IMAGE: Mipan - 123RFUn falso ataque de phishing con un correo sobre contraseñas expiradas realizado como parte de una auditoría de seguridad entre los usuarios de la red de ordenadores del gobierno estatal de Michigan entrega un resultado alarmante: uno de cada tres empleados abrieron el correo, una cuarta parte hizo además clic en el enlace suministrado, y casi una quinta parte introdujo usuario y contraseña en la página resultante. Las cifras no resultan extrañas, y seguramente lo sabes: es perfectamente posible que si un ataque similar fuese llevado a cabo en tu organización, obtuviese resultados similares o incluso más elevados. De hecho, una métrica así podría ser un indicador muy razonable del nivel de cultura digital en una compañía. En la mía, una persona del departamento de Seguridad se encarga, metódicamente, de mantenernos actualizados compartiendo constantemente a través de la red corporativa ejemplos de phishing y posibles problemas de seguridad, en un intento de mantener una presencia permanente, crear un repositorio de referencia y generar una conciencia sobre la importancia de la seguridad.

El phishing es una técnica para obtener información sensible de usuarios simulando ser una entidad confiable en una comunicación electrónica. Sus orígenes se remontan a los años ’80, aunque el término como tal no se acuñó hasta mediados de los ’90 cuando comenzaron este tipo de actividades, fundamentalmente dentro de AOL. El primer ataque contra un sistema de pagos como tal tuvo lugar en junio de 2001: a lo largo del tiempo, el sistema se ha sofisticado notablemente y en muchas ocasiones llega a técnicas de ingeniería social y de personalización verdaderamente brillantes, y se estima que en la actualidad, los ataques de tipo spear phishing, esquemas personalizados diseñados contra individuos o compañías concretas son responsables de alrededor de un 91% de los ataques en la red. El ataque utilizado como prueba en la auditoría de Michigan, sin embargo, como la gran mayoría de los que suelen llevarse a cabo en este tipo de operaciones, era completamente trivial, similar en su operativa a los que se llevaban a cabo hace más de dos décadas.

¿Qué lleva a que un ataque de phishing relativamente trivial y conocido por cualquiera que utilice habitualmente internet o el correo electrónico, siga teniendo el nivel de éxito que tiene? La respuesta es muy sencilla: por más esfuerzos que hacen los departamentos de sistemas en las compañías, una gran parte de sus trabajadores y, por extensión, un porcentaje importante de la sociedad sigue estando compuesta por auténticos analfabetos digitales, por personas incapaces de reconocer un ataque de phishing aunque siga los patrones más obvios. En el caso de las compañías puede ser incluso peor: personas que, aunque puedan sospechar de un posible ataque, deciden hacer clic porque piensan que, al tratarse de su compañía, la seguridad es “cosa de otros”. O ya rizando el rizo de la irresponsabilidad… que simplemente “les da igual”, “no es su problema”.

El phishing y la seguridad, en realidad, son simplemente síntomas de un problema mucho más grave: la carencia de alfabetización digital. En muchos casos, estamos hablando de transformar digitalmente compañías cuando la dura realidad es que muchos de sus directivos y trabajadores están aún en la más dura Edad de Piedra en lo que a cultura digital se refiere. Y no solo lo están, sino que además, les trae completamente sin cuidado: desprecian lo digital, les parece “cosa de frikis” o justifican sin despeinarse su ignorancia con una simple frase del tipo “yo es que de esto de las nuevas tecnologías sé poco”. ¡¡Pero vamos a ver, alma cándida: si de “las nuevas tecnologías” (que provienen en muchos casos de hace más de dos o tres décadas) sabes poco, es muy posible que simplemente, a día de hoy, no estés a la altura para trabajar en una empresa seria!! Por alguna razón, muchos consideran que “las nuevas tecnologías” no son parte de su trabajo, son algo que aparece ahí mágicamente para que puedan llevarlo a cabo, pero que no son cosa suya, que son responsabilidades que recaen en un tercero. En general, al que hace clic en aquel correo que no debería haber abierto jamás y, para más gracia, entra en una página y facilita su usuario y contraseña como si fuese lo más normal, tendemos a mirarlo con comprensión, con cierta sensación de “le podría pasar a cualquiera”. Pues no, lo siento… no debería pasarle a cualquiera. O al menos, no a cualquiera con un mínimo de cultura digital y dos dedos de frente. No estoy diciendo que si todo el mundo tuviese ese mínimo de cultura digital, este tipo de ataques no existirían: como ya he dicho anteriormente, los hay muy sofisticados, muy personalizados y muy bien calculados, en ocasiones con diseños que, desde el punto de vista técnico o social, resultan auténticos derroches de ingenio. Cualquiera podría caer fácilmente en uno de esos: la seguridad total no existe, ni para los más formados y actualizados. Pero obviamente, ese tipo de ataques no son lo más habitual.

