Uber accident (IMAGE: Fresco News)La lista de problemas recientes de Uber ya no se limitan a – por si fuera poco – denuncias por una cultura sexista que permitía abiertamente el acoso, o al presunto robo de información confidencial de Waymo para su proyecto de vehículo autónomo.

Ahora, además, añaden el accidente en el que uno de sus vehículos en pruebas se vio implicado hoy en Tempe, Arizona, que aparentemente viene a reflejar otra serie de problemas de los que se comenzó a hablar cuando otro de sus automóviles se saltó un semáforo en rojo en San Francisco y se evidenció no solo que circulaba en modo autónomo, sino que era un problema recurrente que había ocurrido en otras cinco ocasiones.

Obviamente, Uber tiene un importante problema de liderazgo, ya reconocido por su fundador, Travis Kalanick. Su personalidad marcadamente agresiva ha dado lugar a una cultura corporativa en la que prácticamente “vale todo”, en la que prácticamente todas las reglas pueden romperse cuando las circunstancias parecen exigirlo. Cuando tu compañía plantea soluciones que evidencian la necesidad de adecuar el marco legislativo al nuevo entorno, y se encuentra una fuerte resistencia en las administraciones de diferentes niveles, la agresividad y la disposición para retorcer las reglas es un valor muy interesante, porque permite que los usuarios se identifiquen con una compañía dispuesta a arriesgarse a sanciones o incluso a que sus directivos sean arrestados para poder ofrecer soluciones de transporte que se perciben como lógicas y razonables. Durante bastante tiempo, esa disposición de Uber para romper unas reglas percibidas como injustas y como una herencia de otros tiempos han sido vistas como algo positivo, como la evidencia de que la compañía estaba dispuesta a litigar hasta la extenuación y a insistir incansablemente en sus propuestas. El planteamiento era que existía un enemigo común, un sistema de licencias que únicamente interesaba a unos taxistas que pretendían mantener su monopolio contra un bien común que demandaba soluciones de transporte más versátiles y más variadas para así lograr el objetivo de desincentivar el vehículo privado. Ese enemigo común, esos taxis a los que Kalanick se refería como

“We’re in a political campaign, and the candidate is Uber and the opponent is an asshole named Taxi. Nobody likes him, he’s not a nice character, but he’s so woven into the political machinery and fabric that a lot of people owe him favors (…) We have to bring out the truth about how dark and dangerous and evil the taxi side is.”

(“Estamos en una campaña política, el candidato es Uber, y el oponente es un gilipollas llamado taxi. A nadie le gusta, es un personaje desagradable, pero está tan imbricado en la maquinaria y el tejido político que mucha gente le debe favores (…) Tenemos que poner de manifiesto la verdad sobre lo oscuro, peligroso y malvado que es el taxi”)

Esa fortísima agresividad, a la hora de luchar contra lo establecido ha sido percibida durante bastante tiempo como una característica positiva de Kalanick y de su compañía, como un elemento fundamental para buscar la disrupción. Sin embargo, las alarmas comenzaron a saltar cuando se evidenció que esa cultura de agresividad que permitía ignorar o romper las reglas no solo se aplicaba a “los malos”, sino también a competidores: en agosto de 2014, se evidenció que una serie de los llamados brand ambassadors de la compañía, equipados con teléfonos prepago se dedicaban a solicitar viajes a Lyft para cancelarlos posteriormente, además de otras acciones como tratar de reclutar a sus conductores con ofertas más agresivas, acciones que constituían todo un plan de sabotaje organizado. Las pruebas que demostraron que Lyft había entrado en la misma dinámica de guerra sucia y que también llevaba a cabo acciones similares contra Uber no lograron ocultar que la cultura de la compañía permitía desarrollar unas actitudes y tácticas brutalmente agresivas. Escándalos derivados del uso de técnicas para impedir que los reguladores y autoridades pudiesen investigar la actividad de la compañía en las ciudades, seguimiento a periodistas mediante una “God view” de la aplicación que permitía abiertamente invadir la privacidad de los usuarios, y finalmente, la llegada de la demanda de Waymo están configurando una tormenta perfecta para una compañía en la que todo indica que existe una cada vez más acuciante necesidad de ser salvada de sí misma.

