IMAGE: Kirsty Pargeter - 123RFLas últimas noticias en el panorama logístico indican una tendencia cada vez más significativa: el intento de desarrollo de nuevas plataformas, operadores y canales apoyados por los gigantes del comercio electrónico, que permitan hacer frente a las carencias y problemas que les generan en sus operaciones los operadores logísticos tradicionales.

La reciente adquisición de Amazon en el Medio Oriente, Souq, anuncia a su vez la compra de Wing.ae, una plataforma de agregación y gestión de operadores logísticos, con el fin de consolidar en la región sus capacidades para la logística de entrega en el mismo día o al día siguiente, habitual en Amazon Prime. El enorme éxito del comercio electrónico en los países árabes se debe en gran medida a factores climáticos y culturales, pero se encuentra con unas infraestructuras no siempre ideales, y con un panorama de proveedores tradicionales no especialmente enfocados a la provisión de servicios al nivel que las compañías demandan. La llegada a la región, a través de Souq.com, de un monstruo como Amazon, que lleva a cabo el 43% de todas las ventas online y envía nada menos que 1.6 millones de paquetes al día en todo el mundo, supone una enorme presión para los operadores logísticos tradicionales: nadie quiere perderse el negocio del gigante, pero sin duda, este impone un volumen y unos márgenes que implican importantes tensiones en la estructura de estas compañías para poder preservar su rentabilidad.

Otra compañía, Best, respaldada por el otro gran gigante mundial del comercio electrónico, Alibaba, anuncia su salida a bolsa en los Estados Unidos, donde tratará de levantar 932 millones de dólares. La compañía, basada en Hangzhou y dirigida por Johnny Chou, anteriormente presidente de Google en China, se uno a otros cuatro grandes operadores chinos que han salido a bolsa recientemente, tres de ellos en el mercado chino y otro más en el norteamericano, con el fin de captar recursos para enfrentarse a las demandas de inmediatez y calidad de servicio impuestas por el comercio electrónico.

Las tensiones que el desarrollo y adopción del comercio electrónico impone a los operadores logísticos tradicionales se están dejando ver en la práctica totalidad de los mercados: en España se han publicado recientemente noticias hablando sobre el malestar de las compañías a la hora de trabajar con Amazon, y sobre las posibles intenciones de la compañía de adquirir alguna compañía o crear un servicio logístico propio. Para las compañías de comercio electrónico, la logística se convierte en prácticamente todos los casos en la mayor fuente de quejas y problemas con los clientes: al incrementarse el volumen, los operadores amplían el número de envíos por ruta, obligando a sus repartidores a incurrir en mala prácticas como la de saltarse envíos argumentando que no había nadie en el domicilio. Por su parte, Amazon ya ha experimentado con la creación de servicios logísticos propios en algunos países para su Amazon Fresh, plantea hacerlo de una manera más intensa en los Estados Unidos tras la adquisición de Whole Foods, y plantea incorporar nuevos almacenes, canales y posibilidades, como el reparto mediante drones, para determinadas opciones.

El reparto aéreo, de hecho, se anuncia como una de las fuentes más importantes de innovación en logística, y Amazon pretende posicionarse fuertemente en ese canal: su servicio con drones autónomos en los alrededores de Londres ya está operativo en modo de pruebas con clientes y productos reales desde diciembre del pasado 2016, y la compañía ha patentado metodologías muchísimo más futuristas que incluyen edificios a modo de colmenas de las que entran y sales drones en áreas metropolitanas, y hasta almacenes flotantes con aspecto de zepelines desde los que bajan los drones a los domicilios de los clientes. Futurista o no, todo indica que la logística de proximidad está pasando de ser un servicio basado en redes de repartidores, motos y furgonetas, para pasar a ser un negocio en el que la tecnología juega un papel cada vez más importante, con cada vez más drones y vehículos autónomos, una situación que podría pillar en fuera de juego a muchos de los competidores tradicionales a poco que se descuiden.

Para compañías como Amazon o Alibaba, el interés de crear su propia logística frente a trabajar con proveedores externos es relativo: el negocio no es sencillo, exige grandes inversiones y un importante nivel de expertise. Sin embargo, la criticidad del mismo en su negocio y los problemas que genera depender de los servicios de un tercero podrían impulsar esas iniciativas, que probablemente seguirían la misma dinámica que la compañía norteamericana ha seguido en otras ocasiones: primero crear el servicio para sí misma, y posteriormente abrirlo a terceros en modo plataforma. Para los competidores tradicionales, un compromiso complejo: tratar de estar a la altura de las nuevas demandas que impone el servicio en una hora o en el mismo día que demanda el cliente del comercio electrónico, o ver cómo surgen nuevos operadores creados o alimentados por los gigantes de esa industria. La logística, en un contexto de tecnologías completamente renovadas, se dispone a enfrentarse a su momento de la verdad.

