Las claves de éxito de Dropbox, que hoy debuta en el Nasdaq - La Vanguardia

Pilar Blázquez, de La Vanguardia, me llamó para hablar sobre la salida a bolsa de Dropbox, una compañía sobre la que he escrito recientemente y a la que he tenido como invitada en mis cursos de innovación, y ayer incluyó algunos de mis comentarios en su artículo titulado “Las claves de éxito de Dropbox, que hoy debuta en el Nasdaq“.

La salida a bolsa de Dropbox es uno de esos momentos que los interesados en el mundo de la tecnología deben tener bajo control: se lleva a cabo en un momento malo, con la incertidumbre de una posible guerra comercial con China y los recientes escándalos de Facebook lastrando el mercado, pero junto con la de Spotify el próximo 3 de abril, serán las que proporcionen una idea de las perspectivas actuales de la industria y de las expectativas del mercado sobre ella. En números, la operación deja pocas dudas aparentes: un precio conservador, $21, por debajo de la última valoración privada de la compañía, que se esperaba fuese aún más prudente, pero que se elevó debido a la fuerte demanda de los inversores institucionales, que obviamente ven a la compañía como una buena inversión.

Tras la salida, el precio se elevó más de un 40%, llegó a los $29, y cotiza, en el momento de escribir esto, a $28.48. Si bien la evolución en las primeras horas de cotización no necesariamente refleja el estado de la compañía y puede mostrar una volatilidad elevada, hablamos de una compañía con un valor de más de 11,000 millones de dólares, y resulta interesante plantearse cómo Dropbox ha llegado hasta aquí.

Una idea surgida en el MIT en 2017 a partir de la necesidad de sus fundadores: uno de ellos, Drew Houston, olvidó una memoria USB con archivos que necesitaba en Boston en un viaje a Nueva York y diseñó junto con su cofundador, Arash Ferdowsi, una manera más adecuada de trabajar para evitar ese tipo de problemas, basada en la nube. A partir de ahi, un paso por la Y Combinator de Paul Graham que la ha utilizado como una prueba de su metodología, y un apoyo firme y decidido de su primer inversor importante, Sequoia, que participó en cada una de sus cuatro rondas de inversión y recoge ahora importantísimos beneficios gracias a ello.

Quinientos millones de usuarios registrados, once millones de ellos de pago, y un producto principal en vías de comoditización con importantes competidores como Google, Microsoft, Amazon o Box.com, que inciden en la misma idea de proporcionar espacio en la nube. Frente a esto, una hoja de ruta en la que la propuesta de valor de la compañía se sofistica notablemente y planbtea toda una manera de trabajar, de herramientas de colaboración muy interesantes, y con un control férreo de su tecnología, cuya integración se planteó entre 2014 y 2016 y la llevó a abandonar los servicios de almacenamiento de Amazon AWS, en donde habían alojado los contenidos de sus usuarios desde el origen de la compañía en 2007, y a construir su propia red de centros de datos e infraestructuras. Una decisión sin duda arriesgada y compleja, que desafía la conocida máxima del “hardware is hard”, y que ha permitido a la compañía ahorrar en torno a los 75 millones de dólares, convirtiéndose en uno de los factores fundamentales en sus perspectivas de rentabilidad. Una rentabilidad que se plantea a largo plazo: Dropbox, hasta el momento, nunca ha tenido beneficios. En 2017 perdió $112 millones, lo que supuso un recorte frente a los $326 millones que perdió en 2015 y los $210 millones de 2016, pero los ingresos muestran un crecimiento saludable ($1,11o millones en 2017 frente a $845 millones en 2016), y la compañía mantiene flujos de caja libres positivos desde 2016. 

Una compañía exitosa, con un crecimiento sano y sostenido, que ha dejado pasar más de una década entre su fundación y su salida a bolsa, y que me resulta enormemente interesante por uno de los factores que más valoro: una cultura de innovación fuerte y sostenida en el tiempo, impulsada desde todos los estamentos y niveles de la empresa, que condiciona claramente en positivo  su capacidad para atraer y retener talento, para ser dueña de su propia hoja de ruta a pesar de estar rodeada de gigantes. Lo que Dropbox esté en condiciones de llegar a ser no depende tanto de la genialidad de la idea inicial, como de la coherencia y brillantez de su estrategia y de su cultura de innovación. Veremos como la trata el mercado en el futuro.