Uber es una compañía edificada sobre un modelo indudablemente agresivo: lanzar un producto, captar cuantos más usuarios sea posible con un nivel de satisfacción alto, y esperar la llegada de una rentabilidad que tiene lugar cuando el elemento clave que presta el servicio, el conductor, es eliminado de la ecuación de coste. Cuanto antes tenga lugar ese “momento de la verdad”, esa eliminación del conductor mediante la tecnología de conducción autónoma, antes se puede empezar a salir de unos resultados negativos de varios miles de millones anuales que se van cubriendo mediante las aportaciones de los inversores. Es esa carrera por obtener la tecnología de conducción autónoma ha llevado a la búsqueda de atajos que supone montar un plan para que un directivo salga de Waymo cargado de información robada y listo para ponerla en práctica en su nuevo destino.

El problema está en que la agresividad, que puede ser un valor muy interesante a la hora de luchar contra la regulación, pasa a ser más discutible cuando se trata de cuestiones como batallar contra competidores, un escenario en el que deberían aplicarse estándares éticos razonables, y mucho más discutible aún cuando se intenta aplicar a la investigación y desarrollo o a los estándares de seguridad. Las pruebas son claras: incluso con la ventaja que supone disponer ilícitamente de la tecnología de Waymo, los vehículos autónomos de Uber están muy por debajo de los de Waymo en prestaciones, y su operación podría estar introduciendo riesgos muy posiblemente inaceptables. En un amplísimo reportaje de Recode, titulado Inside Uber’s self-driving car mess, se prueba que el clima de guerra civil dentro de la compañía está provocando que los progresos sean mucho más lentos, que los vehículos aún precisen de la actuación del conductor cada muy poco tiempo, que los incidentes con comportamientos erráticos de los automóviles son muy comunes y, en general, que el proyecto no solo está muy retrasado con respecto a los de otros competidores, sino que además, se lleva a cabo de una manera profundamente imprudente. El accidente de hoy, del que aún se sabe obviamente muy poco, podría ser una nueva prueba de ello.

Uber es una compañía valorada en torno a los 70,000 millones de dólares. Eso equivale, aproximadamente, a unos treinta y cinco camiones largos cargados de pallets de la altura de una persona y llenos de fajos de billetes de cien euros. Es mucho, muchísimo dinero. Pero ese dinero no está en ningún sitio, sino que responde a una cuenta muy sencilla, a una proporcionalidad directa entre los fondos que aportan sus inversores y el porcentaje de propiedad que obtienen con ello. Para sostener su actividad deficitaria, la compañía necesita que esas aportaciones de inversores no se detengan, y le permitan llegar hasta ese momento dulce en el que en conductor es sustituido por la conducción autónoma. Si la compañía es castigada por los tribunales y eso supone un retraso de ese momento, podría tener importantes problemas. Si una oleada de escándalos genera un clima de mala reputación, atraer inversores le resultará mucho más caro y difícil. No, el avance de la tecnología de conducción autónoma no parece estar en peligro a día de hoy, y todo indica que los plazos estimados para su madurez podrían estar cumpliéndose y progresando adecuadamente. No, no es la conducción autónoma la que tiene problemas… la que tiene problemas, y cada vez más, es Uber.

Y todo ello, por primar el exceso de agresividad, el “vale todo”, y por proyectar sobre toda la compañía ese aspecto de la personalidad de su fundador. La agresividad que fue un activo fundamental para la compañía a la hora de situarse en un mercado fuertemente regulado, convertida ahora en una terrible fuente de problemas de todos los colores. Y todo, por una cuestión de cultura corporativa.

 

IMAGE: Nasirkhan - 123RFApple anuncia su incorporación a Partnership on AI, la alianza formada por compañías como Amazon, IBM, Facebook, Google o Microsoft, con el fin de compartir avances y mejores prácticas en el ámbito del desarrollo de machine learning e inteligencia artificial.

El movimiento se ve como un principio de apertura en una compañía que tradicionalmente ha llevado a cabo todo su desarrollo completamente por su cuenta, pero que se enfrenta ahora a un ámbito en el que las cosas no parecen ser tan sencillas. Apple fue vista como pionera en el campo de la inteligencia artificial debido al temprano desarrollo e incorporación al iPhone de su agente inteligente Siri, pero a lo largo del tiempo, las prestaciones de Siri han sido eclipsadas por desarrollos de otras compañías, y la han relegado a una posición percibida como mucho menos puntera. De hecho, la compañía parece tener importantes problemas a la hora de atraer talento en este terreno, y la razón principal que se atribuye para ello es precisamente su falta de apertura: lo que un desarrollador de inteligencia artificial parece necesitar en el momento actual es precisamente abrirse a la comunidad, compartir avances y novedades, y publicar sus logros para contrastarlos con otros desarrolladores, precisamente lo que Apple tiende a restringir a sus trabajadores. Para una compañía que tradicionalmente ha sido vista como un auténtico imán para el talento y cuyas ofertas son consideradas un objeto de deseo, la situación de ver cómo sus ofertas de trabajo son rechazadas sistemáticamente debe suponer una preocupación difícil de sostener en el tiempo.

