Decentralized Autonomous Organization (DAO)

¿Qué es una compañía? Básicamente, un conjunto de accionistas que destinan unos recursos a una actividad comercial o industrial, un propósito común para el cual organizan a una serie de empleados que enfocan sus diferentes talentos y organizan sus habilidades o recursos disponibles colectivamente para alcanzar unas metas específicas y declaradas.

¿Qué pasaría si, haciendo un ejercicio de abstracción, tratásemos de reducir esa estructura a lo mínimo imprescindible? Si definimos el objetivo de la compañía de manera transparente, permitimos que entren los accionistas, y creamos un sistema transparente de toma de decisiones descentralizada, sin necesidad de ningún tipo de directivo o de sistema de control más allá del funcionamiento de esos mecanismos, ¿con qué nos encontramos?

Un interesante y accesible artículo en Venture Beat habla sobre las organizaciones descentralizadas y autónomas, conocidas como DAO, que algunos consideran como “las compañías del futuro”: una estructura carente de dirección física, sin empleados y sin ninguna persona en papeles directivos. Unicamente con una serie de contratos con profesionales externos, cuya actividad es controlada y registrada a través de blockchain.

Un modelo de gobernanza totalmente distribuido en el que las decisiones se toman simplemente cuando los accionistas apoyan o retiran su apoyo a los contratos presentados o en curso de realización, de manera que aquellos que no cumplen o no lo hacen al nivel adecuado son eliminados de la organización de manera rápida y eficiente. Plantéate cualquier compañía, y trata de reimaginártela con la totalidad de los flujos de trabajo que la integran llevados a cabo por profesionales independientes, mediante contratos que son controlados a través de un registro infalible. La organización decide qué profesionales hacen qué cosas, establece unas reglas para esos contratos, los paga cuando son entregados, y sustituye a esos profesionales si no cumplen o no lo hacen al nivel adecuado. El incentivo a que esos contratos se lleven a cabo de la mejor manera posible es tan simple como que si no son entregados a tiempo o no responden a la calidad esperada, dejan de trabajar con la organización, porque los accionistas retirarían su apoyo a ese contrato. La compañía pasa a ser simplemente una serie de contratos gestionados de manera descentralizada y completamente transparente, y dado que se trata únicamente de una serie de personas que han destinado unos fondos a un proyecto común, sin necesidad siquiera de constituir legalmente ninguna entidad para dar soporte, y que pueden estar en cualquier lugar del mundo, sería difícil incluso especular acerca del sistema legal al que deben responder sus actos.

El primer intento de crear una DAO fue una compañía llamada precisamente The DAO, y fue un desastre, una prueba evidente de que las cosas no siempre salen bien al primer intento: tras convertirse en el proyecto de crowdfunding más grande de la historia y lograr fondos equivalentes a 120 millones de dólares en moneda virtual para dedicarlos al capital riesgo, la compañía, que había publicado el código íntegro de su actividad en open source y al que se le habían detectado algunas vulnerabilidades, fue objeto de una intrusión que aprovechó dichas vulnerabilidades y logró hacerse con más de un tercio de sus fondos (aunque finalmente, y tras una decisión que generó una fuerte discusión en la comunidad Ethereum, el contrato fue rescatado y esa transacción fue anulada).

La idea de una DAO se asienta en una máxima de internet: la reducción máxima de los costes de transacción. En el momento en que un sistema puede registrar con total fiabilidad todas las transacciones, la necesidad de estructuras directivas y sistemas jerarquizados para llevar a cabo un control desaparece, y se convierte en ineficiente frente a un modelo completamente descentralizado en el que los accionistas deciden libremente si apoyar o retirar su apoyo a un contrato determinado. Una compañía etérea, virtual e intangible, sin jefes, tan solo la expresión de los intereses de sus accionistas en torno a un proyecto común: organizaciones integradas por personas que llevan a cabo determinadas actividades de manera completamente descentralizada. Por el momento, hablamos de cuestiones puramente experimentales y de posibilidades que se están definiendo prácticamente sobre la marcha. Pero con el tiempo, podríamos estar hablando del futuro de las organizaciones tal y como las conocemos. O cuando menos, marcando una línea a explorar o a seguir…

 

Uber accident (IMAGE: Fresco News)La lista de problemas recientes de Uber ya no se limitan a – por si fuera poco – denuncias por una cultura sexista que permitía abiertamente el acoso, o al presunto robo de información confidencial de Waymo para su proyecto de vehículo autónomo.