 

IMAGE: Antonio Guillem - 123RFVisitar Arabia Saudí con cierta regularidad te da una perspectiva cultural extraña, curiosa, que puede llegar a resultar bastante impactante. La primera vez que el Prince Mohammad Bin Salman College me contactó para impartir un curso de Transformación Digital, una de las principales razones que tuve para aceptar fue, precisamente, la oportunidad de ver el cambio que ese país estaba experimentando, incluso de poder tener la oportunidad de contribuir modestamente a él, desde una óptica inicial que a prácticamente cualquier occidental le resultaría completamente anacrónica y desde una institución que lleva el nombre de uno de los principales protagonistas de ese cambio, hasta su objetivo, esa Vision 2030 que busca una evolución hacia un país moderno, con una economía no dependiente del petróleo, avanzada y diversificada en torno a sectores como la salud, la educación, las infraestructuras, el ocio o el turismo. ¿Qué papel juega la mujer en ese futuro? 

En 1957, el gobierno saudí promulgó la prohibición de que las mujeres condujesen, prohibición que se ha mantenido vigente hasta este año, cuando se anunció su derogación. A partir de junio de 2018, las mujeres podrán conducir en Arabia Saudí, en lo que supone una auténtica conquista dentro de una situación de la mujer que, obviamente, aún no es comparable con la de la mayoría de países del mundo, pero es, cuando menos, un avance importante.

En Arabia Saudí, cuando se quiere que algo cambie, se construye un muro alrededor. En algunos campus universitarios y en muchas zonas de urbanizaciones privadas en el país, las mujeres conducen desde hace tiempo o no utilizan la preceptiva abaya, pero obviamente, el consuelo es escaso si eres mujer y quieres moverte y hacer tu vida con normalidad. Para cualquier occidental actual, la idea de impedir por ley que una mujer conduzca resulta extravagante e injustificable, incompatible con cualquier visión moderna del mundo. A lo largo de mi estancia en Arabia Saudí, he podido entrar en contacto con todo tipo de situaciones en ese sentido: desde el primer día he tenido clases mixtas con hombres y mujeres, he conocido mujeres en posiciones de alta dirección verdaderamente brillantes, competentes y muy participativas, muchas de las cuales, además. habían estudiado o vivido fuera del país. Me he encontrado en la situación de comprobar como una de esas mujeres, una persona completamente moderna y preparada, en el momento de querer llevarnos a conocer la parte histórica de la ciudad, tenía que llamar necesariamente a un chófer para que nos llevase allí (en 2002, The Economist calculaba que el medio millón de chóferes destinados a facilitar la movilidad de las mujeres en el país representaban en torno al 1% del PIB), aunque sabía conducir perfectamente. He podido comprobar la importancia de servicios basados en tecnología como Uber o Careem, su homólogo local más exitoso, a la hora de disminuir las barreras de entrada para la movilidad de las mujeres. He conocido mujeres que desafiaban la prohibición conduciendo en determinados entornos, que se ponían una gorra para disimular, o al revés, que sabiendo conducir y habiendo conducido en otros países, afirmaban no querer hacerlo en Arabia Saudí porque les parecía peligroso. Incluso me he encontrado con directivas de compañías de seguros a las que les costaba comprender que en países como España, durante años, las mujeres disfrutasen de primas de seguro de automóvil más baratas debido a sus menores índices de siniestralidad (una medida que desapareció en 2012 cuando el Tribunal de Justicia de la Unión Europea la consideró discriminatoria). 

