IMAGE: Bram Janssens - 123RFLlevo un cierto tiempo en mi trabajo como profesor de innovación encontrándome casos de compañías grandes que, de manera lastimera, me contraponen innovación a tamaño. Me alegan que los unicornios deben su rápido crecimiento y su capacidad de lanzar nuevos productos o servicios al hecho de ser pequeños, ágiles, o de no estar sujetos a regulación.

Es un poco como aquel conocido chiste de informáticos que decía que “dios había podido crear el mundo en seis días… porque no tenía base instalada”. Sí, por supuesto que el tamaño importa: afecta a la flexibilidad, a la capacidad de hacer algunas cosas, al desarrollo del isomorfismo, a la necesidad de más reglas y normativas para organizar una complejidad mayor… Pero también permite disponer de muchos más recursos de todo tipo: para una compañía, ser grande suele significar un acceso más sencillo a financiación, a una atracción de talento más persuasiva, a más llegada y poder de negociación con proveedores o clientes, un lobby más potente, etc.

Lo normal era, al menos en la sociedad de hace algunos años, que las compañías mas grandes tuviesen siempre un cierto plus de atractivo porque ofrecían más posibilidades de desarrollo y de carrera, porque podían pagar mejor, ofrecer más beneficios, plantearse atraer a los mejores  profesionales o incorporar recursos con más alegría. En muchas compañías grandes, el tamaño es algo que se jalea como una gran ventaja: en cierta empresa española muy grande que conozco, se suele recurrir en reuniones y discusiones a una frase tan contundente como “¡Claro que se puede hacer, somos XXX!!”

Y sin embargo, de un tiempo a esta parte el discurso parece haberse revertido, y se habla del tamaño como un problema, como algo que dificulta, cuando no impide, generar procesos verdaderamente innovadores, suficientemente radicales. El discurso zoológicamente incorrecto de “unicornio come dinosaurios” parece haber calado hondo: nos van a comer, se mueven más rápido que nosotros, no están condicionadas por la regulación, son más atractivas y simpáticas, atraen más talento… lo veo en fintech, en la industria aseguradora, en educación, en automóvil, en casi todas partes. Cuando preguntas a algunas fintech cómo lo han hecho, se sonríen y dicen que, en gran medida, gracias a las personas con experiencia relevante que han podido fichar de los bancos de toda la vida.

De acuerdo, el tamaño implica más rigideces, más necesidad de control, más burocracia, más estructura. En una gran estructura, la especialización y la pérdida de visión de conjunto es a veces casi inevitable. Pero, si el problema para desarrollar estructuras innovadoras y para competir es el tamaño… ¿no estamos mostrando un problema absurdo, una supuesta “maldición” que vendría a decir algo así como “crece todo lo que puedas, hazte grande, que ya llegará un momento en el que tu tamaño te impida innovar y morirás a manos de otras”? No, la sola idea es absurda: existen empresas grandes que sí son capaces de plantear y desarrollar ideas nuevas, que consiguen mantener el músculo de la innovación en envidiable forma. Algunas de las empresas consideradas más innovadoras del mundo son, de hecho, empresas muy grandes.

La gran verdad es que la idea de que el tamaño impide innovar es una simple excusa. Una falacia. No es el tamaño lo que impide innovar, sino otras cosas. La ausencia de prioridades claras, por ejemplo. O al revés, el hecho de que las prioridades señalen precisamente al mantenimiento por encima de todo de la actividad principal, y releguen la innovación a categorías como “cosas de chalados”, “extravagancias de los de aquel departamento” o “tonterías para enseñar a las visitas”. Si la innovación es de verdad tan crítica y tan importante para el futuro, a lo mejor será preciso segregar estructuras y hacer spin-offs que puedan innovar al margen de una organización que no se lo permite, aunque eso tiene mucho de reconocimiento de un fracaso. O marcar la dirección a seguir (a algunos se les llama “directivos” por algo, ¿no?) de una manera tan clara, tan decidida, que aquellos que no vean la innovación como una prioridad se encuentren con que ya no encajan en esa organización.