Para plantearse un proceso de transformación digital en una compañía, la cultura digital de sus trabajadores y directivos tiene que alcanzar un mínimo determinado, o estarás intentando construir rascacielos sin tener la cimentación adecuada. Tendrás que esforzarte por atraer y retener talento con el nivel de cultura digital necesario. Tendrás que poner las cosas muy claras: que quien diga (o sienta) eso de “yo es que de las nuevas tecnologías no sé nada”, no tiene sitio en tu compañía, en una compañía que pretende digitalizarse de arriba a abajo. Y no, no es esa persona sea necesariamente idiota: no tiene por qué ser un torpe, es posible que haya cosas de su trabajo que haga fenomenalmente bien, puede incluso que tenga un gran valor para la organización… pero no se ha preocupado de estar mínimamente actualizado, de prepararse para el entorno que le rodea. Y con esa actitud, cuando el entorno se mueve a la velocidad que se mueve, ya no se va a ninguna parte. En un mundo digital, la alfabetización digital ya ha alcanzado el nivel de cualificación necesario e imprescindible para llevar a cabo la mayoría de las tareas con un mínimo de responsabilidad: que un trabajador carezca de esa cultura no solo revela un problema en su compañía, sino que revela un problema de actitud, de concienciación en el trabajador. Cuando esa carencia tiene lugar en un directivo, cuanto más alto sea su nivel, más grave y patético resulta. La política es ya el extremo: para poder encargarse de algo tan importante como la toma de decisiones y la gestión de información que nos afecta a todos, tener un mínimo de cultura y formación digital debería ser un requisito imprescindible, que o bien tienes ya razonablemente desarrollado cuando recibes la confianza de los votantes, o tendrías que recibir obligatoriamente como formación cuando accedes al cargo, antes de comenzar a desempeñar tus responsabilidades. Tener políticos digitalmente alfabetizados eliminaría una parte de los absurdos problemas que tenemos actualmente cuando los vemos tomar decisiones en temas en los que evidencian una absoluta ignorancia.

¿Podemos dejar de considerar la falta de cultura y alfabetización digital como algo disculpable, como un detalle anecdótico, en lugar de calificarlo y considerarlo como lo que es, como un auténtico must-have de cara a la transformación digital?

 

Construyendo una cultura de innovación - Blog de Ferrovial (Febrero de 2018)

En el marco de mi colaboración con el blog corporativo de Ferrovial, ayer lunes me publicaron un artículo titulado “Construyendo una cultura de innovación“, en el que intento describir la diferencia de actitudes en las relaciones laborales y profesionales en las compañías tradicionales frente a las existentes en las compañías que son conscientes de la importancia de la innovación.

Cada día más, la innovación no se refleja únicamente en los presupuestos de I+D o en las actividades llevadas a cabo por departamentos específicos, sino en la construcción y el desarrollo de una cultura que la propicie. En ese sentido, las compañías con reputación innovadora son aquellas capaces de atraer y retener un perfil de trabajador que no busca simplemente un trabajo estable y un sueldo, sino una razón para estar motivado, para creer en lo que hace como una fuente de cambio, de mejora, como una contribución a un proyecto. Una actitud que no se busca únicamente en personas que trabajan en ingeniería o en desarrollo, sino que se intenta extender a lo largo de toda la organización.