En los procesos de transformación digital, los símbolos pueden llegar a ser muy importantes. Que las mujeres conduzcan, dentro de un cambio rapidísimo y perceptible año a año en el que hablamos de cuestiones como la diversificación de la economía, el establecimiento de visados turísticos, la pérdida de atribuciones (y a efectos prácticos, neutralización) de la policía religiosa o la persecución de la corrupción, puede llegar a parecer casi un detalle anecdótico. Pero por supuesto, no lo es en absoluto, porque jamás podría ser anecdótico que millones de personas, en función de su género, tengan establecidas por ley importantes limitaciones en su movilidad. Ahora, en pocos meses, esas limitaciones habrán desaparecido. No sé si será visto como un símbolo o no, pero indudablemente, será una importante liberación, una normalización, una más de muchas que quedan por venir. Las mujeres en Arabia Saudí volverán a tener acceso a una tecnología, el automóvil, muy pocos años antes de que esa misma tecnología se convierta en obsoleta, porque cambie hasta tal punto que sea el propio automóvil quien lleve a cabo las tareas de conducción. Pero en términos de derechos, de justicia y de lógica, toda esa lucha habrá valido la pena.

Me pareció que podía ser un tema interesante para comentarlo tal día como hoy.

 

Construyendo una cultura de innovación - Blog de Ferrovial (Febrero de 2018)

En el marco de mi colaboración con el blog corporativo de Ferrovial, ayer lunes me publicaron un artículo titulado “Construyendo una cultura de innovación“, en el que intento describir la diferencia de actitudes en las relaciones laborales y profesionales en las compañías tradicionales frente a las existentes en las compañías que son conscientes de la importancia de la innovación.

Cada día más, la innovación no se refleja únicamente en los presupuestos de I+D o en las actividades llevadas a cabo por departamentos específicos, sino en la construcción y el desarrollo de una cultura que la propicie. En ese sentido, las compañías con reputación innovadora son aquellas capaces de atraer y retener un perfil de trabajador que no busca simplemente un trabajo estable y un sueldo, sino una razón para estar motivado, para creer en lo que hace como una fuente de cambio, de mejora, como una contribución a un proyecto. Una actitud que no se busca únicamente en personas que trabajan en ingeniería o en desarrollo, sino que se intenta extender a lo largo de toda la organización.

Compañías convertidas prácticamente en universidades, que promueven constantes oportunidades de desarrollo de sus empleados exponiéndolos a actividades de todo tipo: charlas, talleres, circuitos de lectura, canales activos para comentar la actualidad y las noticias relevantes, etc. Un conjunto de responsabilidades, las de mantenerse actualizados y relevantes, que distan mucho de las habituales en compañías tradicionales, en las que alguien puede llegar a su puesto simplemente por una combinación de formación previa y habilidades, pero posteriormente acomodarse en ese puesto durante años o mantenerse en él con un leve barniz periódico de conocimientos. La idea de “aprender a aprender”, de colaborar a construir en la compañía un ambiente similar al que se desarrolla en las clases buenas, participativas, en las que todos los alumnos son conscientes de que el nivel de la clase y su capacidad para maximizar el proceso de aprendizaje no depende de las notas de cada uno, sino de su contribución a la dinámica del grupo. Las compañías más innovadoras, cada día más, no se plantean simplemente “vamos a incorporar esta tecnología”, sino “vamos a hacer que toda la organización, a todos los niveles, la entienda, la respire y la tenga en la cabeza”, porque es la única manera de convertirla en un ingrediente activo de todos nuestros productos y servicios.

La anécdota con el joven registrador de la propiedad que detallo en uno de los párrafos del artículo es rigurosamente real: ocurrió hace bastantes años, y el implicado, de quien me acuerdo perfectamente, no parecía un idiota ni un simple. Era una persona competente, que había superado una oposición muy dura – aunque una oposición de ese tipo no refleje, en realidad, nada más que una impresionante capacidad memorística – y que parecía razonablemente consciente del entorno en el que vivía, no el típico opositor que tras años encerrado estudiando a todas horas, ha perdido el contacto con la realidad. Sin embargo, define el tipo de persona con la que yo no solo no querría trabajar, sino que además, no querría en mi compañía: el que cree que por haber hecho algo, estudiado algo o superado un proceso de selección, ya “tiene derecho” a su puesto. No era malo, era una persona con una actitud equivocada. Hoy, el “derecho a un puesto” no existe, sino que debe reflejarse en una actitud, en una capacidad para contribuir a más que simplemente poner un trabajo encima de la mesa. Si quieres trabajar en una compañía innovadora, la idea de “cumplir” ya no es simplemente “hacer tu trabajo”: en el contrato psicológico se han incorporado otros elementos. Haber estudiado algo o haber superado una prueba solo te hace relevante en el momento de tu incorporación: tras unos meses, lo que hiciste, muy posiblemente, estará desfasado, y habrán surgido novedades relevantes en tu ámbito. La contribución a la cultura de innovación de una compañía es medible, tangible y se refleja en actitudes, en formas de hacer las cosas, en proyectos que van más allá de la simple definición de una tarea. Las compañías que lo entienden, aprecian y valoran esas actitudes. Las que no, las ven como amenazas y las marginalizan.

