Construyendo una cultura de innovación - Blog de Ferrovial (Febrero de 2018)

En el marco de mi colaboración con el blog corporativo de Ferrovial, ayer lunes me publicaron un artículo titulado “Construyendo una cultura de innovación“, en el que intento describir la diferencia de actitudes en las relaciones laborales y profesionales en las compañías tradicionales frente a las existentes en las compañías que son conscientes de la importancia de la innovación.

Cada día más, la innovación no se refleja únicamente en los presupuestos de I+D o en las actividades llevadas a cabo por departamentos específicos, sino en la construcción y el desarrollo de una cultura que la propicie. En ese sentido, las compañías con reputación innovadora son aquellas capaces de atraer y retener un perfil de trabajador que no busca simplemente un trabajo estable y un sueldo, sino una razón para estar motivado, para creer en lo que hace como una fuente de cambio, de mejora, como una contribución a un proyecto. Una actitud que no se busca únicamente en personas que trabajan en ingeniería o en desarrollo, sino que se intenta extender a lo largo de toda la organización.

Compañías convertidas prácticamente en universidades, que promueven constantes oportunidades de desarrollo de sus empleados exponiéndolos a actividades de todo tipo: charlas, talleres, circuitos de lectura, canales activos para comentar la actualidad y las noticias relevantes, etc. Un conjunto de responsabilidades, las de mantenerse actualizados y relevantes, que distan mucho de las habituales en compañías tradicionales, en las que alguien puede llegar a su puesto simplemente por una combinación de formación previa y habilidades, pero posteriormente acomodarse en ese puesto durante años o mantenerse en él con un leve barniz periódico de conocimientos. La idea de “aprender a aprender”, de colaborar a construir en la compañía un ambiente similar al que se desarrolla en las clases buenas, participativas, en las que todos los alumnos son conscientes de que el nivel de la clase y su capacidad para maximizar el proceso de aprendizaje no depende de las notas de cada uno, sino de su contribución a la dinámica del grupo. Las compañías más innovadoras, cada día más, no se plantean simplemente “vamos a incorporar esta tecnología”, sino “vamos a hacer que toda la organización, a todos los niveles, la entienda, la respire y la tenga en la cabeza”, porque es la única manera de convertirla en un ingrediente activo de todos nuestros productos y servicios.

La anécdota con el joven registrador de la propiedad que detallo en uno de los párrafos del artículo es rigurosamente real: ocurrió hace bastantes años, y el implicado, de quien me acuerdo perfectamente, no parecía un idiota ni un simple. Era una persona competente, que había superado una oposición muy dura – aunque una oposición de ese tipo no refleje, en realidad, nada más que una impresionante capacidad memorística – y que parecía razonablemente consciente del entorno en el que vivía, no el típico opositor que tras años encerrado estudiando a todas horas, ha perdido el contacto con la realidad. Sin embargo, define el tipo de persona con la que yo no solo no querría trabajar, sino que además, no querría en mi compañía: el que cree que por haber hecho algo, estudiado algo o superado un proceso de selección, ya “tiene derecho” a su puesto. No era malo, era una persona con una actitud equivocada. Hoy, el “derecho a un puesto” no existe, sino que debe reflejarse en una actitud, en una capacidad para contribuir a más que simplemente poner un trabajo encima de la mesa. Si quieres trabajar en una compañía innovadora, la idea de “cumplir” ya no es simplemente “hacer tu trabajo”: en el contrato psicológico se han incorporado otros elementos. Haber estudiado algo o haber superado una prueba solo te hace relevante en el momento de tu incorporación: tras unos meses, lo que hiciste, muy posiblemente, estará desfasado, y habrán surgido novedades relevantes en tu ámbito. La contribución a la cultura de innovación de una compañía es medible, tangible y se refleja en actitudes, en formas de hacer las cosas, en proyectos que van más allá de la simple definición de una tarea. Las compañías que lo entienden, aprecian y valoran esas actitudes. Las que no, las ven como amenazas y las marginalizan.