Ahora, además, añaden el accidente en el que uno de sus vehículos en pruebas se vio implicado hoy en Tempe, Arizona, que aparentemente viene a reflejar otra serie de problemas de los que se comenzó a hablar cuando otro de sus automóviles se saltó un semáforo en rojo en San Francisco y se evidenció no solo que circulaba en modo autónomo, sino que era un problema recurrente que había ocurrido en otras cinco ocasiones.

Obviamente, Uber tiene un importante problema de liderazgo, ya reconocido por su fundador, Travis Kalanick. Su personalidad marcadamente agresiva ha dado lugar a una cultura corporativa en la que prácticamente “vale todo”, en la que prácticamente todas las reglas pueden romperse cuando las circunstancias parecen exigirlo. Cuando tu compañía plantea soluciones que evidencian la necesidad de adecuar el marco legislativo al nuevo entorno, y se encuentra una fuerte resistencia en las administraciones de diferentes niveles, la agresividad y la disposición para retorcer las reglas es un valor muy interesante, porque permite que los usuarios se identifiquen con una compañía dispuesta a arriesgarse a sanciones o incluso a que sus directivos sean arrestados para poder ofrecer soluciones de transporte que se perciben como lógicas y razonables. Durante bastante tiempo, esa disposición de Uber para romper unas reglas percibidas como injustas y como una herencia de otros tiempos han sido vistas como algo positivo, como la evidencia de que la compañía estaba dispuesta a litigar hasta la extenuación y a insistir incansablemente en sus propuestas. El planteamiento era que existía un enemigo común, un sistema de licencias que únicamente interesaba a unos taxistas que pretendían mantener su monopolio contra un bien común que demandaba soluciones de transporte más versátiles y más variadas para así lograr el objetivo de desincentivar el vehículo privado. Ese enemigo común, esos taxis a los que Kalanick se refería como

“We’re in a political campaign, and the candidate is Uber and the opponent is an asshole named Taxi. Nobody likes him, he’s not a nice character, but he’s so woven into the political machinery and fabric that a lot of people owe him favors (…) We have to bring out the truth about how dark and dangerous and evil the taxi side is.”

(“Estamos en una campaña política, el candidato es Uber, y el oponente es un gilipollas llamado taxi. A nadie le gusta, es un personaje desagradable, pero está tan imbricado en la maquinaria y el tejido político que mucha gente le debe favores (…) Tenemos que poner de manifiesto la verdad sobre lo oscuro, peligroso y malvado que es el taxi”)

Esa fortísima agresividad, a la hora de luchar contra lo establecido ha sido percibida durante bastante tiempo como una característica positiva de Kalanick y de su compañía, como un elemento fundamental para buscar la disrupción. Sin embargo, las alarmas comenzaron a saltar cuando se evidenció que esa cultura de agresividad que permitía ignorar o romper las reglas no solo se aplicaba a “los malos”, sino también a competidores: en agosto de 2014, se evidenció que una serie de los llamados brand ambassadors de la compañía, equipados con teléfonos prepago se dedicaban a solicitar viajes a Lyft para cancelarlos posteriormente, además de otras acciones como tratar de reclutar a sus conductores con ofertas más agresivas, acciones que constituían todo un plan de sabotaje organizado. Las pruebas que demostraron que Lyft había entrado en la misma dinámica de guerra sucia y que también llevaba a cabo acciones similares contra Uber no lograron ocultar que la cultura de la compañía permitía desarrollar unas actitudes y tácticas brutalmente agresivas. Escándalos derivados del uso de técnicas para impedir que los reguladores y autoridades pudiesen investigar la actividad de la compañía en las ciudades, seguimiento a periodistas mediante una “God view” de la aplicación que permitía abiertamente invadir la privacidad de los usuarios, y finalmente, la llegada de la demanda de Waymo están configurando una tormenta perfecta para una compañía en la que todo indica que existe una cada vez más acuciante necesidad de ser salvada de sí misma.

Uber es una compañía edificada sobre un modelo indudablemente agresivo: lanzar un producto, captar cuantos más usuarios sea posible con un nivel de satisfacción alto, y esperar la llegada de una rentabilidad que tiene lugar cuando el elemento clave que presta el servicio, el conductor, es eliminado de la ecuación de coste. Cuanto antes tenga lugar ese “momento de la verdad”, esa eliminación del conductor mediante la tecnología de conducción autónoma, antes se puede empezar a salir de unos resultados negativos de varios miles de millones anuales que se van cubriendo mediante las aportaciones de los inversores. Es esa carrera por obtener la tecnología de conducción autónoma ha llevado a la búsqueda de atajos que supone montar un plan para que un directivo salga de Waymo cargado de información robada y listo para ponerla en práctica en su nuevo destino.