 

Amazon boxesUn cambio en la política de devoluciones de Amazon para las compañías que venden a través de la plataforma y llevan a cabo su propia logística de entrega se ha convertido en el objeto de la ira de estas compañías, que afirman que no podrán ser viables bajo este tipo de condiciones. El cambio es muy sencillo: a partir del día 2 de octubre, todas las ventas que hagan estas compañías estarán automáticamente autorizadas para su devolución, igual que ocurre con las ventas que envía la propia Amazon.

¿Qué implica que una venta esté automáticamente autorizada para su devolución? Simplemente, que el cliente que recibe el envío puede, sin ningún tipo de contacto con el vendedor y sin restricción alguna, imprimir una etiqueta en la página de Amazon y proceder a la devolución. Si compras algo a través de Amazon, independientemente de quién lo venda o quién lo envíe, tendrás la garantía de que lo puedes devolver sin problemas de ningún tipo, pase lo que pase.

El cambio en la política responde a una inquietud de la compañía por ofrecer un servicio sin excepciones. Hasta el momento, aquellos negocios que utilizaban la plataforma de Amazon para dar visibilidad a sus productos pero operaban con su propia logística podían establecer sus propias condiciones de devolución, entre las que solía encontrarse la necesidad de contactar con el vendedor por si fuese necesaria algún tipo de explicación o aclaración, o restricciones de diversos tipos. Pero Amazon es una compañía que se declara obsesionada con la idea de que el cliente es lo primero, y pretende ahora terminar con este tipo de incoherencias o tratamientos diferenciales: si lo vende Amazon, lo vende Amazon, y las condiciones son las que son y las que el cliente espera que sean. Si un cliente quiere devolver algo, dan exactamente lo mismo sus razones o circunstancias: lo tiene que poder devolver con las condiciones que Amazon le ofrece para que lo haga. Lógicamente, esto impone una presión superior a todo aquel que pretenda vender a través de Amazon, pero es una consecuencia directa de una regla fundamental de la compañía, y un privilegio reconocido a quien opera una plataforma: el de tomar decisiones sobre sus reglas. Si quieres vender a través de Amazon, ya sabes: son lentejas, si las quieres las comes, y si no, las dejas… y a vender a otro sitio.

En realidad, da igual que vendas a través de Amazon, que seas un inversor o que seas uno de los muchos que trabajan en la compañía: tendrás que entender que hablamos de una compañía obsesionada con el cliente, y que tú, aunque seas el que abasteces a la compañía con productos, el que le entregas tu dinero para que pueda crecer o el que le dedicas horas de tu vida todos los días para que desarrolle sus actividades, siempre serás una segunda prioridad. La primera es la que es: el cliente. Y cuando una filosofía como esa se convierte en una receta para el éxito tan probada como en el caso de Amazon, pasa a ser una regla incondicional, que nadie internamente va a discutir, y que no se limita a una frase, sino que conlleva cuantiosas inversiones y sacrificios en servicio al cliente para poder construir con ese cliente una relación a largo plazo, para poder responder a sus expectativas.

Cuando este tipo de normas las impone la compañía líder en comercio electrónico a nivel mundial, tienen una consecuencia: tienden a convertirse rápidamente en estándares para el resto de la industria. Pronto, todo el que quiera vender a través de la red tendrá que aceptar este tipo de condiciones, o verá cómo las preferencias de sus clientes cambian en consecuencia. Si vendes a través de la red, la devolución incondicional y con costes a cargo de la compañía se está convirtiendo en norma: es bueno que lo tengas en cuenta.

Resulta interesante comprobar cómo los principios empresariales son, para algunos, algo más que simple literatura y frases monas para imprimir en una memoria anual.

 

SMS de El Corte InglésAyer, un sábado tranquilo, nos dimos cuenta a media tarde de que una amiga venía a comer al día siguiente y no habíamos comprado un regalo que le queríamos hacer. Sabíamos que estaba disponible en El Corte Inglés, así que probamos en su página web. Encontramos el artículo, y la página afirmaba que lo podía entregar en menos de dos horas. Ante mi absoluta incredulidad, a pesar del tradicional retraso histórico de los grandes almacenes líderes en España con respecto al comercio electrónico y de algunas malas experiencias anteriores con ellos, decidimos darle otra oportunidad.

La secuencia de SMS capturada en la ilustración muestra el resultado: pedido hecho a las 15:56, y recibido en casa a las 17:38. Menos de dos horas. Sin incidencias ni problemas de ningún tipo.