La innovación ya ha dejado de ser patrimonio de un departamento o de un grupo de personas: las compañías realmente innovadoras la extienden a todos los niveles y la convierten en un elemento de atracción y retención: si quieres ser relevante, querrás estar en una compañía como la nuestra, porque es “donde ocurren cosas”, el sitio en el que “hay que estar”. Un concepto de trabajo completamente diferente y que conlleva una actitud totalmente distinta, reinterpretada en ambos lados de la relación. Si estás buscando compañías así, sabrás reconocerlas. Si tu compañía busca personas así, lo verás desde muchos ámbitos, en las personas con las que interactúes en tu proceso de selección, en las personas con las que trabajes todos los días, a todos los niveles, y hasta es posible que forme parte de algo que se transmite, de una reputación.

No es sencillo. Pero cada día más, es lo que diferencia a unas compañías de otras. Y también a las personas que quieren trabajar en ellas.

 

IMAGE: Aleksandr Tsurikov - 123RFUber consigue finalmente cerrar la negociación para la entrada en su capital de la japonesa SoftBank, una toma del 17.5% llevada a cabo por la propia SoftBank y otros inversores, pero que pasa a valorar la compañía en torno a los 48,000 millones de dólares, un 30% que la valoración anterior, cifrada en 67,500 millones, y la lleva a perder el puesto honorífico de ser la startup con una valoración más elevada.

Sin duda, Uber se ha enfrentado al peor año de su corta existencia, plagado de escándalos derivados del establecimiento de una cultura tóxica y del “vale todo” impulsada por su cofundador, Travis Kalanick. Tras su salida de la compañía el pasado junio forzada por varios de sus inversores de referencia, parece interesante reflexionar sobre el precio derivado de tomar atajos o de considerarse por encima de la ley: contrariamente a lo que opinan sus obvios enemigos, los taxistas, Uber no incumplió la ley por pretender competir con ellos – en la inmensa mayoría de las ciudades en las que fue denunciado, la compañía sigue operando con alguna de sus fórmulas, sea con conductores sin licencia, con licencia VTC o con alguna otra variación – sino por otro tipo de cuestiones, que van desde el acoso sexual al desarrollo de rutinas destinadas a esquivar la supervisión de sus actividades. Evidenciar que el sistema de licencias está caduco y ya no representa el interés de los usuarios, sino únicamente el de quienes tienen una licencia no es ni debería ser un delito, sino una simple demostración.

Sin embargo, alimentar una cultura empresarial en la que todos los directivos de la compañía se consideraban habilitados a hacer lo que fuese y a buscar todo tipo de atajos para llegar a un fin es algo que, como tal, sí tiene un precio. Cuando empecé a hablar de Uber en mis clases, la compañía resultaba enormemente atractiva para la inmensa mayoría de mis alumnos: ahora, sin embargo, tiene una reputación que, seguramente, llevaría a muchos de ellos a rechazar una oferta de trabajo en ella. Como comenté en su momento, Travis Kalanick se ha probado a sí mismo como un directivo enormemente agresivo capaz de llegar del punto A al punto B rápidamente y con una filosofía de “el fin justifica los medios”: sin él, la compañía nunca habría alcanzado la valoración y el reconocimiento de marca que llegó a alcanzar. Pero a cambio de hacerlo, su sucesor, Dara Khosrowshahi, y su nuevo macro-consejo de administración, tienen ahora que asumir una pérdida de alrededor de un tercio del valor de la compañía, que no es en absoluto poca cosa.

¿Valió la pena? Mientras el precio de la compañía oscila debido a sus escándalos reputacionales, el factor fundamental que determina su valoración: su capacidad de eliminar el factor de coste más importante de un desplazamiento en automóvil, el conductor. En efecto, todos los inversores en Uber saben perfectamente que la compañía nunca valdrá lo que dice valer – ni un tercio menos de esa cantidad – si continúa operando como lo hace actualmente. De hecho, muchos de los usuarios que hablaban maravillas de la relación calidad/precio de Uber ahora comentan, en su lugar, que el precio se ha encarecido, que la actitud de los conductores ya no es la que era, o que los controles de contratación de esos conductores se han relajado y ahora es más fácil encontrarse con alguien que no debería estar detrás de un volante, y todo ello sometido a un nivel de variabilidad que aleja la imagen de un estándar común de calidad a nivel mundial, y lleva a plantearse dudas en función del criterio de cada country manager en cada uno de los países en los que opera. La compañía ha abandonado mercados como China o Rusia, algo que sin duda también habrá impactado su valoración. Sin embargo, el factor principal en la ecuación que determina el valor de la compañía, el desarrollo de la tecnología de conducción autónoma, parece ir viento en popa: sus vehículos son cada vez más capaces de operar sin intervención del conductor, y en no mucho tiempo, podrían alcanzar el nivel de los de Waymo, que a partir del primer trimestre de 2018 se espera que operen ya como servicio de taxis sin conductor en Phoenix, Arizona (y a partir de ahí, con una difusión previsiblemente rápida, en todas las ciudades en las que los dejen operar).