Compañías convertidas prácticamente en universidades, que promueven constantes oportunidades de desarrollo de sus empleados exponiéndolos a actividades de todo tipo: charlas, talleres, circuitos de lectura, canales activos para comentar la actualidad y las noticias relevantes, etc. Un conjunto de responsabilidades, las de mantenerse actualizados y relevantes, que distan mucho de las habituales en compañías tradicionales, en las que alguien puede llegar a su puesto simplemente por una combinación de formación previa y habilidades, pero posteriormente acomodarse en ese puesto durante años o mantenerse en él con un leve barniz periódico de conocimientos. La idea de “aprender a aprender”, de colaborar a construir en la compañía un ambiente similar al que se desarrolla en las clases buenas, participativas, en las que todos los alumnos son conscientes de que el nivel de la clase y su capacidad para maximizar el proceso de aprendizaje no depende de las notas de cada uno, sino de su contribución a la dinámica del grupo. Las compañías más innovadoras, cada día más, no se plantean simplemente “vamos a incorporar esta tecnología”, sino “vamos a hacer que toda la organización, a todos los niveles, la entienda, la respire y la tenga en la cabeza”, porque es la única manera de convertirla en un ingrediente activo de todos nuestros productos y servicios.

La anécdota con el joven registrador de la propiedad que detallo en uno de los párrafos del artículo es rigurosamente real: ocurrió hace bastantes años, y el implicado, de quien me acuerdo perfectamente, no parecía un idiota ni un simple. Era una persona competente, que había superado una oposición muy dura – aunque una oposición de ese tipo no refleje, en realidad, nada más que una impresionante capacidad memorística – y que parecía razonablemente consciente del entorno en el que vivía, no el típico opositor que tras años encerrado estudiando a todas horas, ha perdido el contacto con la realidad. Sin embargo, define el tipo de persona con la que yo no solo no querría trabajar, sino que además, no querría en mi compañía: el que cree que por haber hecho algo, estudiado algo o superado un proceso de selección, ya “tiene derecho” a su puesto. No era malo, era una persona con una actitud equivocada. Hoy, el “derecho a un puesto” no existe, sino que debe reflejarse en una actitud, en una capacidad para contribuir a más que simplemente poner un trabajo encima de la mesa. Si quieres trabajar en una compañía innovadora, la idea de “cumplir” ya no es simplemente “hacer tu trabajo”: en el contrato psicológico se han incorporado otros elementos. Haber estudiado algo o haber superado una prueba solo te hace relevante en el momento de tu incorporación: tras unos meses, lo que hiciste, muy posiblemente, estará desfasado, y habrán surgido novedades relevantes en tu ámbito. La contribución a la cultura de innovación de una compañía es medible, tangible y se refleja en actitudes, en formas de hacer las cosas, en proyectos que van más allá de la simple definición de una tarea. Las compañías que lo entienden, aprecian y valoran esas actitudes. Las que no, las ven como amenazas y las marginalizan.

La innovación ya ha dejado de ser patrimonio de un departamento o de un grupo de personas: las compañías realmente innovadoras la extienden a todos los niveles y la convierten en un elemento de atracción y retención: si quieres ser relevante, querrás estar en una compañía como la nuestra, porque es “donde ocurren cosas”, el sitio en el que “hay que estar”. Un concepto de trabajo completamente diferente y que conlleva una actitud totalmente distinta, reinterpretada en ambos lados de la relación. Si estás buscando compañías así, sabrás reconocerlas. Si tu compañía busca personas así, lo verás desde muchos ámbitos, en las personas con las que interactúes en tu proceso de selección, en las personas con las que trabajes todos los días, a todos los niveles, y hasta es posible que forme parte de algo que se transmite, de una reputación.

No es sencillo. Pero cada día más, es lo que diferencia a unas compañías de otras. Y también a las personas que quieren trabajar en ellas.