La misión del Partnership on AI se establece como

… estudiar y formular las mejores prácticas en las tecnologías de IA, para avanzar en la comprensión pública de la AI y servir como una plataforma abierta para la discusión, el compromiso sobre la IA y sus influencias sobre las personas y la sociedad.

Indudablemente, una oportunidad para que las compañías participantes compartan un foro común en el que monitorizar progresos y discutir prácticas… pero claramente, el tipo de espacio en el que nunca ha sido habitual encontrar a la compañía de la manzana. La inteligencia artificial, como entorno de desarrollo acelerado y con fuertes posibilidades de convertirse en estratégico – o en llegar incluso a representar un digital divide entre las compañías que la adoptan y las que no – demanda nuevas formas de entender la competitividad, formas que puede resultar complicado acomodar en la cultura corporativa hermética de Apple, basada en un fuerte secretismo. Si el anuncio de ayer supone de alguna manera el principio de un proceso de apertura en este sentido, muchos lo valorarían como algo indudablemente positivo…

 

Iberia logo

Ayer, por enésima vez, un vuelo con Iberia se convirtió en una maldita pesadilla. Y no, no escribo sobre ello para “dar las quejas”, no me dedico a eso. No se trata de una simple pataleta, aunque sin duda ayer saliese del avión con ganas de comerme el hígado de alguien. En realidad, escribo por las enseñanzas que creo pueden derivarse en gestión empresarial de una experiencia como esa, y para demostrar que la supuesta “orientación al cliente” de Iberia, mientras algunas cosas no cambien, es una enorme patraña, un absurdo que no encaja con la verdadera filosofía y cultura de la compañía. Escribo para demostrar cómo es posible que, por mucho que inviertas en tecnología y en medios supuestamente adecuados, por mucho que subcontrates agencias externas para responder rápidamente a través de Twitter, y por mucho que llenes páginas y páginas hablando sobre orientación al cliente en tu revista corporativa, la verdadera orientación al cliente es una cuestión de cultura, y eso es algo que, en Iberia, no funciona. La cultura, en Iberia, es una cultura de excepciones, de arbitrariedad absoluta, de personajes impresentables que hacen y deshacen cuando quieren poniendo al cliente siempre al final de toda prioridad. La cultura, en Iberia, no la marca Luis Gallego, su presidente. La marcan los Martínez. ¿Y quienes son los Martínez? Tranquilos, ahora llegamos…

Mido 193 centímetros. Suficiente como para que, con la configuración actual de los aviones y el miserable espacio que dejan entre los asientos (Iberia, con 28″, es de las peores aerolíneas en este sentido), mis piernas simplemente no quepan, y me vea obligado o bien a sentarme como si estuviese dando a luz, o bien a intentar acomodar mis rodillas hacia el pasillo, en permanente alerta para no molestar a nadie y para que el carrito no me las destroce al pasar. Eso hace que cuando viajo, me preocupe muy mucho de gestionar mi reserva adecuadamente, solicitando siempre la correspondiente salida de emergencia.

Ayer, al llegar al aeropuerto con mi tarjeta de embarque electrónica y mi asiento 12F, salida de emergencia, me encontré al facturar con que me reasignaban al 24, un asiento estándar. El cambio lo descubrí por casualidad media hora después al mirar la tarjeta de embarque física, pues nadie tuvo siquiera el detalle de avisarme. Al intentar saber qué había sucedido, pude ver en la pantalla del mostrador de facturación que mi asiento había sido cambiada por “Martínez A.”, desde Madrid. Una persona de la compañía, sin mediar – comprobado – ningún cambio en la configuración del avión, había decidido que seguramente mi salida de emergencia era algún tipo de “capricho”, y que podía mandarme a la fila que le diese la gana, presumiblemente para sentar en la salida de emergencia a algún amiguete suyo. Total, no pasa nada: se le devuelve al cliente perjudicado el importe extra que ha pagado por su salida de emergencia, y ya está, ¿no? Por supuesto, a Martínez no se le va a ocurrir que yo no quepa en el asiento, o que esa asignación de asiento no esté hecha por casualidad: él o ella simplemente quieren ese asiento, y en dos toques de teclado, se lo quedan. El cliente que estaba allí es lo de menos. Que el cliente sea un cliente fiel, que mida 193 centímetros o que haya escogido cuidadosamente su asiento como todas y cada una de las veces que viaja con la compañía, no importa. Como puedo pasarme sus preferencias por el forro, voy y me las paso, sin dar explicaciones a nadie. Total y absoluta impunidad. Soy Martínez, y los procedimientos me permiten hacer lo que quiera. Mi poder es omnímodo, al cliente ya le contaremos lo que sea: “cambio de avión”, “error humano”, “no se preocupe que le reembolsamos el importe de la salida de emergencia”, y ya está. Esa es la orientación al cliente de Iberia: disculpita, y a otra… disculpa que por cierto se tienen que trabajar los encargados de atención al cliente, en mi caso los de Twitter, enormemente predispuestos y amables, pero con las manos atadas a la hora de gestionar estos problemas.