Cuando lo que está al otro lado es una fuerza tan poderosa como el isomorfismo, la prioridad de la innovación ha de marcarse así, a sangre y fuego… tonterías, las justas. Mientras no lo hagas, seguirás alimentado la falacia: “es que somos muy grandes y no podemos innovar”. Seguirás perdiendo a algunos de tus mejores efectivos, seducidos por las posibilidades de innovación en otras empresas (pocas cosas frustran tanto como ser bueno en tu trabajo, querer innovar, y no poder hacerlo), mientras retienes únicamente al poso, al sedimento que no quiere arriesgarse a poner a prueba su valor en otro sitio. Como la falacia, seguirás siendo grande. pero solo durante un tiempo…

 

Pfizer - AllerganLa fusión entre las farmacéuticas Pfizer y Allergan, valorada en 160.000 millones de dólares, tiene unas connotaciones sumamente complejas. El planteamiento de la operación, dejando aparte las posibles sinergias en términos de investigación y la compatibilidad del foco estratégico, es una adquisición de la empresa grande, Pfizer, por parte de la empresa pequeña, Allergan, estructurada así para permitir ubicar fiscalmente el conglomerado resultante en Irlanda, donde pasará de pagar alrededor de un 25% de impuesto de sociedades, a pagar entre el 17% y el 18%. Un ahorro sensible a esa escala, que parece convertirse, de acuerdo con la mayoría de analistas, en el principal determinante de la operación.

El planteamiento, por tanto, nos lleva a una discusión ya habitual: ¿qué sentido tiene criticar a las empresas por hacer uso de mecanismos perfectamente legales que están a su alcance para disminuir así su factura fiscal? Si definimos que la obligación de una empresa es maximizar la generación de valor a sus accionistas, sin duda esos accionistas estarán encantados de que la compañía optimice su pago de impuestos y sea capaz, en consecuencia, de incrementar más su valor o de repartir más beneficios.

Obviamente, esa consideración no puede ser interpretada en términos absolutos: tanto el concepto de “valor”, como el de “maximizar” e incluso el de “accionista” ofrece múltiples interpretaciones. Si una empresa es demasiado agresiva en alguno de esos conceptos, los resultados son los que ya conocemos: gobiernos creando leyes especiales para evitar la pérdida de esos impuestos, o incluso posibles daños reputacionales. En último término, todos los ciudadanos de un país, clientes de la empresa incluidos, son en algún modo “accionistas” de las compañías que mantienen actividades en él (el inglés, con su diferenciación entre shareholders y el término más amplio stakeholders, proporciona una idea más adecuada de este tipo de matices), lo que lleva a que puedan sentirse defraudados cuando una compañía decide eludir conscientemente sus obligaciones fiscales en un país determinado. Daños que, por otro lado, son de cuantificación compleja, y aluden al sentido de responsabilidad de los propios clientes: ¿realmente dejan los clientes de una compañía de adquirir sus productos cuando saben que incurre en ese tipo de prácticas? ¿Ha alcanzado el mercado una madurez tal como para tener en cuenta esos matices a la hora de tomar decisiones de compra? En el fondo, estamos empezando a relegar algo tan específico como el pago de impuestos a un aspecto que parece entrar cada vez más dentro del terreno de la RSC, la responsabilidad social corporativa, no especialmente caracterizado por la concreción.

¿Qué ocurre en un mundo en el que el pago de impuestos pasa a ser poco menos que voluntario, sometido a infinitas posibilidades de ingeniería fiscal en virtud de una globalización ya completamente evidente? Que entramos en el que es, en realidad, el verdadero elefante en la habitación, el problema que nadie quiere señalar: que el desarrollo y popularización de internet han determinado una globalización de facto, que se aplica sobre un mundo en el que todo lo demás está sin globalizar. En la práctica, que toda la arquitectura que rodea las divisiones administrativas de los países, las fronteras, los fueros que permiten a un territorio tomar decisiones sobre sus políticas impositivas y decidir si quiere utilizarlas en su estrategia, son completamente obsoletas. Que estamos intentando manejarnos en un mundo globalizado con herramientas que, sencillamente, ya no tienen sentido. Plantear que Irlanda no pueda utilizar su fiscalidad para dotarse de una ventaja comparativa que le permita atraer un tejido industrial determinado generador de empleo y de riqueza es casi imposible en el contexto actual, como lo es que determinados territorios no se constituyan en paraísos fiscales. Pero sin llegar a ese extremo, intentar evitar que las compañías, en un entorno en el que la información fluye libremente y las transacciones se llevan a cabo a golpe de clic, aprovechen los diferenciales impositivos para reducir su factura fiscal se convierte en algo sumamente complejo.