El problema está en que la agresividad, que puede ser un valor muy interesante a la hora de luchar contra la regulación, pasa a ser más discutible cuando se trata de cuestiones como batallar contra competidores, un escenario en el que deberían aplicarse estándares éticos razonables, y mucho más discutible aún cuando se intenta aplicar a la investigación y desarrollo o a los estándares de seguridad. Las pruebas son claras: incluso con la ventaja que supone disponer ilícitamente de la tecnología de Waymo, los vehículos autónomos de Uber están muy por debajo de los de Waymo en prestaciones, y su operación podría estar introduciendo riesgos muy posiblemente inaceptables. En un amplísimo reportaje de Recode, titulado Inside Uber’s self-driving car mess, se prueba que el clima de guerra civil dentro de la compañía está provocando que los progresos sean mucho más lentos, que los vehículos aún precisen de la actuación del conductor cada muy poco tiempo, que los incidentes con comportamientos erráticos de los automóviles son muy comunes y, en general, que el proyecto no solo está muy retrasado con respecto a los de otros competidores, sino que además, se lleva a cabo de una manera profundamente imprudente. El accidente de hoy, del que aún se sabe obviamente muy poco, podría ser una nueva prueba de ello.

Uber es una compañía valorada en torno a los 70,000 millones de dólares. Eso equivale, aproximadamente, a unos treinta y cinco camiones largos cargados de pallets de la altura de una persona y llenos de fajos de billetes de cien euros. Es mucho, muchísimo dinero. Pero ese dinero no está en ningún sitio, sino que responde a una cuenta muy sencilla, a una proporcionalidad directa entre los fondos que aportan sus inversores y el porcentaje de propiedad que obtienen con ello. Para sostener su actividad deficitaria, la compañía necesita que esas aportaciones de inversores no se detengan, y le permitan llegar hasta ese momento dulce en el que en conductor es sustituido por la conducción autónoma. Si la compañía es castigada por los tribunales y eso supone un retraso de ese momento, podría tener importantes problemas. Si una oleada de escándalos genera un clima de mala reputación, atraer inversores le resultará mucho más caro y difícil. No, el avance de la tecnología de conducción autónoma no parece estar en peligro a día de hoy, y todo indica que los plazos estimados para su madurez podrían estar cumpliéndose y progresando adecuadamente. No, no es la conducción autónoma la que tiene problemas… la que tiene problemas, y cada vez más, es Uber.

Y todo ello, por primar el exceso de agresividad, el “vale todo”, y por proyectar sobre toda la compañía ese aspecto de la personalidad de su fundador. La agresividad que fue un activo fundamental para la compañía a la hora de situarse en un mercado fuertemente regulado, convertida ahora en una terrible fuente de problemas de todos los colores. Y todo, por una cuestión de cultura corporativa.

 

Workplace by FacebookTras más de dos años en beta, Facebook lanza finalmente en abierto Workplace for Facebook, la adaptación de todas las herramientas de Facebook (perfiles personales, grupos, mensajería instantánea, vídeo, etc.) a entornos profesionales. La red social se enfrenta a un mercado relativamente inexplorado para ella, en el que podemos encontrarnos desde las viejas y mayoritariamente oxidadas intranets, hasta herramientas como Yammer de Microsoft, un unicornio como Slack, o próximos despliegues de herramientas como la que prepara LinkedIn.

La propuesta de Facebook es un pago por usuario activo que comienza en los $3 para compañías de hasta mil usuarios, desciende hasta $1 para las de más de diez mil, y es gratuito para organizaciones sin ánimo de lucro o educativas.

Las compañías que decidan adoptarlo tendrán que superar la idea de la conveniencia de compartir información con una compañía tan aparentemente voraz y ávida por ella como Facebook, y aquellos viejos miedos que achacaban a las redes sociales la idea de pérdida de tiempo: finalmente, una herramienta desarrollada con la misma base que Facebook será ese sistema nervioso que transmitirá información de la compañía y servirá de soporte a esa tan importante comunicación interna que durante años se ha convertido en un auténtico reto para muchos.