 

IMAGE: Venimo - 123RFAirbnb es una compañía interesantísima. Aunque en sus orígenes nació simplemente como la idea de dos compañeros de piso en San Francisco que no llegaban a fin de mes y comenzaron a subarrendar una de sus habitaciones, el camino recorrido desde la idea hasta la primera ronda de financiación millonaria les llevó varios años, muchísimo trabajo, negativas de algunos inversores afamados y esfuerzos para sobrevivir que llegaron hasta el punto de vender cajas de cereales, en lo que se ha convertido en una historia inspiracional muy utilizada en el mundo académico y magistralmente narrada en infografía y vídeo por Anna Vital. Decididamente, no es la historia de uno de esos “éxitos del día a la noche”, sino más bien el fruto de un trabajo consistente y con mucha complejidad.

Si avanzamos en el tiempo unos años, nos encontramos con una compañía que hace enormes esfuerzos para entender los efectos que genera en las ciudades, que trabaja con las autoridades para buscar un equilibrio que permita a los propietarios de inmuebles extraer un beneficio pero impida la explotación abusiva y la degradación de las zonas céntricas de las ciudades y, en resumen, con uno de los actores fundamentales para entender el futuro de los paisajes urbanos que tiene, además, una valoración estimada en unos 31,000 millones de dólares.

En estas circunstancias, el camino habitual parecería sacar la compañía a bolsa y captar muchos más recursos abriendo el embudo de la propiedad a cualquiera que quiera adquirir acciones, proporcionando además una oportunidad de recompensa a aquellos que tuvieron la paciencia de acompañar a la compañía hasta ese punto.  Sin embargo, las cosas no son tan sencillas, y ese paso de la salida a bolsa ha probado ser arriesgado y complejo en muchas experiencias anteriores. Así, el pasado día 1 de febrero vimos una serie de cambios en la dirección de la compañía, con la súbita salida de su director financiero, Laurence Tosi y su sustitución interina, y el ascenso al puesto de COO, un puesto supuestamente pretendido por Tosi, de la responsable de asuntos legales, Belinda Johnson. Al tiempo, se anunció un retraso sin fecha anunciada de los planes para la salida a bolsa, en lo que evidencia claramente una lucha interna en torno a ese tema

Las dudas con respecto a su salida a bolsa dejan claro que el camino no es en absoluto sencillo. En el caso de Airbnb, una compañía cuyos fundadores han capitalizado ya lo suficiente como para ser dinásticamente ricos y que, además, está ya en números negros, el incentivo no parece tan elevado como para tener prisa, a pesar de la insistencia de algunos de sus inversores y de los buenos ojos con el que muchos empleados con acciones de la compañía miran la posibilidad de ganar, en muchos casos, un muy buen dinero. Pero la salida a bolsa, además de dinero, implica muchas otras cuestiones en términos de disciplina y posibles cambios en la cultura corporativa, algo considerado crucial dentro de la compañía. Son muchos los casos de empresas con culturas sólidas en su fase privada que vieron resentirse muchos de sus elementos culturales, o incluso incurrieron en problemas tan serios como para terminar destruyéndolas, cuando se convirtieron en públicas. El caso de Yahoo! es uno de los más claros, pero incluso gigantes como Google han tenido muchas dificultades a la hora de mantener algunos de sus elementos culturales más importantes y característicos. Las salidas a bolsa, por lo general, tienen un importante elemento de cataclismo cultural cuyo impacto es muy importante no subestimar.

A día de hoy, la gran diferencia entre salir a bolsa con una perspectiva exitosa o hacerlo simplemente por necesidad es la existencia de una voluntad férrea de mantener la identidad de la compañía y de llevar a cabo planes que muchos inversores podrían considerar demasiado ambiciosos. Mantener principios fundamentales y claros a ultranza, y estar dispuesto a recibir el castigo de los analistas cuando renuncies a darles lo que piden en términos de crecimiento porque, simplemente, tienes otros planes u otros calendarios. O peor, a recibir castigos que “no te tocaban”, simplemente derivados de circunstancias puntuales o no tan puntuales del mercado que escapan a todo control. El caso de Amazon es clarísimo: la compañía pidió paciencia a los mercados, anunció no solo que nunca daría dividendos sino que, además, sus resultados serían erráticos, negativos o por debajo de las expectativas de los analistas durante mucho tiempo porque iba a dedicarse a financiar su crecimiento y su diversificación durante muchísimo tiempo… y los mercados, por la razón que sea, lo entendieron y compraron de manera consistente. El inversor de Amazon siempre, salvo en ocasiones puntuales vinculadas a bajadas generalizadas, ha estado en la situación de poder vender con ganancias una acción completamente líquida, pero en general, ha decidido quedarse y acompañar en su viaje a una compañía que no se dedica simplemente a vender cosas, sino que tiene en la cabeza cambiar el mundo tal y como lo conocemos.

