan en términos de logros, de demostración de posibilidades, de aplicaciones posibles. Si alguien aún duda de las posibilidades del machine learning, que venga y plantee el siguiente reto.

 

HousepartyMi columna en El Español de esta semana se titula “Facebook y la paranoia“, y trata de explicar la importancia de estar completamente alerta y pendiente de las variaciones del entorno, preparado para tomar decisiones si se percibe algún tipo de cambio en las tendencias.

Facebook es el ejemplo perfecto de estrategia basada en la paranoia, en la atención prácticamente obsesiva al entorno y a sus cambios. Para cualquier compañía, desarrollar su actividad dentro del entorno competitivo definido por las redes sociales resulta sumamente complejo: las variaciones de las tendencias son constantes, los cambios en los gustos y las preferencias, los nuevos entrantes… hoy estás en la cresta de la ola, mañana te han olvidado.

Situaciones de ese tipo las hemos visto con redes sociales como MySpace, que pasó de ser considerada el símbolo de toda una generación y de generar más páginas vistas que Google, a tener un uso prácticamente marginal en cuestión de meses, u otras como Friendster u Orkut, que se encontraron de repente y sin haberlo planeado como sujeto de las preferencias masivas en países como Malasia o Brasil respectivamente, y pasaron de intentar una estrategia global, a no poder hacerlo por ser percibidos como fenómenos locales en los que predominaba muy claramente un idioma o una cultura determinada susceptible de generar procesos de alienación en usuarios de otros países.

No entender este tipo de fenómenos y, sobre todo, su velocidad, llevaron a compañías como News Corp. o AOL a perder varios centenares de millones de dólares cuando, tras adquirir redes como MySpace o Bebo respectivamente por $580 millones y por $850 millones, terminaron malvendiéndolas por 35 o por 10 millones tan solo unos pocos años después. Como en 2012 comentaba Rupert Murdoch en Twitter tras anunciar la venta,

“Many questions and jokes about My Space. Simple answer – we screwed up in every way possible, learned lots of valuable expensive lessons.”

(Muchas preguntas y chistes sobre MySpace. Respuesta simple – la cagamos de todas las formas posibles, y aprendimos muchas valiosas y caras lecciones)

En efecto, las redes sociales definen un entorno tan dinámico, tan cambiante, tan caprichoso y tan inestable, que desarrollar cualquier actividad en él tiene que provocar necesariamente un estrés permanente, una hipertrofia de los sentidos, de la capacidad de alerta. Es un entorno en el que, parafraseando el libro de Andy Grove publicado en 1996, “solo los paranoicos sobreviven“: cualquier cosa puede cambiar en muy poco tiempo, y en muchos casos no debido a una razón fácilmente explicable, sino a una simple moda pasajera o a una percepción difícil de detectar.

Facebook sabe perfectamente en qué entorno opera, y actúa en consecuencia, lo que la ha llevado a encadenar ya trece años de evolución positiva y a una valoración de casi 420,000 millones de dólares. Podemos imaginarnos a su fundador, Mark Zuckerberg, sentado en lo alto de una altísima pirámide, desde la cual puede, con un simple movimiento de cuello, ver lo que hacemos casi dos mil millones de personas en todo el mundo. Qué leemos, qué compartimos, qué comentamos… todo. Desde esa privilegiada atalaya, detectar la creciente popularidad de fenómenos como Instagram, WhatsApp o Snapchat es cuestión simplemente de estar atento, aunque es bien sabido que las señales solo lo son para aquel que está preparado para interpretarlas. Pero en cuanto Mark Zuckerberg vio que algunos segmentos sociodemográficos comenzaban a utilizar esas aplicaciones, supo rápidamente que tenía que hacer algo si no quería verse desplazado en un entorno tan sumamente volátil. Así que lanzó ofertas de compra por las tres, con el resultado ya conocido: se hizo con Instagram y WhatsApp, y vio como Snapchat rechazaba su oferta de tres mil millones de dólares. Desde entonces, ha intentado copiar la funcionalidad de Snapchat en hasta cuatro ocasiones, hasta acertar en la última de ellas, Instagram Stories, que ya ha logrado superar a la propia Snapchat en número de usuarios activos.

En entornos tan dinámicos, ese comportamiento paranoico, esa vigilancia hiperactiva y constante es prácticamente puro sentido común. La imagen que acompaña a esta entrada pertenece a Houseparty, una app de vídeos en grupo lanzada a finales de septiembre del año pasado por los creadores de Meerkat. Houseparty está creciendo en popularidad entre jóvenes en Estados Unidos, Canadá y algunos otros países, que la utilizan para comunicarse en múltiples ventanas de vídeo en tiempo real, que se muestran con una calidad bastante alta. La popularidad aún no es especialmente masiva, es simplemente un fenómeno creciente, pero ayer, comentándolo en una de mis clases, la respuesta de una alumna que la utilizaba habitualmente fue tan sencilla y directa como “it’s supercool!”.

¿Qué hacer en un caso así si estás sentado en esa pirámide y tienes la oportunidad de ver surgir y crecer algo que tiene posibilidades de convertirse en un fenómeno, y que tiene detrás a los fundadores de una app que, además, ya lo consiguió anteriormente? Meerkat fue la primera app que fue capaz de generar popularidad en torno al fenómeno del livestreaming, el vídeo en directo, se convirtió en la sensación del SXSW de 2015, y únicamente cedió en su popularidad ante la competencia de Periscope, una app similar lanzada desde Twitter, que terminó por provocar el cierre de Meerkat.

Facebook lo tiene claro: para tomar decisiones, es fundamental entender el fenómeno. En este momento, es prácticamente imposible saber si apps como Houseparty van a convertirse en un fenómeno masivo o van a ser simplemente algo minoritario, o una moda pasajera que desaparezca en breve. Saberlo implica trabajo de campo, investigación, información. Así, ha lanzado una encuesta a usuarios de entre 13 y 17 años, preguntándoles si utilizan Houseparty u otra app similar, Fam, que se describe como “un FaceTime de grupo”, y proponiendo a esos jóvenes contestar algunas preguntas y formar parte de un focus group en las oficinas de la compañia en Menlo Park, a cambio de un pequeño incentivo económico. Si lo que está en ciernes es un fenómeno masivo, algo que a día de hoy aún resulta muy difícil saber, Facebook quiere estar al tanto y enterarse lo antes posible, porque la decisión resultante puede implicar decisiones como la de lanzar una oferta de adquisición a la compañía o intentar replicar su funcionalidad.

La paranoia se está convirtiendo en un elemento más de la estrategia empresarial. En entornos que se mueven cada vez más deprisa, la paranoia es una consecuencia prácticamente lógica, una línea de defensa fundamental. Pero ojo… se me ocurren cada día más industrias en las que la paranoia se está convirtiendo en un elemento necesario y fundamental. Si crees que esto solo afecta a Facebook, o solo al entorno de las redes sociales, es muy posible que te equivoques. Es más: es muy posible que sea ya demasiado tarde.