IMAGE: George Hodan (CC0 - Public Domain)Amazon anunció ayer la adquisición de PillPack, una pequeña compañía de Somerville (Boston) con una app para la venta de medicamentos en paquetes personalizados cuya última valoración en una ronda de financiación en 2016 fue de $361 millones. Amazon la ha adquirido por algo menos de mil millones, arrebatándosela al otro gigante que pretendía adquirirla: Walmart. Al hacerse con ella, Amazon consigue evitarse toda la enorme complejidad legislativa implicada en la venta de medicamentos bajo receta, dado que PillPack ya había obtenido esa licencia para los cincuenta estados del país.

Para Amazon, es básicamente un día más en la oficina en su carrera por la dominación mundial: en esta misma semana, la compañía lanzó un nuevo y agresivo esquema de descuentos y promociones para estimular a los clientes de sus tiendas Whole Foods para que se conviertan en socios de Amazon Prime, y un plan para construir un ejército de pequeñas empresas encargadas de la logística de última milla de sus productos.

Sin embargo, lo que para Amazon ya forma parte de la normalidad son eventos que, en realidad, son susceptibles de generar auténticas olas de preocupación en industrias enteras: ¿qué ha pasado al anunciarse la adquisición de PillPack? Pues ni más ni menos que los accionistas de las compañías con cadenas de farmacias en los Estados Unidos han entrado en modo pánico, y eso ha dado lugar a fuertes descensos de la cotización de CVS (-8.1%), Rite Aid (-3.1%) y Walgreens Boots (-9.2%), empresas grandes y perfectamente reconocibles por cualquiera que se haya dado alguna vez un paseo por una ciudad norteamericana.

En una sola semana, Amazon ha dado lugar a importantes sacudidas en tres industrias: la gran distribución, la logística y paquetería, y la distribución farmacéutica. Unos cuantos miles de millones desaparecidos de las valoraciones de compañías grandes y conocidas cuyo pecado no es haber cometido algún error de gestión, sino sencillamente no haber hecho nada y no haberse anticipado de alguna manera a Amazon, o haber señalizado que podían estar en buena posición para resistir su empuje – suponiendo que esto sea posible. Por el momento, hablamos de sacudidas restringidas a los Estados Unidos, pero que, dada la agresiva estrategia de expansión internacional de la compañía, veremos en otros mercados más pronto que tarde. En un año, ¿alguien se atreve a aventurar cuántos norteamericanos habrán dejado de hacer la compra en sus supermercados de toda la vida y se habrán pasado a Whole Foods, además de probablemente pagar la cuota de Amazon Prime? ¿Cuántos recibirán sus paquetes mediante alguna de las nuevas compañías de creación incentivada por Amazon para su logística? ¿Cuántos no acudirán ya a rellenar sus medicinas en el CVS, en el Rite Aid o en el Walgreens Boots, y en su lugar las recibirán cómodamente en sus casas a través de Amazon PillPack?

El movimiento de Amazon con la adquisición de PillPack incide también en algo muy importante: la atracción del segmento de público mayor, habitualmente con una gran estabilidad en su poder adquisitivo y generalmente interpretados como poco afines a la compra online, pero sin duda, los mayores usuarios de productos de farmacia y los que más pueden beneficiarse de la conveniencia de no tener que bajar a la calle. Una estrategia cuidada, que trata de rellenar los huecos en el mercado con precisión quirúrgica, y que invade segmentos económicos sin ningún tipo de reparo. Vete pensando en lo que hace tu compañía, y plantéate qué va a ocurrir si, o cuándo, Amazon anuncie su llegada a esa industria en tu país mediante un despliegue o una adquisición. Intenta calcular cuántos de tus usuarios encontrarán interesante su propuesta, la probarán por novedad, o se quedarán con ella por alguna razón, sea precio, conveniencia, buen servicio… si eso hace que te pongas aunque sea mínimamente nervioso, plantéate que seguir pensando que tu negocio es el que es y no va a cambiar es, a estas alturas, un error que en muy poco tiempo, te convertirá en obsoleto, en historia, en un breve recuerdo de lo que eran los hábitos de los clientes hace algún tiempo.