¿Está Airbnb en una situación de poder hacer algo así? ¿Estamos hablando de una compañía con planes para cambiar el mundo, o que simplemente está a gusto haciendo lo que hace? En mi opinión, estamos claramente ante el primer caso: una empresa con vocación de hacer muchísimas más cosas de las que hace hoy, y de ofrecer a su comunidad, entendida en un sentido amplio, muchas más posibilidades de las que actualmente le ofrece, en torno a esa idea del valor de las experiencias. En esa situación, la salida a bolsa es un paso que hay que dar con infinito cuidado, entendiendo muy bien lo que se condiciona con cada movimiento. ¿Puede Airbnb, a estas alturas, plantearse una misión que ilusione al inversor y que pueda mantenerse por encima de todo con autoridad y seguridad? ¿Un proyecto ambicioso que justifique librarse de la tiranía de los resultados trimestrales? En una compañía que ya genera resultados positivos, salir a bolsa puede ser algo menos complejo, pero muy posiblemente sus fundadores, que ya son razonablemente ricos, no terminen de verse sometidos a la disciplina y al condicionamiento que supone estar en el mercado. Según cómo continúen esos resultados, que parecen evolucionar favorablemente, la compañía podría dejar pasar aún bastante tiempo antes de dar el paso de salir a bolsa, salvo que sus inversores se pongan en pie de guerra y exijan una salida. O simplemente, como uno de sus cofundadores ha pedido, “manejar ellos sus propios calendarios”. Como fundador de una compañía exitosa, no es un deseo fuera de lo normal. En esas condiciones, salir a bolsa podría estar dejando de ser el paso final y lógico que toda compañía exitosa aspira a dar para poder captar recursos, y pasar a ser simplemente un elemento más de una hoja de ruta a más largo plazo en el que es importantísimo organizarse con calma y con cabeza…

 

WhatsApp and businessFacebook comienza a esbozar lo que todo indica será el futuro de WhatsApp: tras presentar un programa para la obtención de insignias de verificación para compañías a finales del pasado agosto, anuncia ahora una aplicación para negocios, pensada para fomentar la comunicación entre las compañías y sus clientes, que aparentemente comenzaría siendo inicialmente gratuita para pequeñas o medianas empresas, pero no descarta cobrar a empresas de mayor tamaño.

Tras convertirse en una de las adquisiciones con un precio más elevado de la historia de la tecnología, Facebook ha conseguido que WhatsApp mantenga un fuerte crecimiento con una gestión muy escasa, sin interferir prácticamente en el desarrollo de la compañía más allá, lógicamente, de proporcionarle más recursos. Esa progresión ha llevado a WhatsApp a convertirse, en algunos mercados, en la aplicación de mensajería instantánea prácticamente estándar, con 1,300 millones de usuarios mensuales y mil millones de usuarios diarios en todo el mundo. Esto implica que en muchos países, WhatsApp puede interpretarse como una de las mejores opciones para la comunicación con el cliente, inbound o outbound, sea a efectos de marketing y promociones, o con el fin de proporcionar servicio. Esto exige el desarrollo de reglas y procedimientos que, como se indica en el programa de verificación, aseguren que la compañía va a estar allí cuando el usuario la requiera, y que podrá utilizar ese canal a efectos de marketing, siempre y cuando el usuario lo autorice debidamente, y arriesgándose a ser objeto de bloqueo si se convierte en excesivamente persistente.