La fusión de Pfizer y Allergan es un caso extremo de estas prácticas, pero obviamente, no es el único. Y vendrán más, de diversos tamaños y en diversas industrias. No se trata de un fenómeno específico de una industria ni de un país: es una tendencia que solo se soluciona cambiando algo que nadie parece tener posibilidad de cambiar. Ni puede plantearse seriamente una armonización fiscal entre todos los estados y territorios del mundo, ni mucho menos que las fronteras entre ellos dejen de tener sentido. Y mientras sigan ahí, seguirán posibilitando que, sin demasiado esfuerzo, las compañías que operan globalmente se planteen operaciones que les permitan optimizar su factura fiscal.

El tamaño de la operación, en este caso, plantea reacciones en la clase política norteamericana que podrían dar lugar a cambios. No serían los únicos: Francia tomó medidas contra Amazon de manera específica, y terminó consiguiendo que el gigante del comercio electrónico declarase en Francia las operaciones que tenían lugar allí, y seguramente habrá casos similares en otros países. Cuando la optimización fiscal se torna demasiado agresiva, termina por tener contrapartidas, aunque sean simplemente parches en un contexto que, de por sí, tiene difícil solución. En este caso, está por ver si los Estados Unidos tomarán algún tipo de medida contra Pfizer o permitirán que, sencillamente, se convierta en una compañía irlandesa. Pero lo que está cada vez más claro es que estamos ante una situación global, un desajuste global entre lo que el mundo era antes y lo que el mundo es ahora. Nuevos tiempos, que se siguen gestionando con las herramientas de siempre. Arreglar eso no va a ser en absoluto sencillo.

 

IMAGE: Robert Churchill - 123RF (modified)El CEO de Twitter, Jack Dorsey plantea importantes relevos y cambios en su consejo de administración, con el fin de dotarlo de una mayor diversidad y ser capaz de ofrecer una amplia variedad de inputs a sus directivos.

La idea parece más que adecuada: un reconocimiento claro de la necesidad de cambios que tiene la compañía, y una manera adecuada de buscar esos cambios, que contrasta con el desfasado uso que muchas compañías siguen haciendo de su consejo de administración. Resulta sorprendente que en muchas compañías, este órgano directivo permanezca como un híbrido de puestos honoríficos o como posiciones anquilosadas desde el origen de los tiempos que únicamente cambian como resultado de un cambio en el accionariado. El consejo de administración debe ser un órgano vivo, con una composición de miembros capaz de adaptarse a las cambiantes necesidades de las compañías. La representación de los diversos accionistas, cuando estos buscan lo mejor para la compañía, debería adecuarse a sus necesidades, tratando de encontrar los perfiles adecuados para ellas.

Que un CEO trate de conseguir un consejo de administración con el que encontrarse cómodo y que se adapte a las necesidades de cambio de su compañía no debería ser noticia ni sonar extraño. Lo excepcional – y decididamente poco recomendable – debería ser que ese tipo de puesto, el de miembro del consejo de administración, termine por responder a una especie de “cementerio de elefantes” con una movilidad nula, y que se pretenda seriamente que una compañía cambie cuando su consejo de administración responde, como ocurre en muchos casos, al típico perfil de sexagenarios que llevan en su puesto más de una década. La experiencia es un grado, sí, pero no siempre es fácil combinar la experiencia con la diversidad y el dinamismo necesarios para inspirar el cambio en una compañía cuando el entorno se mueve a gran velocidad.