 

 

 

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IMAGE: Marco Roesler - CC0 Creative CommonsAmazon anuncia una promoción de un 10% en el precio de una serie de productos exclusiva para los miembros de Amazon Prime en los supermercados Whole Foods, materializando con ello una sinergia sumamente interesante: en distribución, históricamente, eran las grandes compañías con presencia fuerte en el mercado offline las que intentaban atraer usuarios o atención a sus incipientes iniciativas online. En este caso, la circunstancia  tiene lugar completamente al revés: es la primera empresa por facturación entre las llamadas “compañías de internet” y la tercera empresa más valiosa del mundo por capitalización bursátil, la que decide apalancar esa fortísima presencia en la red para promocionar y atraer clientes a su iniciativa de supermercados físicos, una cadena considerada habitualmente de posicionamiento alto en precios, cuyo atractivo intenta promover ante segmentos de clientes más masivos.

La promoción tiene interés por otro aspecto interesante: la enorme potencia de fuego que la compañía está obteniendo con el uso de Amazon Prime, para muchos la verdadera esencia de su ventaja competitiva. Las estadísticas de crecimiento de Amazon Prime son sencillamente impresionantes: el 51% de los hogares norteamericanos estarán suscritos a Amazon Prime, frente al 45% de 2017. A pesar del reciente incremento de precio desde los $99 a los $119, Amazon Prime, que incluye, además de envíos gratuitos para la mayoría de las compras, tarifas planas para una amplia variedad de libros, para música y para contenidos de televisión, sigue siendo visto por sus usuarios como un buen negocio. En el segmento de poder adquisitivo más elevado, con ingresos por encima de los $150,000, la popularidad de Amazon Primer está por encima del 70%, con un detalle adicional: según Morgan Stanley, los suscriptores de Amazon Prime gastan como media unos $2,486 anuales, casi 4.6 veces más, que los aproximadamente $544 que gastan como media los no suscriptores, una diferencia que no hace más que incrementarse a medida que pasa el tiempo. Para los usuarios de comercio electrónico en los Estados Unidos suscritos a Amazon Prime, resulta muy difícil pensar en adquirir algo que no venga a través de Amazon: la tienda tiene de todo, el envío es gratuito en prácticamente todos los casos, las posibles devoluciones también lo son… todo crecimiento, por tanto, que Amazon consiga en la cifra de suscriptores a Amazon Prime es, en realidad, un gran negocio para la compañía, que además de crecer en cuota de mercado, crece también de manera apreciable en cuota de cliente. En los Estados Unidos, esa cifra de suscriptores era ya, en septiembre del pasado 2017, de 90 millones de clientes, frente a 63 millones en junio de 2016 o 25 millones en diciembre de 2013, un crecimiento del 29.2% sostenido a lo largo de los últimos cinco años. A nivel internacional, con una distribución de la oferta y de los precios algo más heterogénea, ese crecimiento ha sido del 56% entre 2016 y 2018.

¿Qué pasa cuando esas ventajas de pertenecer al club de Amazon se suplementan con promociones en la red de tiendas físicas, y además, en una cadena de supermercados con reputación de cara y exclusiva como es Whole Foods? Una rebaja del 10% pouede parecer poca cosa, pero en los estrechos márgenes habitualmente manejados por la gran distribución, puede llegar a marcar una importante diferencia en percepciones. El efecto, por tanto, podría ser doble: por un lado, muchos usuarios potenciales que podían ver los establecimientos de la cadena como excesivamente caros o aspiracionales pueden verse atraídos por esas promociones y plantearse pagar por entrar en el club. Por otro, usuarios que ya pagaban por esa pertenencia, pueden verse ahora atraídos a la red de tiendas físicas, incrementando igualmente su gasto en la compañía. De una u otra manera, negocio creciente gracias a una ventaja construida en la red, pero ahora explotada también fuera de ella.