Que las aerolíneas hayan reducido el espacio entre asientos a una medida más adecuada para el transporte de ganado que de personas no es relevante aquí: prácticamente todas lo han hecho. Que cobren un extra por el asiento de emergencia también se ha convertido en práctica generalizada, y por supuesto, estoy más que dispuesto a pagarlo. Que haya errores, aunque no debería haberlos en un proceso sujeto a una trazabilidad total, podría incluso llegar a ser también aceptable. El problema es que vuelo mucho, y esas reasignaciones de asientos completamente caprichosas y arbitrarias solo me ocurren en Iberia. El problema de Iberia no son sus aviones, que son similares a las de otras aerolíneas, ni su personal de vuelo, que suele ser encantador y con buena disposición… el problema de Iberia son sus Martínez. Empleados que, cuando les da la real gana y por la razón que sea, hacen lo que quieren con los clientes, y los consideran como su última prioridad. Con total tranquilidad. Da exactamente lo mismo que le identifiques el problema, que les des el localizador de la reserva o que les detalles exactamente lo que pasó, con nombres incluidos: Iberia nunca va a hacer nada con sus Martínez. Son intocables. Tienen sus privilegios, la varita mágica para hacer lo que les dé la gana… y eso de la orientación al cliente, se lo pasan por donde quieren. Ese, y no otro, es el valor de esa promesa de orientación al cliente de Iberia. Y eso los convierte en una basura de aerolínea, mucho más impredecible que otras, con una calidad percibida mucho peor, que genera una permanente sensación de que cada viaje es una maldita aventura.

Dejemos las cosas claras: no busco un privilegio, no pretendo un trato de favor… pretendo simplemente volar en el asiento que he reservado con gran antelación y por el que he pagado. La facturación electrónica obliga ahora a un nivel de transparencia que impide que Iberia me cuente historias sobre cambios en la configuración del avión: lo único que ha pasado aquí es que ha venido un Martínez y ha decidido que quería mi asiento, y que con darme un reembolso – si es que lo solicito – era más que suficiente. Mire, Martínez… el reembolso no me sirve absolutamente para nada. Reembolsándome no arreglas nada, no reparas nada, no te congracias con nada ni con nadie. Sigues siendo un impresentable, el responsable de que un cliente haya tenido un vuelo asqueroso, en posición incomodísima, y peor, de las sensación persistente de que como cliente es la última de las prioridades para la compañía. La última. El daño que Martínez hace a su compañía con su arbitrariedad y su patente estupidez es imposible de arreglar. De nada vale que se disculpen, que me reembolsen o que me apunten en una lista de clientes “peligrosos” con los que hay que tener cuidado, porque no es una cuestión aislada: ocurre constantemente, a muchas personas, en muchos vuelos. Y el problema no son los procedimientos, ni los aviones, ni yo mismo: el problema son los Martínez.

¿De qué diablos sirve tener una presencia permanente en Twitter para contestar a los clientes, si lo único que vas a poder hacer es disculparte y lamentar la última estupidez arbitraria cometida por un Martínez? ¿Para qué escribir que eres una empresa orientada al cliente, si va a venir el Martínez de turno y se va a pasar al cliente por el forro? Estimado Luis Gallego, tu empresa JAMÁS podrá presumir de orientación al cliente mientras no pases por las armas a todos tus malditos Martínez. Mientras no aisles cada caso y ejemplifiques con él. En las condiciones actuales, tu pretendida orientación al cliente es una maldita patraña. Una MENTIRA. El cliente y sus preferencias están completamente supeditadas a lo que decida hacer cuando le venga en gana el Martínez de turno. Tienes un verdadero y genuino problema cultural. Tienes un exceso de Martínez.