Para los que tenemos ya una cierta edad, este tipo de cosas dejan de entrar dentro de la categoría “comercio electrónico”, “e-commerce” o “logística”, y pasan a estar incluidas dentro del epígrafe “magia”. Por supuesto, lo primero es felicitar a El Corte Inglés, una organización con casi ochenta años de antigüedad, porque parece que va siendo capaz de adaptarse a los tiempos, y a hacer frente a las impresionantes demandas impuestas por el actual panorama competitivo. Hasta hace no mucho, El Corte Inglés parecía un ejemplo claro de “efecto Woolworth“, la cadena norteamericana que fue incapaz de modernizarse, envejeció con sus clientes y terminó cerrando.

Con la llegada de Amazon a España en septiembre de 2011, el sector de la distribución se ha puesto completamente patas arriba. La presión a la que Amazon ha sometido a esa industria, con logística cada vez más rápida y ventanas de reparto cada vez más precisas, llegó a un límite insostenible con el lanzamiento de Amazon Prime Now en Madrid y Barcelona: un número creciente de personas empezaron a darse cuenta de que resultaba perfectamente posible hacer un pedido, y tenerlo en casa en menos de dos horas.

La logística en dos horas se está convirtiendo rápidamente en el nuevo estándar, en lo que el consumidor espera encontrar: hacer clic en una página, y abrir la puerta al repartidor al cabo de un ratito, con todo lo que ello conlleva en términos de presión para unos operadores logísticos que se encuentran en la tesitura de afrontar una revolución en su cadena de valor, o arriesgarse a una serie de posibles integraciones verticales. Y el escenario que viene, con el reparto mediante dronesla revolución que supondrán los vehículos autónomos, promete cambios aún más agresivos que forzarán a la industria a competir de manera todavía más agresiva. La logística de nueva generación es el nuevo estándar competitivo, y si tu compañía no es capaz de ponerla en marcha, es posible que termines quedándote fuera del mercado. Queremos lo que queremos, y lo queremos ya.

En su momento, cuando Amazon llegó a España en septiembre de 2011, lo dije bien claro: “¡bendita competencia!” Hace no mucho tiempo, la posibilidad de que una compañía tradicional como El Corte Inglés avanzase en comercio electrónico y logística hasta el punto de conseguir un reparto en dos horas se antojaba completamente inalcanzable. Ayer sábado, comprobé directamente que ya es capaz de conseguirlo. Dios bendiga a Amazon y a la competencia…

 

This is how Google will collapse - Startup Grind

El mejor artículo que seguramente leerás hoy es este This is how Google will collapse, publicado por Daniel Colin James en Startup Grind: dentro de lo absurdo que puede resultar hablar de “la muerte” de una de las compañías más valiosas del NASDAQ en un momento en el que el precio de sus acciones está en sus máximos históricos desde que salió al mercado en agosto de 2004, y recordando siempre aquella frase de Ruiz de Alarcón, “los muertos que vos matáis gozan de buena salud”, no cabe duda que los argumentos empleados están razonablemente bien ponderados y que lleva a unas ciertas reflexiones indudablemente interesantes.

El primer argumento parece claro: en la web actual, todos tenemos cada vez más destinos que consideramos directos, a los que acudimos de manera sistemática para cubrir ciertas necesidades. Para las noticias, muchos recurren directamente a unas pocas páginas con las que tienen familiaridad, con cuya estructura y sesgo se encuentran cómodos. Para las compras, además de la omnipresencia de monstruos como Amazon, existen muchos otros sitios a los que acudimos directamente, que consideramos referencia o con cuya logística nos encontramos cómodos. Y así, en muchas categorías más: cada vez parecemos necesitar menos un mapa, y la principal actividad de Google es la de ser el gran vendedor de mapas de la web.