Si trabajas en distribución, plantéatelo: la popularidad y el éxito de tus servicios en la red ya no es simplemente algo que “está bien tener”, un “añadido” o un “complemento” a tu actividad principal en tus tiendas físicas: pueden llegar a ser armas muy importantes de cara a tu competitividad fuera de la red. Si no desarrollas tus competencias online adecuadamente, alguien puede venir y ofrecer una propuesta de valor mejor que la tuya incluso en el que era tradicionalmente tu dominio, el comercio offline. Amazon ha logrado darle la vuela a una ecuación que muchos consideraban inamovible, y con ello, podría cambiar las principales premisas del negocio. Habrá que estar atentos.

 

Bossanova Robotics

Imagina que estás haciendo la compra en el supermercado, y ves venir hacia ti una especie de torre de color blanco tan alta como las estanterías, que las va iluminando con un haz de luz blanca. Al llegar a donde estás, simplemente se desvía para evitarte, pasando de largo sin molestar, y continúa con su tarea moviéndose por el supermercado de manera completamente autónoma.

Es un robot de Bossa Nova Robotics, una compañía especializada en retail fundada en 2005 y dirigida por Bruce McWilliams, que recientemente obtuvo 17.5 millones de dólares en una ronda de financiación y cerró un acuerdo con Walmart para el despliegue de sus robots, dedicados a controlar el inventario en las estanterías e identificar artículos mal colocados o mal etiquetados para suministrar esos datos a los empleados y que estos se encarguen de reponer las estanterías o corregir los errores. En un hipermercado del tamaño de un Walmart puede haber unos doscientas mil productos en un área de varios miles de metros cuadrados, y mantenerlas ordenadas y controladas es una tarea que, habitualmente, precisa del trabajo constante de varios empleados armados con escáneres de mano, que recorren periódicamente todas las estanterías. Traspasar esa tarea a los robots, incluso teniendo en cuenta que la corrección de errores y la reposición deben aún llevarse a cabo manualmente debido a la dificultad que suponen las tareas de manipulación de objetos para los robots, supone un ahorro de costes considerable y la eliminación de una tarea profundamente tediosa, así como un descenso del número de errores cometidos en los procesos de escaneado manuales. Los robots utilizan LiDAR, escáneres láser que les permiten construir una imagen de lo que les rodea, y evitar fácilmente obstáculos de cualquier tipo.

¿Dónde está la parte interesante del experimento? En la comprobación de que, tras desplegar estos ingenios, los clientes del supermercado, tras una inicial curiosidad más que razonable, se limitan a ignorarlos completamente y a seguir con sus compras, con la excepción de un par de idiotas que, ocasionalmente, les dan una absurda patada. En el caso de los empleados de la tienda, la reacción es todavía más sorprendente: reconocen a los robots como una ayuda, les dan nombres – de hecho, los robots son “humanizados” poniéndoles un badge con ese nombre – y además, proporcionan a los clientes explicaciones sobre ellos incluso después de terminada la fase de introducción, en la que los robots son inicialmente acompañados por un empleado para comprobar su adecuado funcionamiento e informar a los clientes. Los empleados, simplemente, agradecen a los robots que les liberen de esa tarea, y los consideran una herramienta a su servicio, una tecnología que les ayuda o que trabaja para ellos. A ese nivel, la idea de “me está sustituyendo” o “me está dejando sin trabajo” simplemente no actúa.

¿En cuántas de las tareas habituales de nuestro día a día nos encontraremos con robots de aquí a pocos años? ¿Cuántas tareas mecánicas en las que el humano no aporta valor alguno o incluso aporta errores serán llevadas a cabo por esos robots? ¿Cuánto tendremos que cambiar nuestra educación para adaptarnos a esa nueva realidad? ¿Cómo evolucionarán esos robots, y hasta qué punto cambiará nuestra imagen de lo que es un robot en el futuro?

 

Amazon Go (IMAGE: Amazon)Poco más de un año después de su presentación, año que ha transcurrido haciendo pruebas en régimen de apertura solo para empleados de la compañía, Amazon abre al público su tienda Amazon Go en Seattle, una tienda de conveniencia de unos 180 metros cuadrados, del tamaño aproximado de una tienda de gasolinera, dedicada fundamentalmente a comida y snacks recién preparados, ingredientes locales tipo quesos y chocolates, algunos kits de comida para hacer en casa, y algunos Amazon Basics de conveniencia, desde tiritas hasta pilas.