Tendemos a pensar en las redes sociales como en un entorno de muy intensa volatilidad, en el que las decisiones de adopción de los usuarios que condicionan el éxito o el fracaso de las compañías dependen de factores imposibles de controlar, de modas, de irrupciones fulgurantes o de cambios en percepciones intangibles. En efecto, es así: hablamos de la industria que vio convertirse a MySpace en lo que parecía la seña de identidad de toda una generación y que la llevó a una valoración de más de quinientos millones de dólares, para de repente colapsar en popularidad y terminar vendiéndose por treinta unos pocos años después. La misma industria que llevó a fenómenos como Friendster u Orkut a desaparecer tras experimentar caprichosos procesos de adopción que las confinaron tan solo a unos pocos países, en lugar de experimentar el desarrollo verdaderamente global que esperaban. O la que hizo que Bebo fuese adquirida por $850 millones, para terminar saldándose por veinte tan solo dos años después. En este contexto, que líderes como Mark Zuckerberg operen aparentemente como auténticos paranoicos dispuestos a adquirir al precio que sea cualquier compañía que simplemente sugiera o tenga el supuesto potencial de evocar disrupción tiene todo el sentido del mundo, y hace que los consideremos no paranoicos, sino visionarios empeñados en resistir en un entorno de elevada complejidad.

Lo que debemos plantearnos es cuanta de esa elevada volatilidad no es ya específica de entornos como el de las redes sociales, sino estructural y habitual ya en la mayoría de las industrias. Los problemas de Twitter, considerada herramienta imprescindible y popular para muchos, pero que parece estar perdiendo su tracción y su adopción allá donde más duele, en la base de usuarios que justifica su incipiente modelo de negocio, es una señal que pide ser tenida en cuenta. Que la compañía reaccione cambiando de CEO, devolviendo a su puesto a uno de los fundadores, y que este, a su vez, llegue a su puesto impulsando no solo cambios estéticos o superficiales, sino planteando una fuerte renovación nada menos que de su consejo de administración, es algo que debería llevarnos a pensar sobre la importancia de ese tipo de órganos de gestión.

¿Puede una compañía cambiar realmente cuando la trascendencia de los cambios no se reflejan a esos niveles, y los que se sientan en la sala de juntas siguen siendo los mismos? ¿Es realmente la estabilidad un valor recomendable en ese tipo de órganos directivos cuando vivimos en entornos de elevada volatilidad? ¿Contribuye tu consejo de administración al entendimiento del entorno y a la priorización adecuada de los aspectos necesarios para adaptarse a él? ¿O por el contrario, son un órgano inútil y casi honorífico que simplemente se reúne periódicamente para firmar? ¿Realmente estamos extrayendo a nuestro consejo de administración el valor que deberíamos extraerle? En Twitter, Jack is back, y parece tenerlo claro.

 

123rf filtered???Ayer, mientras trataba de aprovechar un espacio entre clases para actualizar mi página, me encontré en mi navegador con el aviso que aparece en la ilustración. El sitio al que intentaba acceder, 123RF, es uno de los bancos de imágenes que utilizo habitualmente para ilustrar algunas de mis entradas, y es una página completamente justificable para un profesional de los contenidos o de la docencia. Pero ahí estaba… bloqueada por un filtro corporativo.

Las razones para el bloqueo aparecía perfectamente definida en la parte inferior de la página: “This site was categorized in: Adult Themes, Nudity, Pornography”. Por lo visto, alguien ha debido pensar que el hecho de que algunas de las imágenes existentes en todo un banco de imágenes muestren modelos desnudas es suficiente como para categorizar toda la página como pornográfica, y que eso podía, de alguna manera, interrumpir la concentración de sus empleados o hacer que se dedicasen a perder horas de trabajo contemplando imágenes de la galería (cubiertas, eso sí, con una marca de agua “tremendamente excitante”… como diría el torero, “hay gente pa’ tó“).

Pocas cosas me parecen más absurdas que utilizar el equivalente de un filtro parental en un entorno profesional. Una supuesta necesidad que los departamentos de tecnología habitualmente razonan con un “es que ni te imaginas para qué cosas utilizan los empleados la red”, mientras ilustran el caso con anécdotas convertidas en “historias de terror” en las que algunos empleados se habían dedicado a descargar películas aprovechando el ancho de banda corporativo, a ver pornografía durante su jornada laboral, o a acceder a páginas no relacionadas con su actividad profesional, en lugar de permanecer completamente concentrados en su trabajo durante las ocho horas que están obligados a mantener su culo sentado en el asiento.