Toda esa historia sobre la orientación al cliente de Iberia es una maldita MENTIRA. En Iberia, el cliente es la última prioridad. Y eso no lo marca su presidente, ni la estrategia, ni la tecnología. Lo marcan sus Martínez.

 

Apple campus t-shirtLa enfermiza obsesión de Apple con la ocultación de sus movimientos, con el control de los tiempos y con el secreto es ampliamente conocida: desde su fundación, la compañía ha desarrollado una cultura de opacidad y secretismo: no habla con los medios, no revela absolutamente nada sobre sus productos hasta el momento del lanzamiento, no contesta a rumores, no participa en conferencias, mesas redondas o eventos de ningún tipo, y ha llegado incluso a forzar mediante amenazas judiciales el cierre de páginas bien informadas que revelaban detalles sobre sus futuros lanzamientos.

Para los interesados en el entorno de la tecnología, la cultura de Apple es algo que nos obliga a hacer conjeturas y a mucho más: acostumbrado como estoy a tener invitados relevantes en mis clases, o a planear eventos en los que se habla de la industria, tener que renunciar a invitar a nadie de Apple como me ha ocurrido en varias ocasiones “porque la política corporativa les prohibe participar” o terminar invitando a un blogger independiente para que hable sobre la compañía en un panel es algo completamente absurdo: por mucho que la compañía pretenda manejarlo como una forma de llamar la atención, de “mira como hablan de mí”, no deja de ser, en los tiempos que vivimos y con el auge de las políticas de comunicación basadas en la transparencia, un anacronismo cada vez mayor, con cada vez menos sentido.

El problema, además, surge cuando entramos en el desarrollo de áreas que resultan ser tan punteras, que la comunicación entre quienes trabajan en ella pasa a jugar un papel fundamental. Según MIT Tech Review, por mucho que Apple se empeñe en presumir, la gran realidad es que la compañía está actualmente muy por detrás de compañías como Google o Facebook en el desarrollo de inteligencia artificial, y la razón principal es el secretismo al que obliga a sus desarrolladores e investigadores. Si trabajas en inteligencia artificial o en machine learning hoy, una de las cuestiones fundamentales es poder publicar rápidamente tus hallazgos, tus desarrollos y tus creaciones, unas publicaciones que contribuyen tanto a tu prestigio y valoración como profesional, como al propio desarrollo de tu producción como investigador gracias a la retroalimentación de otros colegas de profesión. Las revisiones entre pares de las revistas científicas, los comentarios y preguntas a presentaciones en congresos y otros mecanismos similares poseen, cuando funcionan bien, un valor de depuración, de suministro de nuevas ideas y de mejora continua que, sin duda, forma parte del progreso científico.

Para un profesional en una compañía dedicada a la AI o al machine learning, que tu compañía sea adquirida por Apple dentro de todo el proceso de concentración y consolidación que se vive actualmente y que podría terminar generando auténticos monopolios, supone pasar a un estado de cuasi-anonimato, de no poder acudir a congresos, no poder publicar artículos o tener prohibido dar conferencias o hacer declaraciones. Una posición incómoda y poco gratificante en lo personal y lo profesional, sobre todo si venías de ser un participante activo en una comunidad en la que compañías como Google, Facebook o IBM tienden precisamente a tomar la posición contraria, la de contribuir al repositorio de código abierto con una gran cantidad de sus desarrollos en este ámbito.

Si combinamos estas limitaciones con los problemas que genera la estricta política de privacidad de Apple a la hora de utilizar los datos generados por los usuarios, un tema que ya hemos tratado anteriormente, los resultados son los que son: aunque la compañía intenta de todas las maneras posibles reclutar más y mejores profesionales en AI y machine learning, se encuentra con numerosos problemas a la hora de atraer o retener talento. La atracción mítica que hacía que muy pocos profesionales dijesen que no a la compañía parece estar lejos de funcionar precisamente en uno de los ámbitos más importantes de cara al futuro. Si trabajas en esos ámbitos, es más que posible que rechaces una oferta de Apple y que no sea por cuestión de dinero, sino por las escasas posibilidades de proyección futura que te puede dar. A nadie le gusta que le obliguen a trabajar a oscuras.

La próxima vez que intentes hacer una pregunta a Siri y te encuentres, como es habitual, que las veces en las que consigues que de verdad te sirva para algo útil son completamente excepcionales, plantéate que el mítico secretismo de Apple puede ser el verdadero responsable de esas carencias. En un mundo cada vez más abierto y colaborativo, cerrarse a ultranza no es una buena estrategia para nadie, por mucho que seas la compañía más valiosa del mundo…