Si Facebook logra su propósito, WhatsApp podría convertirse en el auténtico estándar para la comunicación entre compañías y usuarios, con todo lo que ello conlleva, y desarrollar una serie de flujos de ingresos como herramienta corporativa que muchas compañías se podrían ver prácticamente forzadas a adoptar en aquellos mercados en los que la herramienta se considera estándar de facto. Esto conllevaría el desarrollo de prestaciones que permitiesen a las compañías integrar WhatsApp dentro de su operativa comercial o de servicio como un canal más, con funciones que hoy en día consideramos completamente básicas en cualquier herramienta de gestión de interacción: administración multiusuario, tracking de la relación con el cliente y conexión con el CRM y las bases de datos corporativas para contextualizar la relación, indicadores de perfil, vínculos con la knowledge base para interacciones repetitivas, analíticas de uso, funciones de redirección y forwarding, generación automática de determinados documentos, posibilidad de desarrollo de bots conversacionales, etc.

Facebook ya no es un extraño en el desarrollo del mercado corporativo: su aplicación para la comunicación interna, Workplace, tiene ya un creciente portfolio de clientes, parece funcionar bastante bien a nivel de adopción, y aunque ofrece una versión gratuita, se establece además con un tramo premium por el que las compañías pagan en función del número de usuarios. Lograr, además, una penetración significativa en ese mismo mercado corporativo gracias a WhatsApp supondría responder parcialmente a una de las grandes preguntas que todos nos planteamos en el momento de su adquisición: como poner en valor una aplicación que renunció casi inmediatamente al único ingreso que había tenido, el pago por descarga, con el fin de incentivar su adopción, y que mantiene sus intenciones de no incluir publicidad, fiel a su principio de no ads, no games, no gimmicks. Con estas limitaciones, conseguir situarse en una posición que permita cobrar al mercado corporativo por una herramienta que consideran fundamental para hablar con sus clientes podría ser una jugada sumamente interesante, que situaría a Facebook en abierta competencia con muchas otras herramientas de propósito similar, pero con un nivel de adopción muy superior entre la base de clientes.

Para el usuario, recurrir a WhatsApp para establecer un diálogo con compañías podría llegar a resultar tan natural como utilizar el teléfono. Una posición que en algunos sentidos logró Twitter con un nivel de adopción menor, pero rodeada en ese caso de una imagen de “petición en público” con propósitos casi coactivos con el que no todas las compañías se encuentran a gusto. WhatsApp, en ese sentido, podrían constituir un canal más natural, más parecido a las dinámicas de interacción con el cliente con las que las compañías se encuentran más familiarizadas, al tiempo que ofrecería al usuario un nivel de control que evitase ciertas posibilidades de abuso.

Ese uso corporativo de WhatsApp como herramienta de interacción con el cliente parece estar comenzando a ser configurado por Facebook ahora mismo. ¿Se parecerá en un cierto tiempo nuestra pantalla de WhatsApp a la que aparece en la ilustración?

 

IMAGE: Benoit Chartron - 123RFEl uso del correo electrónico en entornos corporativos es aún enormemente habitual, a pesar de sus enormes desventajas e ineficiencia con respecto a los entornos colaborativos. Las organizaciones en las que el grueso de las comunicaciones internas se desarrollan mediante correo electrónico suelen ser lentas y pesadas, y sus trabajadores tienden a tener la sensación de que si tuviesen que contestar a todos los correos electrónicos que reciben, no harían otra cosa en su día a día más que contestar correos electrónicos. Las excusas habituales no funcionan: el correo electrónico es un asesino de la productividad, y algo que sin duda define el nivel de modernidad y adaptación a los tiempos de las compañías.

Cuando además combinamos este tipo de entornos con malas prácticas, de esas a las que aparentemente nadie aplica la mínima inteligencia necesaria como para cuestionarlas, la situación se vuelve todavía más ridícula. En muchas organizaciones, el abuso del CC convierte el uso del correo electrónico en una trampa mortal acumulativa: cuanto más elevada es la posición de un directivo en la pirámide, más personas tienden a poner su dirección en el campo CC “para que esté informado” o “para que quede constancia”, lo que, lógicamente, termina por resultar en un absurdo e insostenible colapso de recursos. Si además añadimos el uso de email disclaimers, un vago conjunto de avisos legales, políticas de privacidad, avisos del uso de antivirus y exenciones de responsabilidad, añadidos de manera automática a todos los correos salientes, la cuestión se convierte en un absurdo conceptual, y en algo verdaderamente incómodo cuando intentamos revisar un hilo de conversación.