La compañía ha hecho una presentación a medios un día antes de la apertura pública, lo que hace que hoy encontremos la noticia básicamente en todas partes. El artículo de Fast Company, Checking out Amazon Go, the first no-checkout convenience store, junto con el de GeekWire, Amazon Go is finally a go: Sensor-infused store opens to the public Monday, with no checkout lineslas fotografías de Re|code están entre lo mejor que he leído.

¿Qué es Amazon Go? Básicamente, como puede verse en el vídeo de presentación, una tienda completamente trufada de cámaras y sensores de todo tipo, que permiten que te identifiques al entrar con una app específica en tu smartphone, pero que, tras entrar, posibilita que guardes el terminal en el bolsillo y vayas simplemente tomando lo que quieras de las estanterías, guardándotelo en una bolsa, un bolsillo, una mochila o donde quieras, y cuando termines, te vayas sin más, para recibir al cabo de un momento una detallada factura de tu compra que se carga a tu tarjeta. Es la tienda sin cajeros ni líneas de caja: ningún tipo de procedimiento de checkout, en lo que la compañía ha denominado apropiadamente “Just walk out technology”. Las cámaras están situadas en el techo y son negras, de manera que no destacan ni tienes la sensación de que te estén apuntando en todo momento, pero no existe ni una zona en la tienda donde puedas escapar de su atenta mirada.

Pensemos por un momento en los niveles de complejidad y casuística posibles: dejando al margen que hablemos de una tienda de conveniencia, donde la inmensa mayoría de los casos serán personas acudiendo solas, tomando lo que necesiten y yéndose con ello, no existen reglas que impidan a dos o más personas acudir juntas y hacer una sola compra, dividirse para terminar más rápido, devolver artículos a su estantería o a la estantería equivocada, tomar dos artículos para compararlos… la gama de posibilidades es impresionante. Y los algoritmos están ahí, para analizarlas todas ellas, y entender en cada momento lo que el usuario está haciendo. No nos quedemos en analizarlo desde el punto de vista de posibles robos: la mayoría de los clientes no se dedican a robar, sino simplemente a comprar. Es más, si vas a robar, lo normal será, precisamente, que vayas a tiendas en las que haya menos cámaras mirándote…

La tienda, según los que han estado ya en ella, no es en absoluto una experiencia despersonalizada: hay empleados de la compañía preparando la comida, reponiéndola en las estanterías, y atendiendo a los usuarios, así como otro, paradójicamente, solicitando el carnet a los que adquieren bebidas alcohólicas. Pero todo lo que hagas en cualquier punto de la tienda está completamente controlado por cámaras, que se combinan con sensores de peso en las estanterías en un esquema de fusión de sensores que no utiliza reconocimiento facial – se pensó que podría generar rechazo – pero que controla todo lo que hagamos dentro de la tienda, con algoritmos que intentan entender qué es exactamente lo que has hecho y actúan en consecuencia. Como titula TechCrunch, estamos Inside Amazon’s surveillance-powered no-checkout convenience store, siendo escudriñados de manera permanente por algoritmos que intentan deducir lo que hacemos en cada momento, si hemos tomado algo de una estantería, si nos hemos arrepentido y lo hemos vuelto a dejar, etc. Si nos resulta inquietante, la alternativa es clara: no vayamos a esa tienda. Pero si crees que mientras compras no sueles hacer nada especialmente privado, y lo que buscas es conveniencia, comodidad o experimentar con tecnologías vanguardistas, si pasas por Seattle, ya tendrás seguramente una parada decidida en 2131 7th Ave, en la esquina entre la 7ª y Blanchard, de lunes a viernes, de 7 de la mañana a 7 de la tarde.