¿Conclusiones? Sin duda, varias. La primera, que aunque un descuento de un tercio del valor de una compañía sea mucho, habrá quien se plantee que si ese es el precio que hay que pagar por situar a una compañía como uno de los grandes actores en el mundo de la tecnología, con capacidad aún de salir a bolsa y de ser uno de los primeros en situación de explotar el nuevo transporte autónomo a todos los niveles, arriesgarse puede ser un buen movimiento. Si la compañía, tras dejar pasar un tiempo para permitir que el polvo se asiente, decide salir a bolsa – y obviamente, lo hará – tengo entre pocas y ninguna duda de que superará su anterior valoración, y seguramente, con creces. Con eso, habría conseguido el dudoso mérito de demostrar que la idea de que “el fin justifica los medios” no puede ser, visto el resultado, completamente descartada, por mucho que una cultura que admita el engaño, el acoso, el soborno o prácticamente cualquier cosa mala bajo la faz de la tierra pueda generarnos rechazo. Desde un punto de vista ético, sin duda, un problema, pero desgraciadamente, nada que no sepamos tras varios siglos de capitalismo.

La segunda, que el enemigo de los taxistas nunca fue Uber, sino el vehículo autónomo. Si Uber logró demostrar que el sistema de licencias, diseñado en su momento para evitar males mayores bajo la llamada “tragedia de los comunes”, había perdido su validez, lo siguiente que se dispone a hacer para preservar su valoración y su hoja de ruta es demostrar que en algunos años, nadie querrá ir en un taxi conducido por una persona, porque serán no solo notoriamente más inseguros, sino además, sensiblemente más caros. En muchas ciudades hoy en día, y lo he podido comprobar en sitios como Ciudad de México, Bogotá o Lima, los usuarios prefieren subirse en un Uber o en un servicio similar a hacerlo en un taxi convencional, porque les parece comparativamente mucho más seguro. Pronto, con la llegada del vehículo autónomo, esa sensación se extenderá a todo el mundo: si podemos transportarnos en un vehículo autónomo más seguro y más barato, ¿quién querrá hacerlo en uno conducido por un ser humano? Mientras el camino hacia la tecnología que permite eso siga recorriéndose con la velocidad con la que lo estamos recorriendo, la valoración de Uber seguirá estando a salvo. Y sus inversores, como bien sabe SoftBank, también.

 

IMAGE: Anton Sokolov - 123RFUna regulación estatal convierte el estado norteamericano de Idaho, famoso por sus patatas pero no especialmente por su nivel de innovación, en el sitio donde resulta más difícil para un trabajador abandonar su compañía cuando recibe una oferta mejor. La ley invierte la carga de la prueba en las cláusulas de no-competencia, convirtiéndolas en un sinsentido en el que, supuestamente, es el propio empleado que deja la compañía el que tiene que demostrar que carece de “habilidades que puedan afectar adversamente los legítimos intereses empresariales del empleador”, algo muy difícil o prácticamente imposible de hacer si la compañía decide que no es así.

El cambio legislativo marca el extremo de un continuo que tiene en el lado contrario a California, un estado en el que las cláusulas de no-competencia no solo son ilegales, sino que además, ni siquiera reconoce su existencia ni permite su aplicación cuando el trabajador las firmó en otro lugar. Algunos estudios consideran que este factor es precisamente el que subyace detrás de la gran ventaja de Silicon Valley a la hora de atraer talento: la región se considera un imán capaz de atraer a personas brillantes de otros sitios, hasta el punto de que hay en ella más trabajadores tecnológicos procedentes de fuera de los Estados Unidos que nacidos en el país. Ante una oferta para trabajar en California, una persona siente que el riesgo de cambiar de vida y de trabajo compensa porque, incluso en caso de que su nuevo trabajo no respondiese a sus expectativas, podría simplemente cruzar la calle y buscar trabajo en otra compañía en la región al no existir contratos con cláusula de no-competencia.