La gran verdad es que hace mucho tiempo que los entornos corporativos hace mucho tiempo que pasaron a tener herramientas que, conceptualmente y desde el punto de vista de posibilidades, estaban muy por debajo de lo que podíamos hacer en nuestro ámbito personal. Las viejas intranets, que en realidad en muy pocos casos llegaron a funcionar, se convirtieron en simples tablones de anuncios a los que la mayoría no acudía nunca o lo hacía únicamente para ver información muy puntual. El despliegue de herramientas en el entorno Microsoft, basado en una suite en permanente cambio con adquisiciones y adaptaciones que finalmente parece quedar conformado como Skype for Business y Yammer, parece haber generado una pléyade de compañías mayoritariamente insatisfechas con sus prestaciones y sujetas a procesos de comunicación interna escasamente activos, mientras el ahora líder de la industria es una compañía tan joven como Slack, creada por un Stewart Butterfield que aspira a desarrollarla hasta el final sin venderla a nadie tras la espantosa experiencia que tuvo con la venta de Flickr a Yahoo! y que va por buen camino tras varias rondas de financiación que sitúan su valor en torno a los 4,000 millones de dólares. En el medio, jugadores tan interesantes en este ámbito como LinkedIn, que anunció a principios de 2015 un producto para conectar a los trabajadores de una compañía, pero de la que todavía no hemos visto ninguna propuesta concreta.

Las herramientas son importantes, sí. Pero mi impresión tras ver muchos casos de despliegue de herramientas es que las buenas experiencias en comunicación interna tienen mucho más que ver con la cultura corporativa que con las herramientas como tal. La idea de utilizar una interfaz y unas herramientas tan conocidas como las de Facebook para desplegar mecanismos de comunicación interna puede ser interesante, pero no funcionará si una compañía tiene jerarquías muy marcadas o, en general, formas de entender el trabajo propias de cuando la comunicación interna no tenía ninguna importancia. Obviamente, tratar de desarrollar procesos de comunicación interna sobre una herramienta con aspecto del siglo pasado puede resultar más difícil que hacerlo sobre una herramienta atractiva y con una interfaz familiar, pero si detrás del despliegue no existe una verdadera cultura que valore la comunicación interna, no conozco ninguna herramienta capaz de hacer magia.

Slack es una de las herramientas más flexibles que conozco: permite integrar prácticamente cualquier cosa, es sencilla, de interfaz agradable, tiene un modelo freemium extraordinariamente abierto que permite un nivel de uso muy ambicioso con el producto gratuito, y ha hecho un trabajo muy bueno dándose a conocer sin ningún tipo de campaña ni inversión en publicidad. El precio de Slack para quienes quieren toda la funcionalidad sin límites es más elevado que el de Workplace, entre $6.67 y $12.50 por usuario. Quienes recomiendan Slack lo hacen porque la han visto funcionando, porque han entendido que la clave está en una API capaz de conectar cualquier cosa (documentos compartidos, sistemas de ticketing, alertas, noticias, foros, etc. con una función de búsqueda muy buena y eficiente… pero también un canal de chistes, o cualquier otra cosa), pero en general, lo han hecho en compañías que, de no haber tenido esa herramienta, se habrían comunicado con señales de humo si hubiese sido necesario. Las herramientas son importantes y pueden facilitar las cosas, pero la comunicación interna se asienta fundamentalmente sobre una cultura.

De aspecto, Slack me da una impresión mucho más plástica y maleable que Workplace, aunque la red de Facebook cuenta desde su lanzamiento con un programa de partners para tratar de crear ese importantísimo ecosistema de herramientas que funcionen dentro de la red corporativa. Por el momento, Workplace cuenta con un ramillete de compañías conocidas de diversas industrias que han probado el sistema (Booking.com, Campbell’s, Club Med, Danone, Mercado Libre, TBWA, Telekom Austria o Telenor entre otras, además de organizaciones como Save the Children u Oxfam), con una recepción probablemente dubitativa en función de la mala reputación de Facebook en el entorno corporativo y de los recelos sobre la privacidad de la información interna, con una legión de usuarios familiarizados con la interfaz, y con otra más joven que, aunque la consideren cavernícola, nunca han llegado en realidad a abandonarla totalmente. Por supuesto, una cosa es utilizar Facebook para tu comunicación y socialización personal, y otra alimentar Workplace con fines profesionales. Pero en cualquier caso, en entornos cada vez mas virtuales y menos vinculados a la localización física o a la conversación en el pasillo, bienvenidas sean herramientas que puedan mejorar esa importantísima comunicación interna…

 

Apple campus t-shirtLa enfermiza obsesión de Apple con la ocultación de sus movimientos, con el control de los tiempos y con el secreto es ampliamente conocida: desde su fundación, la compañía ha desarrollado una cultura de opacidad y secretismo: no habla con los medios, no revela absolutamente nada sobre sus productos hasta el momento del lanzamiento, no contesta a rumores, no participa en conferencias, mesas redondas o eventos de ningún tipo, y ha llegado incluso a forzar mediante amenazas judiciales el cierre de páginas bien informadas que revelaban detalles sobre sus futuros lanzamientos.