La idea inicial era abrir la tienda a principios del año pasado. El retraso, según la compañía, no se ha debido a problemas de funcionamiento de la tecnología, que aparentemente ha resultado enormemente precisa en todo momento, sino a ajustes destinados a mejorar la experiencia de cliente, a tomar decisiones sobre la gama de productos o sobre su preparación. Según la compañía, no hay planes en este momento para llevar esta tecnología a los 431 supermercados de Whole Foods que la compañía adquirió en junio de 2017, aunque, planteándolo con cierto pragmatismo, la experiencia de Whole Foods no se debe tanto a los procesos que tienen lugar en las líneas de cajas como al trato de empleados en secciones en las que hay que interaccionar con uno, como pescadería, carnicería, charcutería y similares. La caja, aunque pueda diferenciarse por su amabilidad o por procesos como el embolsado, no suele considerarse un elemento decisivo a la hora de escoger un supermercado, sino más bien una parte del proceso hasta el momento necesaria por la que había que pasar.

Para Amazon, esto es un paso más en la exploración del canal físico por parte de una compañía nacida en el mundo online, pero que ya tiene uno de sus establecimientos físicos a menos de tres millas de un tercio de los hogares norteamericanos con ingresos de más de cien mil dólares, listos para servir de punto de compra, de almacén logístico o de lo que haga falta. Y en cualquier caso, hablamos de una función, la de cajero de supermercado, que aunque según las últimas encuestas de población activa norteamericanas (2014), proporcionen empleo a unos tres millones y medio de personas con un salario de unos $19,310 anuales ($9.28 por hora), no están precisamente entre los más motivadores o atractivos del mundo. Obviamente, quienes trabajan como cajeros en un supermercado preferirán tener trabajo a no tenerlo, pero… ¿tiene de verdad sentido tener a una persona llevando a cabo esa alienante tarea, cuando un conjunto de sensores y cámaras pueden hacerlo de manera más eficiente y menos incómoda para el usuario? 

A partir de aquí, viene lo que viene: el análisis pormenorizado, para todos los que tienen un establecimiento abierto al público con línea de cajas o con cajeros – prácticamente todos – de si realmente compensa tener a esas personas ahí, o si por el contrario, vale la pena acometer una inversión para que esos procesos se lleven a cabo de otra manera. Reacciones de los usuarios, posibles problemas derivados de la tecnología, productividad, costes… con la apertura al público de Amazon Go se abre también toda una nueva etapa en distribución: todos los responsables de grandes cadenas estarán haciendo cola en Seattle para pasarse a experimentar con la tecnología de Amazon, para entender su potencial, para intentar engañarla o para pensar en posibles problemas.

Que Amazon despliegue o no esta tecnología en sus Whole Foods ya no es la cuestión: la cuestión es que un monstruo del comercio electrónico se ha plantado en el comercio tradicional a pie de calle, una industria con siglos de tradición, y la ha revolucionado cambiando de golpe uno de sus elementos más indiscutibles, la necesidad de una caja y un cajero, un proceso cuyo cambio, hasta el momento, solo había sido ensayado tímidamente mediante incómodos procesos de self-checkout en los que se traspasaba al usuario todo el trabajo de escaneado, embolsado y procesamiento del pago. Aquí, Amazon simplemente ha llegado, y ha planteado un proceso mejor y más eficiente, con todo lo que ello conlleva. Dentro de poco, ya no nos plantearemos quién lidera qué…

 

IMAGE: Radub85 - 123RFCorren tiempos complicados para los centros comerciales, los icónicos shopping malls de concepto original norteamericano que han sido exitosamente exportados a todo el mundo. Algunos analistas apuntan a que una cuarta parte de todos los centros existentes en los Estados Unidos podrían cerrar en los próximos cinco años, debido fundamentalmente al empuje del comercio electrónico, pero sin duda, con otros factores económicos y sociodemográficos jugando un papel muy importante. Tan solo en 2017, han cerrado en los Estados Unidos más de 3,200 tiendas de cadenas tan conocidas como RadioShack, JCPenney, Kmart, Sears, Macy’s o Payless ShoeSource entre otras, muchas de ellas situadas en grandes galerías comerciales cuyo cierre genera problemas en los barrios en los que se encontraban.