En el caso de otros estados, el efecto también parece claro: en 1985, Michigan, tras un fuerte proceso de lobbying de varias compañías locales, cambió sus leyes referentes a la invalidez de las cláusulas de no-competencia. El resultado fue una creciente emigración de personas consideradas con talento para la invención (que hubiesen registrado al menos dos patentes entre 1975 y 2005) hacia otros estados en los que estas cláusulas seguían siendo ilegales, con el interesante detalle de que fueron precisamente las personas consideradas más brillantes las que tuvieron más facilidades para irse, al haber más compañías de fuera del estado dispuestas a compensar más generosamente sus gastos de relocalización.

En el caso del estado de Massachusetts aparece un factor adicional: las cláusulas de no-competencia son consideradas válidas, pero se ha discutido en varias ocasiones la posibilidad de que la compañía que elija hacerlas efectivas deba compensar a la persona a la que impide trabajar en un competidor con al menos la mitad del sueldo que percibía anteriormente. El llamado garden leave pretende encarecer ese tipo de cláusulas para tratar de impedir que las compañías hagan un uso abusivo de ellas, y ha estado sujeto a fuertes discusiones durante años porque las compañías tienden a oponerse a pagar a alguien a cambio de que no trabaje. En una encuesta reciente, se reveló que uno de cada cinco trabajadores norteamericanos estaban sujetos a algún tipo de cláusula de no-competencia, y que en muchos casos, estas cláusulas no se empleaban para restringir la movilidad de empleados realmente claves o decisivos en procesos de innovación o considerados estratégicos, sino a trabajadores de toda condición, incluyendo casos como, por ejemplo, peluqueros. Ese tipo de cláusulas, además, no solían ser negociadas ni ser objeto de atención en la firma de los contratos, y se convertían en una forma de retención que trataba de desincentivar la salida de trabajadores, y que terminaba por resultar en menores oportunidades de mejora profesional.

La conclusión parece clara: como ya escribí en alguna otra ocasión, al talento le gusta la libertad, tratar de retenerlo contractualmente no supone una ventaja a largo plazo, sino todo lo contrario. En muchas ocasiones, ese tipo de cláusulas de no competencia no son, en realidad, una forma de proteger a la compañía, sino una herramienta que le permite llevar a cabo una especie de “venganza” sobre un trabajador, tratando de restringir sus movimientos o condenándolo a costosos procesos judiciales para poder dejar la compañía o empezar a trabajar en otra. En último término, ese tipo de circunstancias pueden terminar por convertirse en un problema para todo un país o región a la hora de atraer talento.

 

Uber accident (IMAGE: Fresco News)La lista de problemas recientes de Uber ya no se limitan a – por si fuera poco – denuncias por una cultura sexista que permitía abiertamente el acoso, o al presunto robo de información confidencial de Waymo para su proyecto de vehículo autónomo.

Ahora, además, añaden el accidente en el que uno de sus vehículos en pruebas se vio implicado hoy en Tempe, Arizona, que aparentemente viene a reflejar otra serie de problemas de los que se comenzó a hablar cuando otro de sus automóviles se saltó un semáforo en rojo en San Francisco y se evidenció no solo que circulaba en modo autónomo, sino que era un problema recurrente que había ocurrido en otras cinco ocasiones.

Obviamente, Uber tiene un importante problema de liderazgo, ya reconocido por su fundador, Travis Kalanick. Su personalidad marcadamente agresiva ha dado lugar a una cultura corporativa en la que prácticamente “vale todo”, en la que prácticamente todas las reglas pueden romperse cuando las circunstancias parecen exigirlo. Cuando tu compañía plantea soluciones que evidencian la necesidad de adecuar el marco legislativo al nuevo entorno, y se encuentra una fuerte resistencia en las administraciones de diferentes niveles, la agresividad y la disposición para retorcer las reglas es un valor muy interesante, porque permite que los usuarios se identifiquen con una compañía dispuesta a arriesgarse a sanciones o incluso a que sus directivos sean arrestados para poder ofrecer soluciones de transporte que se perciben como lógicas y razonables. Durante bastante tiempo, esa disposición de Uber para romper unas reglas percibidas como injustas y como una herencia de otros tiempos han sido vistas como algo positivo, como la evidencia de que la compañía estaba dispuesta a litigar hasta la extenuación y a insistir incansablemente en sus propuestas. El planteamiento era que existía un enemigo común, un sistema de licencias que únicamente interesaba a unos taxistas que pretendían mantener su monopolio contra un bien común que demandaba soluciones de transporte más versátiles y más variadas para así lograr el objetivo de desincentivar el vehículo privado. Ese enemigo común, esos taxis a los que Kalanick se refería como