Para los interesados en el entorno de la tecnología, la cultura de Apple es algo que nos obliga a hacer conjeturas y a mucho más: acostumbrado como estoy a tener invitados relevantes en mis clases, o a planear eventos en los que se habla de la industria, tener que renunciar a invitar a nadie de Apple como me ha ocurrido en varias ocasiones “porque la política corporativa les prohibe participar” o terminar invitando a un blogger independiente para que hable sobre la compañía en un panel es algo completamente absurdo: por mucho que la compañía pretenda manejarlo como una forma de llamar la atención, de “mira como hablan de mí”, no deja de ser, en los tiempos que vivimos y con el auge de las políticas de comunicación basadas en la transparencia, un anacronismo cada vez mayor, con cada vez menos sentido.

El problema, además, surge cuando entramos en el desarrollo de áreas que resultan ser tan punteras, que la comunicación entre quienes trabajan en ella pasa a jugar un papel fundamental. Según MIT Tech Review, por mucho que Apple se empeñe en presumir, la gran realidad es que la compañía está actualmente muy por detrás de compañías como Google o Facebook en el desarrollo de inteligencia artificial, y la razón principal es el secretismo al que obliga a sus desarrolladores e investigadores. Si trabajas en inteligencia artificial o en machine learning hoy, una de las cuestiones fundamentales es poder publicar rápidamente tus hallazgos, tus desarrollos y tus creaciones, unas publicaciones que contribuyen tanto a tu prestigio y valoración como profesional, como al propio desarrollo de tu producción como investigador gracias a la retroalimentación de otros colegas de profesión. Las revisiones entre pares de las revistas científicas, los comentarios y preguntas a presentaciones en congresos y otros mecanismos similares poseen, cuando funcionan bien, un valor de depuración, de suministro de nuevas ideas y de mejora continua que, sin duda, forma parte del progreso científico.

Para un profesional en una compañía dedicada a la AI o al machine learning, que tu compañía sea adquirida por Apple dentro de todo el proceso de concentración y consolidación que se vive actualmente y que podría terminar generando auténticos monopolios, supone pasar a un estado de cuasi-anonimato, de no poder acudir a congresos, no poder publicar artículos o tener prohibido dar conferencias o hacer declaraciones. Una posición incómoda y poco gratificante en lo personal y lo profesional, sobre todo si venías de ser un participante activo en una comunidad en la que compañías como Google, Facebook o IBM tienden precisamente a tomar la posición contraria, la de contribuir al repositorio de código abierto con una gran cantidad de sus desarrollos en este ámbito.

Si combinamos estas limitaciones con los problemas que genera la estricta política de privacidad de Apple a la hora de utilizar los datos generados por los usuarios, un tema que ya hemos tratado anteriormente, los resultados son los que son: aunque la compañía intenta de todas las maneras posibles reclutar más y mejores profesionales en AI y machine learning, se encuentra con numerosos problemas a la hora de atraer o retener talento. La atracción mítica que hacía que muy pocos profesionales dijesen que no a la compañía parece estar lejos de funcionar precisamente en uno de los ámbitos más importantes de cara al futuro. Si trabajas en esos ámbitos, es más que posible que rechaces una oferta de Apple y que no sea por cuestión de dinero, sino por las escasas posibilidades de proyección futura que te puede dar. A nadie le gusta que le obliguen a trabajar a oscuras.

La próxima vez que intentes hacer una pregunta a Siri y te encuentres, como es habitual, que las veces en las que consigues que de verdad te sirva para algo útil son completamente excepcionales, plantéate que el mítico secretismo de Apple puede ser el verdadero responsable de esas carencias. En un mundo cada vez más abierto y colaborativo, cerrarse a ultranza no es una buena estrategia para nadie, por mucho que seas la compañía más valiosa del mundo…

 

IMAGE: Bram Janssens - 123RFLlevo un cierto tiempo en mi trabajo como profesor de innovación encontrándome casos de compañías grandes que, de manera lastimera, me contraponen innovación a tamaño. Me alegan que los unicornios deben su rápido crecimiento y su capacidad de lanzar nuevos productos o servicios al hecho de ser pequeños, ágiles, o de no estar sujetos a regulación.