Sin embargo, y a pesar de la sombría perspectiva, todo indica que los gigantes tecnológicos ven el panorama diferente, y parecen recorrer, de hecho, el camino inverso. La adquisición de Whole Foods por Amazon, una operación de 13,400 millones de dólares, apuesta claramente por la importancia de las tiendas físicas para muchos aspectos del comercio, y permite intuir planes tan ambiciosos que sus rivales en centros comerciales están empezando a mirar cuidadosamente la letra pequeña de los contratos de arrendamiento para intentar luchar contra ellos: grandes espacios dedicados a la recogida de productos adquiridos a través de la red, almacenes de reparto capilares con una distribución geográfica que permite alcanzar a la mayoría de los hogares norteamericanos, y particularmente a los de ingresos elevados, y áreas de reparto rápido que comienzan a utilizarse para definir qué barrios de una ciudad son buenos o no lo son. Por el momento, Amazon ha procedido a diluir la imagen de exclusividad y precios elevados de Whole Foods y a anunciar que no pretende echar a sus empleados para poner en práctica conceptos como los exhibidos en Amazon Go, su tienda sin cajeros, que por el momento permanece en pruebas y reducida al estatus de tienda para empleados de la compañía.

Apple, por su parte, empuja en la misma dirección: un artículo de hoy en BuzzFeed traza un perfil en profundidad de Angela Ahrendts, la directiva mejor pagada de Apple y la responsable de sus Apple Stores, para las que mantiene ambiciosísimos planes de expansión y ha diseñado un rediseño en torno al concepto de las town squares, la (supuesta) plaza pública, cuyos frutos pueden verse ya en nuevas aperturas como la de Chicago. Espacios abiertos que permiten exhibir los productos de manera que todos puedan tocarlos y familiarizarse con ellos, al tiempo que ofrecen un servicio al cliente exquisito, una experiencia completamente distinta y multitud de espacios para actividades que permitan integrarlas con la vida de las ciudades y de las personas. Basta pasar por delante de muchas Apple Stores y ver a decenas de jóvenes simplemente quedando o pasando tiempo en ellas, aprovechando la WiFi o utilizando un iMac para mostrar cosas en tamaño grande, sin que nadie aparezca para intentar venderles algo, agobiarles o ponerles presión de ningún tipo.

En algunas ciudades del mundo, como en Medio Oriente, los centros comerciales están completamente imbricados en la vida de las ciudades, y son el lugar escogido mayoritariamente para un ocio que cuesta desarrollar fuera de ellos por los rigores del clima o las distancias. Plantearse salir a la calle para encontrarse con pocas zonas con “vida propia” o atractivo particular, y verse obligado a desplazarse con el coche de un sitio a otro con un calor de mil demonios es una circunstancia que convierte a los malls en una alternativa lógica. La presencia de determinadas tiendas, como cines o supermercados, destinadas a atraer a un público masivo que, de paso, pasea por otros establecimientos o aprovecha para comer en el food court (espacios de mesas compartidas entre una variedad de establecimientos que venden múltiples opciones de restauración) o para dejar jugar a sus hijos en determinadas zonas, ha generado un modelo que ha funcionado durante bastante tiempo. ¿Estamos ante una crisis que va más allá de las circunstancias económicas norteamericanas, y que puede llegar a exportarse a otros países como ocurrió con el concepto original de los propios shopping malls? ¿O simplemente ante una redefinición de las funciones de la tienda física, comandada en forma de tendencia por las grandes compañías tecnológicas? Tiendas con funciones diferentes, más allá de adquirir o arreglar un producto, con otra serie de elementos que hacen que el cliente se vincule con la marca y la sitúe en sus preferencias, que integran la logística de la red y permiten recoger o devolver productos que se han reservado o pagado en la web, o que brindan soporte a otro tipo de eventos con diversa o difusa relación con los productos de la compañía.

La distribución es un elemento importantísimo en la economía y en la vida de las ciudades. ¿Marcan este tipo de proyectos offline de las compañías tecnológicas un camino o una tendencia a seguir, o simplemente hablamos de necesidades o posibilidades que solo ellas tienen y que solo a ellas afectan? ¿Se parecerán los centros comerciales o las tiendas del futuro a lo que apuntan los nuevos Whole Foods, Amazon Go o las Apple Stores?