La innovación ya ha dejado de ser patrimonio de un departamento o de un grupo de personas: las compañías realmente innovadoras la extienden a todos los niveles y la convierten en un elemento de atracción y retención: si quieres ser relevante, querrás estar en una compañía como la nuestra, porque es “donde ocurren cosas”, el sitio en el que “hay que estar”. Un concepto de trabajo completamente diferente y que conlleva una actitud totalmente distinta, reinterpretada en ambos lados de la relación. Si estás buscando compañías así, sabrás reconocerlas. Si tu compañía busca personas así, lo verás desde muchos ámbitos, en las personas con las que interactúes en tu proceso de selección, en las personas con las que trabajes todos los días, a todos los niveles, y hasta es posible que forme parte de algo que se transmite, de una reputación.

No es sencillo. Pero cada día más, es lo que diferencia a unas compañías de otras. Y también a las personas que quieren trabajar en ellas.

 

IMAGE: Aleksandr Tsurikov - 123RFUber consigue finalmente cerrar la negociación para la entrada en su capital de la japonesa SoftBank, una toma del 17.5% llevada a cabo por la propia SoftBank y otros inversores, pero que pasa a valorar la compañía en torno a los 48,000 millones de dólares, un 30% que la valoración anterior, cifrada en 67,500 millones, y la lleva a perder el puesto honorífico de ser la startup con una valoración más elevada.

Sin duda, Uber se ha enfrentado al peor año de su corta existencia, plagado de escándalos derivados del establecimiento de una cultura tóxica y del “vale todo” impulsada por su cofundador, Travis Kalanick. Tras su salida de la compañía el pasado junio forzada por varios de sus inversores de referencia, parece interesante reflexionar sobre el precio derivado de tomar atajos o de considerarse por encima de la ley: contrariamente a lo que opinan sus obvios enemigos, los taxistas, Uber no incumplió la ley por pretender competir con ellos – en la inmensa mayoría de las ciudades en las que fue denunciado, la compañía sigue operando con alguna de sus fórmulas, sea con conductores sin licencia, con licencia VTC o con alguna otra variación – sino por otro tipo de cuestiones, que van desde el acoso sexual al desarrollo de rutinas destinadas a esquivar la supervisión de sus actividades. Evidenciar que el sistema de licencias está caduco y ya no representa el interés de los usuarios, sino únicamente el de quienes tienen una licencia no es ni debería ser un delito, sino una simple demostración.

Sin embargo, alimentar una cultura empresarial en la que todos los directivos de la compañía se consideraban habilitados a hacer lo que fuese y a buscar todo tipo de atajos para llegar a un fin es algo que, como tal, sí tiene un precio. Cuando empecé a hablar de Uber en mis clases, la compañía resultaba enormemente atractiva para la inmensa mayoría de mis alumnos: ahora, sin embargo, tiene una reputación que, seguramente, llevaría a muchos de ellos a rechazar una oferta de trabajo en ella. Como comenté en su momento, Travis Kalanick se ha probado a sí mismo como un directivo enormemente agresivo capaz de llegar del punto A al punto B rápidamente y con una filosofía de “el fin justifica los medios”: sin él, la compañía nunca habría alcanzado la valoración y el reconocimiento de marca que llegó a alcanzar. Pero a cambio de hacerlo, su sucesor, Dara Khosrowshahi, y su nuevo macro-consejo de administración, tienen ahora que asumir una pérdida de alrededor de un tercio del valor de la compañía, que no es en absoluto poca cosa.