Pero, ¿realmente no necesitamos un mapa? No, en realidad lo seguimos necesitando, porque la web se expande constantemente y a gran velocidad como si fuera el big bang. Pero por otro lado, también es cierto que las ocasiones en las que necesitamos ese mapa, el porcentaje de uso que se refiere a lo que conocemos como tráfico de descubrimiento, se reduce a medida que el uso de la web se hace más habitual, y pasa a predominar un acceso más directo a muchas páginas que consideramos parte de nuestro conjunto de recursos, de nuestra caja de herramientas habitual. Que Google “se haga trampas al solitario” y quiera apuntarse como propios los accesos a los que un día, allá en la noche de los tiempos, llegamos mediante su buscador; o peor aún, los accesos de millones de usuarios inexpertos que teclean direcciones web en la barra de búsqueda, no cambia la cosa. En cada vez más páginas, el tráfico evoluciona hacia un predominio de lo directo o lo social, mientras el tráfico de búsqueda tiende a evolucionar a la baja o como mucho a mantenerse estable. Es más: una de las mejores medidas de la calidad de un sitio, cada vez más, es su porcentaje de tráfico directo y social, no el que obtiene a través del buscador, que suelen ser visitas efímeras y poco interesantes. ¿Es esto preocupante para Google? No lo sé, pero sin duda, es una tendencia que indica algo que ya comentamos anteriormente: el negocio transaccional, el cerrar las ventas, es mucho mejor, más sólido y más sostenible que el intangible negocio publicitario de tratar de convencer a alguien para que compre algo.

El segundo elemento es igualmente evidente, y también lo acabamos de comentar hace muy poco: el auge de los bloqueadores publicitarios. Los usuarios hemos hablado, y lo hemos hecho de la manera más clara posible, instalándonos en masa extensiones para bloquear una publicidad que consideramos mayoritariamente basura. Que ahora Google pretenda “salvar la web” convirtiéndose en el adalid que preinstala un bloqueador publicitario en su navegador no oculta la gran verdad: que su negocio es fundamental y mayoritariamente publicidad, y que ayudar a que los usuarios nos libremos de lo que ellos consideran “la mala publicidad” no va a significar necesariamente que aceptemos la suya, la que ellos consideran “buena publicidad”, supuestamente respetuosa con el usuario. Eso es un “veremos” muy grande, un gran “si” condicional, que podría chocar con elementos de alienación, con un más que posible rechazo sistemático a toda la publicidad, sea del tipo que sea. Después de todo, la conciencia de los usuarios con respecto a la sostenibilidad de los negocios, en la web o fuera de ella, es próxima a cero. Y lo que sí es evidente es que los bloqueadores publicitarios han crecido, se han hecho cada vez más importantes sobre todo en los demográficos más jóvenes y con más educación, y que han pasado de ser un fenómeno “de geeks” a algo cada vez más generalizado, tanto en ordenadores como, cada vez más, en smartphones.

En muchos sentidos, la batalla de la publicidad está resultando mucho más compleja para Google de lo que parecía: Facebook ha conseguido configurarse como el francotirador con la mira más precisa y certera, que mejor y más íntimamente conoce a sus usuarios, y que además, merced al control férreo que mantiene sobre su plataforma, puede resistir un poco más el asalto de los bloqueadores de publicidad – aunque no indefinidamente. Con el formato vídeo, Google parece estar teniendo problemas derivados de anunciantes que vetan su plataforma para evitar que sus anuncios aparezcan al lado de contenidos que consideran censurables, algo que Facebook parece gestionar mejor gracias a un modelo de ubicación de la publicidad sensiblemente diferente. No es lo mismo ver la publicidad de tu compañía al lado de un vídeo de contenido cuestionable, que verla en tu timeline porque algún amigo o alguien de tu red la recomendó, por mucho que ese alguien pueda tener una ideología igualmente cuestionable. A los amigos les disculpamos cosas que en otros podemos considerar inaceptables.

El tercer elemento es menos claro, pero igualmente interesante: cuando Google decide pivotar su modelo de negocio desde aquel simple mobile-first centrado en el canal, hacia el machine learning, a pesar de tener muchísimo sentido, llega tarde. Cuando Google se plantea rediseñarlo todo hacia asistentes cada vez más inteligentes que sepan más de nosotros y nos ayuden mejor en nuestro día a día a través de todo tipo de interfaces, se encuentra con que otro gigante, Amazon, no solo lo hizo antes, sino que además, ha conseguido situarse con su Echo como la estrella que marca la tendencia a seguir, la que tiene el mayor parque instalado, y la que evoluciona más rápidamente, ahora ya incluso incluyendo vídeo. Hemos dedicado un buen montón de entradas a Amazon Echo y a la importancia de la voz como interfaz del futuro, y en este tema, Google no marca el paso, sino que es un simple seguidor que lucha desesperadamente por poder estar a la altura de la empresa de Jeff Bezos. Que, además, como se dedica a vender cosas y no simplemente a publicitarlas, encaja mucho mejor con el nuevo modelo y es capaz de financiarlo de manera más sólida. Y todo ello, manteniendo la vista en otros posibles entrantes, como Microsoft, que parece apuntar a prescindir del dispositivo específico y utilizar el PC doméstico para el mismo fin (una estrategia cuestionable, en cualquier caso… un Echo tiene nada menos que siete micrófonos para escucharte perfectamente bien desde cualquier lugar de la habitación aunque haya música sonando, me parece muy difícil suponer que mi PC pueda llegar a funcionar de una manera mínimamente parecida).