Instalar una especie de “filtro parental” en un entorno profesional supone una actitud claramente paternalista, condescendiente y trasnochada. Tratar a tus empleados como si fuesen tus hijos pequeños, y tomar decisiones por ellos sobre los contenidos a los que pueden acceder y a los que no es, sencillamente, una actitud de empresa anclada en el pasado, un absurdo conceptual. Las personas que trabajan en una compañía son adultos a todos los efectos, y deben ser tratados como tales. Eso no implica, obviamente, renunciar a todo control: si alguien de manera reiterada utiliza el tiempo o los recursos corporativos para acceder a contenidos considerados inapropiados, o se pasa las horas escribiendo en Facebook en lugar de trabajar, recriminar su actitud resulta completamente razonable, como puede serlo el ponerle directamente de patitas en la calle si además esa actitud coincide con un rendimiento muy por debajo de sus objetivos. Que alguien utilice la red de la compañía para descargarse una película o para consumir pornografía de manera habitual en horas de trabajo no es simplemente un posible problema para la compañía por el hecho en sí, sino algo mucho peor: supone constatar que uno de sus empleados es un completo imbécil, y muy posiblemente no debería estar en ese puesto de trabajo. Si simplemente le ponemos un filtro contra el que estrella sus pretensiones, el problema aparentemente desaparece, pero no es así: el problema continúa, porque seguimos teniendo un empleado que sigue siendo un completo imbécil. Y trabajar con imbéciles no suele ser una buena idea.

Tampoco tiene sentido dedicar recursos corporativos a la vigilancia intensiva. Que una persona acceda alguna vez a algún recurso considerado “no adecuado” no quiere decir nada, y puede ser fruto de mil cuestiones perfectamente justificables. Espiar toda actividad en la red corporativa como si estuviésemos trabajando con una panda de delincuentes peligrosos o montar un “Tribunal de la Santa Inquisición” como si se tratase de adolescentes calenturientos supone una actitud paranoica y absurda, que no puede conducir a nada bueno. Una actitud que debería considerarse muy poco sana en un departamento de IT corporativo. Por otro lado, en el mundo en que vivimos, esos filtros son completamente ineficientes, salvo que a la compañía le dé por tratar de bloquearlo absolutamente todo y termine por convertir la experiencia de trabajo en algo absurdo. Habitualmente, basta con cambiar las DNS localmente en el ordenador a las DNS públicas de Google (8.8.8.8 y 8.8.4.4), o con agregar la dirección IP al archivo HOSTS para evitar el paso por OpenDNS. O simplemente, con acceder desde el smartphone. Quien quiera perder el tiempo en horas de trabajo con contenidos a los que se accede mediante una pantalla, lleva una en el bolsillo con un nivel de control corporativo bastante complicado, salvo que la compañía se quiera convertir en una especie de sucursal enfermiza de la NSA. 

Los filtros de contenido corporativos son, sencillamente, una mala idea que permanece ahí porque muy pocos se han planteado ponerse a reflexionar sobre su sentido. Resulta mucho más rentable y positivo implantar una política que se centre en tratar a las personas como los adultos que realmente son, y tratar de librarse de aquellos que no lo sean. Todo filtro, por aparentemente bueno que sea, termina en algún momento por filtrar de más y por generar problemas. Pero sobre todo, los filtros suponen una actitud absurda y fuera de lugar en una empresa moderna, un paternalismo injustificable que suele ser síntoma de otros problemas de gestión más profundos. Los trabajadores, en general, funcionan mucho mejor cuando se les trata como adultos.

 

123rf filtered???Ayer, mientras trataba de aprovechar un espacio entre clases para actualizar mi página, me encontré en mi navegador con el aviso que aparece en la ilustración. El sitio al que intentaba acceder, 123RF, es uno de los bancos de imágenes que utilizo habitualmente para ilustrar algunas de mis entradas, y es una página completamente justificable para un profesional de los contenidos o de la docencia. Pero ahí estaba… bloqueada por un filtro corporativo.

Las razones para el bloqueo aparecía perfectamente definida en la parte inferior de la página: “This site was categorized in: Adult Themes, Nudity, Pornography”. Por lo visto, alguien ha debido pensar que el hecho de que algunas de las imágenes existentes en todo un banco de imágenes muestren modelos desnudas es suficiente como para categorizar toda la página como pornográfica, y que eso podía, de alguna manera, interrumpir la concentración de sus empleados o hacer que se dedicasen a perder horas de trabajo contemplando imágenes de la galería (cubiertas, eso sí, con una marca de agua “tremendamente excitante”… como diría el torero, “hay gente pa’ tó“).