¿Valió la pena? Mientras el precio de la compañía oscila debido a sus escándalos reputacionales, el factor fundamental que determina su valoración: su capacidad de eliminar el factor de coste más importante de un desplazamiento en automóvil, el conductor. En efecto, todos los inversores en Uber saben perfectamente que la compañía nunca valdrá lo que dice valer – ni un tercio menos de esa cantidad – si continúa operando como lo hace actualmente. De hecho, muchos de los usuarios que hablaban maravillas de la relación calidad/precio de Uber ahora comentan, en su lugar, que el precio se ha encarecido, que la actitud de los conductores ya no es la que era, o que los controles de contratación de esos conductores se han relajado y ahora es más fácil encontrarse con alguien que no debería estar detrás de un volante, y todo ello sometido a un nivel de variabilidad que aleja la imagen de un estándar común de calidad a nivel mundial, y lleva a plantearse dudas en función del criterio de cada country manager en cada uno de los países en los que opera. La compañía ha abandonado mercados como China o Rusia, algo que sin duda también habrá impactado su valoración. Sin embargo, el factor principal en la ecuación que determina el valor de la compañía, el desarrollo de la tecnología de conducción autónoma, parece ir viento en popa: sus vehículos son cada vez más capaces de operar sin intervención del conductor, y en no mucho tiempo, podrían alcanzar el nivel de los de Waymo, que a partir del primer trimestre de 2018 se espera que operen ya como servicio de taxis sin conductor en Phoenix, Arizona (y a partir de ahí, con una difusión previsiblemente rápida, en todas las ciudades en las que los dejen operar).

¿Conclusiones? Sin duda, varias. La primera, que aunque un descuento de un tercio del valor de una compañía sea mucho, habrá quien se plantee que si ese es el precio que hay que pagar por situar a una compañía como uno de los grandes actores en el mundo de la tecnología, con capacidad aún de salir a bolsa y de ser uno de los primeros en situación de explotar el nuevo transporte autónomo a todos los niveles, arriesgarse puede ser un buen movimiento. Si la compañía, tras dejar pasar un tiempo para permitir que el polvo se asiente, decide salir a bolsa – y obviamente, lo hará – tengo entre pocas y ninguna duda de que superará su anterior valoración, y seguramente, con creces. Con eso, habría conseguido el dudoso mérito de demostrar que la idea de que “el fin justifica los medios” no puede ser, visto el resultado, completamente descartada, por mucho que una cultura que admita el engaño, el acoso, el soborno o prácticamente cualquier cosa mala bajo la faz de la tierra pueda generarnos rechazo. Desde un punto de vista ético, sin duda, un problema, pero desgraciadamente, nada que no sepamos tras varios siglos de capitalismo.

La segunda, que el enemigo de los taxistas nunca fue Uber, sino el vehículo autónomo. Si Uber logró demostrar que el sistema de licencias, diseñado en su momento para evitar males mayores bajo la llamada “tragedia de los comunes”, había perdido su validez, lo siguiente que se dispone a hacer para preservar su valoración y su hoja de ruta es demostrar que en algunos años, nadie querrá ir en un taxi conducido por una persona, porque serán no solo notoriamente más inseguros, sino además, sensiblemente más caros. En muchas ciudades hoy en día, y lo he podido comprobar en sitios como Ciudad de México, Bogotá o Lima, los usuarios prefieren subirse en un Uber o en un servicio similar a hacerlo en un taxi convencional, porque les parece comparativamente mucho más seguro. Pronto, con la llegada del vehículo autónomo, esa sensación se extenderá a todo el mundo: si podemos transportarnos en un vehículo autónomo más seguro y más barato, ¿quién querrá hacerlo en uno conducido por un ser humano? Mientras el camino hacia la tecnología que permite eso siga recorriéndose con la velocidad con la que lo estamos recorriendo, la valoración de Uber seguirá estando a salvo. Y sus inversores, como bien sabe SoftBank, también.