El uso de los email disclaimers ha sido discutido hasta la saciedad en numerosas ocasiones: además de resultar incómodos, su valor legal es completamente discutible y cuestionable. No se conocen prácticamente casos en los que el uso de un email disclaimer al pie de un correo haya servido para algo realmente importante en términos legales, y en general, se consideran una práctica molesta, incómoda y que simplemente se mantiene ahí por el exceso de celo de una serie de psicópatas en departamentos de asesoría jurídica. No sirven de nada, simplemente ocupan espacio, y cada vez más, transmiten la imagen de una compañía anticuada, envarada y ridículamente inadaptada al tiempo que le ha tocado vivir. Haz una prueba: si acudes a tu departamento de asesoría jurídica a preguntar por qué diablos se sigue añadiendo esa sarta de estupideces al final de cada maldito correo electrónico que sale de cada empleado de la compañía y te contestan argumentándote sobre su necesidad, cambia de asesores jurídicos. Ganarás mucho.

Otra práctica habitual, esta de cara al uso del correo electrónico en la comunicación externa, es el uso del no-reply. Envías un correo a un cliente o prospect, posiblemente parte de una campaña de email marketing, pero lo haces desde una dirección del tipo [email protected] Es decir, que tú molestas a quien está al otro lado enviándole tu mensaje, pero si esa persona resulta estar interesada o te quiere contestar con alguna pregunta, duda o cuestión, la obligas, en lugar de a hacer lo que sería natural en el uso del correo electrónico, que es utilizar el botón de responder, a ponerse a buscar cuál es la manera en la que tiene que proceder si quiere que le hagas caso y evitar que su mensaje termine perdido en el limbo. Ehhh… ¿perdón? ¿No hay algo completamente absurdo en todo esto? Vamos a ver: si me envías lo que sea, dame todas las facilidades que puedas para que conteste, sea de la manera que sea, y particularmente, no me prives de la que seguramente me resulta más cómoda. Eso de “te envío algo pero no me contestes”, cuando existen todo tipo de soluciones técnicas para evitarlo, no es que sea del siglo pasado y de empresas unidireccionales… es que es directamente del género idiota, una práctica que debería ser eliminada.

Añadir un logotipo en forma de fichero gráfico como firma al final de cada correo electrónico – o peor, un montón de botones sociales cada uno en su propio archivo de imagen –  es, como tal, otra mala práctica. Por mucho que, en general, el ancho de banda ya no sea un factor limitante, añadir un fichero gráfico es algo incómodo, que obliga al receptor a recibir unos bits completamente inútiles, y que además, confunde las posibles búsquedas posteriores cuando se intenta localizar algún documento adjunto. Lo correcto en la comunicación mediante correo electrónico es añadir al final, en modo texto, los detalles de contacto de quien envía el mensaje que se desea que el receptor pueda tener, sea el teléfono, la dirección u otros, pero sin más, sin lujos gráficos. Si el departamento de marketing insiste en que el logotipo es monísimo, que se han gastado una pasta en el diseño y que hay que sacarlo a pasear en todas las ocasiones posibles, diles que ese uso, el de añadirlo como fichero adjunto al final de todos los correos electrónicos corporativos, es sencillamente absurdo, y que piensen en mejores formas de hacer marketing. Y ten cuidado, no vayan a pretender tatuártelo en la frente, que ahí también se ve mucho.

El correo electrónico es una herramienta que se convirtió en ubicua en relativamente poco tiempo. Algunas de sus prácticas han persistido a lo largo de los años simplemente porque a alguien le dio por utilizarlas en algún momento, y pasaron a tener la categoría de estándares sin que nadie se cuestionase su utilidad real. En el momento actual, deberíamos ser muy críticos con el uso del correo electrónico: administrarlo con cada vez más cuidado, no utilizarlo en contextos donde no tiene sentido, y sobre todo, no incurrir en prácticas que no sirven para nada más que para molestar. Una pequeña repensada de nuestras prácticas en este sentido no viene mal a nadie.