Pocas cosas me parecen más absurdas que utilizar el equivalente de un filtro parental en un entorno profesional. Una supuesta necesidad que los departamentos de tecnología habitualmente razonan con un “es que ni te imaginas para qué cosas utilizan los empleados la red”, mientras ilustran el caso con anécdotas convertidas en “historias de terror” en las que algunos empleados se habían dedicado a descargar películas aprovechando el ancho de banda corporativo, a ver pornografía durante su jornada laboral, o a acceder a páginas no relacionadas con su actividad profesional, en lugar de permanecer completamente concentrados en su trabajo durante las ocho horas que están obligados a mantener su culo sentado en el asiento.

Instalar una especie de “filtro parental” en un entorno profesional supone una actitud claramente paternalista, condescendiente y trasnochada. Tratar a tus empleados como si fuesen tus hijos pequeños, y tomar decisiones por ellos sobre los contenidos a los que pueden acceder y a los que no es, sencillamente, una actitud de empresa anclada en el pasado, un absurdo conceptual. Las personas que trabajan en una compañía son adultos a todos los efectos, y deben ser tratados como tales. Eso no implica, obviamente, renunciar a todo control: si alguien de manera reiterada utiliza el tiempo o los recursos corporativos para acceder a contenidos considerados inapropiados, o se pasa las horas escribiendo en Facebook en lugar de trabajar, recriminar su actitud resulta completamente razonable, como puede serlo el ponerle directamente de patitas en la calle si además esa actitud coincide con un rendimiento muy por debajo de sus objetivos. Que alguien utilice la red de la compañía para descargarse una película o para consumir pornografía de manera habitual en horas de trabajo no es simplemente un posible problema para la compañía por el hecho en sí, sino algo mucho peor: supone constatar que uno de sus empleados es un completo imbécil, y muy posiblemente no debería estar en ese puesto de trabajo. Si simplemente le ponemos un filtro contra el que estrella sus pretensiones, el problema aparentemente desaparece, pero no es así: el problema continúa, porque seguimos teniendo un empleado que sigue siendo un completo imbécil. Y trabajar con imbéciles no suele ser una buena idea.

Tampoco tiene sentido dedicar recursos corporativos a la vigilancia intensiva. Que una persona acceda alguna vez a algún recurso considerado “no adecuado” no quiere decir nada, y puede ser fruto de mil cuestiones perfectamente justificables. Espiar toda actividad en la red corporativa como si estuviésemos trabajando con una panda de delincuentes peligrosos o montar un “Tribunal de la Santa Inquisición” como si se tratase de adolescentes calenturientos supone una actitud paranoica y absurda, que no puede conducir a nada bueno. Una actitud que debería considerarse muy poco sana en un departamento de IT corporativo. Por otro lado, en el mundo en que vivimos, esos filtros son completamente ineficientes, salvo que a la compañía le dé por tratar de bloquearlo absolutamente todo y termine por convertir la experiencia de trabajo en algo absurdo. Habitualmente, basta con cambiar las DNS localmente en el ordenador a las DNS públicas de Google (8.8.8.8 y 8.8.4.4), o con agregar la dirección IP al archivo HOSTS para evitar el paso por OpenDNS. O simplemente, con acceder desde el smartphone. Quien quiera perder el tiempo en horas de trabajo con contenidos a los que se accede mediante una pantalla, lleva una en el bolsillo con un nivel de control corporativo bastante complicado, salvo que la compañía se quiera convertir en una especie de sucursal enfermiza de la NSA. 

Los filtros de contenido corporativos son, sencillamente, una mala idea que permanece ahí porque muy pocos se han planteado ponerse a reflexionar sobre su sentido. Resulta mucho más rentable y positivo implantar una política que se centre en tratar a las personas como los adultos que realmente son, y tratar de librarse de aquellos que no lo sean. Todo filtro, por aparentemente bueno que sea, termina en algún momento por filtrar de más y por generar problemas. Pero sobre todo, los filtros suponen una actitud absurda y fuera de lugar en una empresa moderna, un paternalismo injustificable que suele ser síntoma de otros problemas de gestión más profundos. Los trabajadores, en general, funcionan mucho mejor cuando se les trata como adultos.