 

IMAGE: Anton Sokolov - 123RFUna regulación estatal convierte el estado norteamericano de Idaho, famoso por sus patatas pero no especialmente por su nivel de innovación, en el sitio donde resulta más difícil para un trabajador abandonar su compañía cuando recibe una oferta mejor. La ley invierte la carga de la prueba en las cláusulas de no-competencia, convirtiéndolas en un sinsentido en el que, supuestamente, es el propio empleado que deja la compañía el que tiene que demostrar que carece de “habilidades que puedan afectar adversamente los legítimos intereses empresariales del empleador”, algo muy difícil o prácticamente imposible de hacer si la compañía decide que no es así.

El cambio legislativo marca el extremo de un continuo que tiene en el lado contrario a California, un estado en el que las cláusulas de no-competencia no solo son ilegales, sino que además, ni siquiera reconoce su existencia ni permite su aplicación cuando el trabajador las firmó en otro lugar. Algunos estudios consideran que este factor es precisamente el que subyace detrás de la gran ventaja de Silicon Valley a la hora de atraer talento: la región se considera un imán capaz de atraer a personas brillantes de otros sitios, hasta el punto de que hay en ella más trabajadores tecnológicos procedentes de fuera de los Estados Unidos que nacidos en el país. Ante una oferta para trabajar en California, una persona siente que el riesgo de cambiar de vida y de trabajo compensa porque, incluso en caso de que su nuevo trabajo no respondiese a sus expectativas, podría simplemente cruzar la calle y buscar trabajo en otra compañía en la región al no existir contratos con cláusula de no-competencia.

En el caso de otros estados, el efecto también parece claro: en 1985, Michigan, tras un fuerte proceso de lobbying de varias compañías locales, cambió sus leyes referentes a la invalidez de las cláusulas de no-competencia. El resultado fue una creciente emigración de personas consideradas con talento para la invención (que hubiesen registrado al menos dos patentes entre 1975 y 2005) hacia otros estados en los que estas cláusulas seguían siendo ilegales, con el interesante detalle de que fueron precisamente las personas consideradas más brillantes las que tuvieron más facilidades para irse, al haber más compañías de fuera del estado dispuestas a compensar más generosamente sus gastos de relocalización.

En el caso del estado de Massachusetts aparece un factor adicional: las cláusulas de no-competencia son consideradas válidas, pero se ha discutido en varias ocasiones la posibilidad de que la compañía que elija hacerlas efectivas deba compensar a la persona a la que impide trabajar en un competidor con al menos la mitad del sueldo que percibía anteriormente. El llamado garden leave pretende encarecer ese tipo de cláusulas para tratar de impedir que las compañías hagan un uso abusivo de ellas, y ha estado sujeto a fuertes discusiones durante años porque las compañías tienden a oponerse a pagar a alguien a cambio de que no trabaje. En una encuesta reciente, se reveló que uno de cada cinco trabajadores norteamericanos estaban sujetos a algún tipo de cláusula de no-competencia, y que en muchos casos, estas cláusulas no se empleaban para restringir la movilidad de empleados realmente claves o decisivos en procesos de innovación o considerados estratégicos, sino a trabajadores de toda condición, incluyendo casos como, por ejemplo, peluqueros. Ese tipo de cláusulas, además, no solían ser negociadas ni ser objeto de atención en la firma de los contratos, y se convertían en una forma de retención que trataba de desincentivar la salida de trabajadores, y que terminaba por resultar en menores oportunidades de mejora profesional.

La conclusión parece clara: como ya escribí en alguna otra ocasión, al talento le gusta la libertad, tratar de retenerlo contractualmente no supone una ventaja a largo plazo, sino todo lo contrario. En muchas ocasiones, ese tipo de cláusulas de no competencia no son, en realidad, una forma de proteger a la compañía, sino una herramienta que le permite llevar a cabo una especie de “venganza” sobre un trabajador, tratando de restringir sus movimientos o condenándolo a costosos procesos judiciales para poder dejar la compañía o empezar a trabajar en otra. En último término, ese tipo de circunstancias pueden terminar por convertirse en un problema para todo un país o región a la hora de atraer talento.