“We’re in a political campaign, and the candidate is Uber and the opponent is an asshole named Taxi. Nobody likes him, he’s not a nice character, but he’s so woven into the political machinery and fabric that a lot of people owe him favors (…) We have to bring out the truth about how dark and dangerous and evil the taxi side is.”

(“Estamos en una campaña política, el candidato es Uber, y el oponente es un gilipollas llamado taxi. A nadie le gusta, es un personaje desagradable, pero está tan imbricado en la maquinaria y el tejido político que mucha gente le debe favores (…) Tenemos que poner de manifiesto la verdad sobre lo oscuro, peligroso y malvado que es el taxi”)

Esa fortísima agresividad, a la hora de luchar contra lo establecido ha sido percibida durante bastante tiempo como una característica positiva de Kalanick y de su compañía, como un elemento fundamental para buscar la disrupción. Sin embargo, las alarmas comenzaron a saltar cuando se evidenció que esa cultura de agresividad que permitía ignorar o romper las reglas no solo se aplicaba a “los malos”, sino también a competidores: en agosto de 2014, se evidenció que una serie de los llamados brand ambassadors de la compañía, equipados con teléfonos prepago se dedicaban a solicitar viajes a Lyft para cancelarlos posteriormente, además de otras acciones como tratar de reclutar a sus conductores con ofertas más agresivas, acciones que constituían todo un plan de sabotaje organizado. Las pruebas que demostraron que Lyft había entrado en la misma dinámica de guerra sucia y que también llevaba a cabo acciones similares contra Uber no lograron ocultar que la cultura de la compañía permitía desarrollar unas actitudes y tácticas brutalmente agresivas. Escándalos derivados del uso de técnicas para impedir que los reguladores y autoridades pudiesen investigar la actividad de la compañía en las ciudades, seguimiento a periodistas mediante una “God view” de la aplicación que permitía abiertamente invadir la privacidad de los usuarios, y finalmente, la llegada de la demanda de Waymo están configurando una tormenta perfecta para una compañía en la que todo indica que existe una cada vez más acuciante necesidad de ser salvada de sí misma.

Uber es una compañía edificada sobre un modelo indudablemente agresivo: lanzar un producto, captar cuantos más usuarios sea posible con un nivel de satisfacción alto, y esperar la llegada de una rentabilidad que tiene lugar cuando el elemento clave que presta el servicio, el conductor, es eliminado de la ecuación de coste. Cuanto antes tenga lugar ese “momento de la verdad”, esa eliminación del conductor mediante la tecnología de conducción autónoma, antes se puede empezar a salir de unos resultados negativos de varios miles de millones anuales que se van cubriendo mediante las aportaciones de los inversores. Es esa carrera por obtener la tecnología de conducción autónoma ha llevado a la búsqueda de atajos que supone montar un plan para que un directivo salga de Waymo cargado de información robada y listo para ponerla en práctica en su nuevo destino.

El problema está en que la agresividad, que puede ser un valor muy interesante a la hora de luchar contra la regulación, pasa a ser más discutible cuando se trata de cuestiones como batallar contra competidores, un escenario en el que deberían aplicarse estándares éticos razonables, y mucho más discutible aún cuando se intenta aplicar a la investigación y desarrollo o a los estándares de seguridad. Las pruebas son claras: incluso con la ventaja que supone disponer ilícitamente de la tecnología de Waymo, los vehículos autónomos de Uber están muy por debajo de los de Waymo en prestaciones, y su operación podría estar introduciendo riesgos muy posiblemente inaceptables. En un amplísimo reportaje de Recode, titulado Inside Uber’s self-driving car mess, se prueba que el clima de guerra civil dentro de la compañía está provocando que los progresos sean mucho más lentos, que los vehículos aún precisen de la actuación del conductor cada muy poco tiempo, que los incidentes con comportamientos erráticos de los automóviles son muy comunes y, en general, que el proyecto no solo está muy retrasado con respecto a los de otros competidores, sino que además, se lleva a cabo de una manera profundamente imprudente. El accidente de hoy, del que aún se sabe obviamente muy poco, podría ser una nueva prueba de ello.