Es un poco como aquel conocido chiste de informáticos que decía que “dios había podido crear el mundo en seis días… porque no tenía base instalada”. Sí, por supuesto que el tamaño importa: afecta a la flexibilidad, a la capacidad de hacer algunas cosas, al desarrollo del isomorfismo, a la necesidad de más reglas y normativas para organizar una complejidad mayor… Pero también permite disponer de muchos más recursos de todo tipo: para una compañía, ser grande suele significar un acceso más sencillo a financiación, a una atracción de talento más persuasiva, a más llegada y poder de negociación con proveedores o clientes, un lobby más potente, etc.

Lo normal era, al menos en la sociedad de hace algunos años, que las compañías mas grandes tuviesen siempre un cierto plus de atractivo porque ofrecían más posibilidades de desarrollo y de carrera, porque podían pagar mejor, ofrecer más beneficios, plantearse atraer a los mejores  profesionales o incorporar recursos con más alegría. En muchas compañías grandes, el tamaño es algo que se jalea como una gran ventaja: en cierta empresa española muy grande que conozco, se suele recurrir en reuniones y discusiones a una frase tan contundente como “¡Claro que se puede hacer, somos XXX!!”

Y sin embargo, de un tiempo a esta parte el discurso parece haberse revertido, y se habla del tamaño como un problema, como algo que dificulta, cuando no impide, generar procesos verdaderamente innovadores, suficientemente radicales. El discurso zoológicamente incorrecto de “unicornio come dinosaurios” parece haber calado hondo: nos van a comer, se mueven más rápido que nosotros, no están condicionadas por la regulación, son más atractivas y simpáticas, atraen más talento… lo veo en fintech, en la industria aseguradora, en educación, en automóvil, en casi todas partes. Cuando preguntas a algunas fintech cómo lo han hecho, se sonríen y dicen que, en gran medida, gracias a las personas con experiencia relevante que han podido fichar de los bancos de toda la vida.

De acuerdo, el tamaño implica más rigideces, más necesidad de control, más burocracia, más estructura. En una gran estructura, la especialización y la pérdida de visión de conjunto es a veces casi inevitable. Pero, si el problema para desarrollar estructuras innovadoras y para competir es el tamaño… ¿no estamos mostrando un problema absurdo, una supuesta “maldición” que vendría a decir algo así como “crece todo lo que puedas, hazte grande, que ya llegará un momento en el que tu tamaño te impida innovar y morirás a manos de otras”? No, la sola idea es absurda: existen empresas grandes que sí son capaces de plantear y desarrollar ideas nuevas, que consiguen mantener el músculo de la innovación en envidiable forma. Algunas de las empresas consideradas más innovadoras del mundo son, de hecho, empresas muy grandes.

La gran verdad es que la idea de que el tamaño impide innovar es una simple excusa. Una falacia. No es el tamaño lo que impide innovar, sino otras cosas. La ausencia de prioridades claras, por ejemplo. O al revés, el hecho de que las prioridades señalen precisamente al mantenimiento por encima de todo de la actividad principal, y releguen la innovación a categorías como “cosas de chalados”, “extravagancias de los de aquel departamento” o “tonterías para enseñar a las visitas”. Si la innovación es de verdad tan crítica y tan importante para el futuro, a lo mejor será preciso segregar estructuras y hacer spin-offs que puedan innovar al margen de una organización que no se lo permite, aunque eso tiene mucho de reconocimiento de un fracaso. O marcar la dirección a seguir (a algunos se les llama “directivos” por algo, ¿no?) de una manera tan clara, tan decidida, que aquellos que no vean la innovación como una prioridad se encuentren con que ya no encajan en esa organización.

Cuando lo que está al otro lado es una fuerza tan poderosa como el isomorfismo, la prioridad de la innovación ha de marcarse así, a sangre y fuego… tonterías, las justas. Mientras no lo hagas, seguirás alimentado la falacia: “es que somos muy grandes y no podemos innovar”. Seguirás perdiendo a algunos de tus mejores efectivos, seducidos por las posibilidades de innovación en otras empresas (pocas cosas frustran tanto como ser bueno en tu trabajo, querer innovar, y no poder hacerlo), mientras retienes únicamente al poso, al sedimento que no quiere arriesgarse a poner a prueba su valor en otro sitio. Como la falacia, seguirás siendo grande. pero solo durante un tiempo…