¿Significa todo esto que Google vaya a caer, a desaparecer, a morir, o a ser protagonista de cualquier otro escenario apocalíptico? ¿Que debamos plantearnos, como afirma el artículo, un próximo futuro post-Google? Seguramente no. No acabo de ver a una compañía con los recursos de Google dejándose morir o posponiendo una posiblemente necesaria reinterpretación de su hoja de ruta. Pero sin duda, significa que a pesar de sus resultados financieros y de su impresionante imagen, Google tiene problemas de muy diversos tipos en muy diversos frentes, que tiene que plantearse afrontarlos de manera solvente, y que no parece ser capaz de hacerlo mediante adquisiciones, toda vez que su estrategia a la hora de adquirir, como comentaré mañana al hilo de un artículo de Forbes que me cita al respecto, parece mucho más orientada a “rellenar huecos” que a crear y desarrollar ventajas sostenibles en el tiempo.

No, ser grande y exitoso no libra a nadie, ni siquiera a Google, de tener problemas. Y eso da para una muy interesante discusión.

 

Souq.com logoLa noticia surgió el pasado día 23: algunas fuentes lanzaban la noticia de la adquisición de Souq.com, la página de comercio electrónico líder en los países árabes, por parte de Amazon, que a principio de este año había rechazado adquirirla. En esta ocasión, el precio, 650 millones de dólares por una compañía que algunos valoran en torno a los mil millones, parecía satisfacer a ambas partes, y la transacción se daba por prácticamente hecha.

Hoy, sin embargo, surge la sorpresa: Emaar Malls, la propietaria de algunos de los centros comerciales más grandes de Dubai, anuncia su interés por adquirir Souq.com y eleva la oferta a 800 millones de dólares. Souq.com, co-fundada y dirigida por Ronaldo Mouchawar, había encomendado la búsqueda de un comprador para una participación significativa en la compañía a Goldman Sachs el pasado año.

¿Qué refleja este súbito interés en hacerse con un competidor significativo en el comercio electrónico? Para Amazon, básicamente, un “más de lo mismo”: las operaciones de la compañía en la región han estado creciendo significativamente en los últimos tiempos, pero la adquisición de Souq.com, un competidor local exitoso, representarían un atajo para lograr el dominio de una manera mucho mas rápida, con todo lo que ello conlleva, en una zona en la que no faltan contendientes con capacidad de expansión, desde la india Flipkart hasta Noon.com, lanzada por el fondo soberano saudí y por Emaar Malls.

Para Emaar Malls, la adquisición supondría una entrada fuerte en el comercio electrónico que se uniría al lanzamiento de Noon.com, y que le permitiría pasar a ser un competidor relevante en un ámbito que podría complementar su posición en comercio tradicional, o incluso intentar la búsqueda de sinergias entre compra online y la red de tiendas físicas. El caso de Souq.com, que además de ser una plataforma de comercio electrónico, cuenta con iniciativas importantes en el ámbito de la logística y de los medios de pago, representa una oportunidad muy importante para una compañía que hasta ahora no contaba prácticamente con experiencia en ese ámbito.

Por otro lado, todo indica que Amazon trabaja cada día más en la combinación de su plataforma online con localizaciones físicas destinadas a una amplia variedad de temas, desde la exploración de los supermercados sin cajeros mediante Amazon Go, hasta patentes registradas para sistemas de logística futuristas que podrían tener muy buen encaje para su puesta en marcha en el entorno de los países árabes (donde los shopping malls representan ya una parte muy implantada de la vida social y cultural, y donde la posibilidad del uso de drones cuenta claramente con más adeptos y menos restricciones), además de conceptos para la fusión de tiendas físicas con puntos de recogida o la apertura de tiendas físicas para determinadas categorías de producto.

Todo indica que no estamos viviendo la lucha entre el comercio tradicional y el electrónico, sino más bien una evolución hacia una progresiva fusión de los mismos en un todo, en un conglomerado de opciones que incluyen caminos mixtos de diversos tipos. Cada vez más competidores exploran posibilidades como la adquisición en la red unida a la posibilidad de recogida o devolución en tiendas físicas, una tendencia que cada vez más se extiende a más categorías. Visto así, Souq.com podría representar ese paso para un retailer tradicional interesado en hacerse con una posición sólida en el entorno online, o una expansión de capacidad para un competidor online interesado en ir avanzando y explorando cada vez más el entorno físico. En cualquier caso, convergencia. Veremos cómo termina la jugada.