Uber es una compañía valorada en torno a los 70,000 millones de dólares. Eso equivale, aproximadamente, a unos treinta y cinco camiones largos cargados de pallets de la altura de una persona y llenos de fajos de billetes de cien euros. Es mucho, muchísimo dinero. Pero ese dinero no está en ningún sitio, sino que responde a una cuenta muy sencilla, a una proporcionalidad directa entre los fondos que aportan sus inversores y el porcentaje de propiedad que obtienen con ello. Para sostener su actividad deficitaria, la compañía necesita que esas aportaciones de inversores no se detengan, y le permitan llegar hasta ese momento dulce en el que en conductor es sustituido por la conducción autónoma. Si la compañía es castigada por los tribunales y eso supone un retraso de ese momento, podría tener importantes problemas. Si una oleada de escándalos genera un clima de mala reputación, atraer inversores le resultará mucho más caro y difícil. No, el avance de la tecnología de conducción autónoma no parece estar en peligro a día de hoy, y todo indica que los plazos estimados para su madurez podrían estar cumpliéndose y progresando adecuadamente. No, no es la conducción autónoma la que tiene problemas… la que tiene problemas, y cada vez más, es Uber.

Y todo ello, por primar el exceso de agresividad, el “vale todo”, y por proyectar sobre toda la compañía ese aspecto de la personalidad de su fundador. La agresividad que fue un activo fundamental para la compañía a la hora de situarse en un mercado fuertemente regulado, convertida ahora en una terrible fuente de problemas de todos los colores. Y todo, por una cuestión de cultura corporativa.

 

IMAGE: Nasirkhan - 123RFApple anuncia su incorporación a Partnership on AI, la alianza formada por compañías como Amazon, IBM, Facebook, Google o Microsoft, con el fin de compartir avances y mejores prácticas en el ámbito del desarrollo de machine learning e inteligencia artificial.

El movimiento se ve como un principio de apertura en una compañía que tradicionalmente ha llevado a cabo todo su desarrollo completamente por su cuenta, pero que se enfrenta ahora a un ámbito en el que las cosas no parecen ser tan sencillas. Apple fue vista como pionera en el campo de la inteligencia artificial debido al temprano desarrollo e incorporación al iPhone de su agente inteligente Siri, pero a lo largo del tiempo, las prestaciones de Siri han sido eclipsadas por desarrollos de otras compañías, y la han relegado a una posición percibida como mucho menos puntera. De hecho, la compañía parece tener importantes problemas a la hora de atraer talento en este terreno, y la razón principal que se atribuye para ello es precisamente su falta de apertura: lo que un desarrollador de inteligencia artificial parece necesitar en el momento actual es precisamente abrirse a la comunidad, compartir avances y novedades, y publicar sus logros para contrastarlos con otros desarrolladores, precisamente lo que Apple tiende a restringir a sus trabajadores. Para una compañía que tradicionalmente ha sido vista como un auténtico imán para el talento y cuyas ofertas son consideradas un objeto de deseo, la situación de ver cómo sus ofertas de trabajo son rechazadas sistemáticamente debe suponer una preocupación difícil de sostener en el tiempo.

La misión del Partnership on AI se establece como

… estudiar y formular las mejores prácticas en las tecnologías de IA, para avanzar en la comprensión pública de la AI y servir como una plataforma abierta para la discusión, el compromiso sobre la IA y sus influencias sobre las personas y la sociedad.

Indudablemente, una oportunidad para que las compañías participantes compartan un foro común en el que monitorizar progresos y discutir prácticas… pero claramente, el tipo de espacio en el que nunca ha sido habitual encontrar a la compañía de la manzana. La inteligencia artificial, como entorno de desarrollo acelerado y con fuertes posibilidades de convertirse en estratégico – o en llegar incluso a representar un digital divide entre las compañías que la adoptan y las que no – demanda nuevas formas de entender la competitividad, formas que puede resultar complicado acomodar en la cultura corporativa hermética de Apple, basada en un fuerte secretismo. Si el anuncio de ayer supone de alguna manera el principio de un proceso de apertura en este sentido, muchos lo valorarían como algo indudablemente positivo…