IMAGE: Anton Sokolov - 123RFUna regulación estatal convierte el estado norteamericano de Idaho, famoso por sus patatas pero no especialmente por su nivel de innovación, en el sitio donde resulta más difícil para un trabajador abandonar su compañía cuando recibe una oferta mejor. La ley invierte la carga de la prueba en las cláusulas de no-competencia, convirtiéndolas en un sinsentido en el que, supuestamente, es el propio empleado que deja la compañía el que tiene que demostrar que carece de “habilidades que puedan afectar adversamente los legítimos intereses empresariales del empleador”, algo muy difícil o prácticamente imposible de hacer si la compañía decide que no es así.

El cambio legislativo marca el extremo de un continuo que tiene en el lado contrario a California, un estado en el que las cláusulas de no-competencia no solo son ilegales, sino que además, ni siquiera reconoce su existencia ni permite su aplicación cuando el trabajador las firmó en otro lugar. Algunos estudios consideran que este factor es precisamente el que subyace detrás de la gran ventaja de Silicon Valley a la hora de atraer talento: la región se considera un imán capaz de atraer a personas brillantes de otros sitios, hasta el punto de que hay en ella más trabajadores tecnológicos procedentes de fuera de los Estados Unidos que nacidos en el país. Ante una oferta para trabajar en California, una persona siente que el riesgo de cambiar de vida y de trabajo compensa porque, incluso en caso de que su nuevo trabajo no respondiese a sus expectativas, podría simplemente cruzar la calle y buscar trabajo en otra compañía en la región al no existir contratos con cláusula de no-competencia.

En el caso de otros estados, el efecto también parece claro: en 1985, Michigan, tras un fuerte proceso de lobbying de varias compañías locales, cambió sus leyes referentes a la invalidez de las cláusulas de no-competencia. El resultado fue una creciente emigración de personas consideradas con talento para la invención (que hubiesen registrado al menos dos patentes entre 1975 y 2005) hacia otros estados en los que estas cláusulas seguían siendo ilegales, con el interesante detalle de que fueron precisamente las personas consideradas más brillantes las que tuvieron más facilidades para irse, al haber más compañías de fuera del estado dispuestas a compensar más generosamente sus gastos de relocalización.

En el caso del estado de Massachusetts aparece un factor adicional: las cláusulas de no-competencia son consideradas válidas, pero se ha discutido en varias ocasiones la posibilidad de que la compañía que elija hacerlas efectivas deba compensar a la persona a la que impide trabajar en un competidor con al menos la mitad del sueldo que percibía anteriormente. El llamado garden leave pretende encarecer ese tipo de cláusulas para tratar de impedir que las compañías hagan un uso abusivo de ellas, y ha estado sujeto a fuertes discusiones durante años porque las compañías tienden a oponerse a pagar a alguien a cambio de que no trabaje. En una encuesta reciente, se reveló que uno de cada cinco trabajadores norteamericanos estaban sujetos a algún tipo de cláusula de no-competencia, y que en muchos casos, estas cláusulas no se empleaban para restringir la movilidad de empleados realmente claves o decisivos en procesos de innovación o considerados estratégicos, sino a trabajadores de toda condición, incluyendo casos como, por ejemplo, peluqueros. Ese tipo de cláusulas, además, no solían ser negociadas ni ser objeto de atención en la firma de los contratos, y se convertían en una forma de retención que trataba de desincentivar la salida de trabajadores, y que terminaba por resultar en menores oportunidades de mejora profesional.

La conclusión parece clara: como ya escribí en alguna otra ocasión, al talento le gusta la libertad, tratar de retenerlo contractualmente no supone una ventaja a largo plazo, sino todo lo contrario. En muchas ocasiones, ese tipo de cláusulas de no competencia no son, en realidad, una forma de proteger a la compañía, sino una herramienta que le permite llevar a cabo una especie de “venganza” sobre un trabajador, tratando de restringir sus movimientos o condenándolo a costosos procesos judiciales para poder dejar la compañía o empezar a trabajar en otra. En último término, ese tipo de circunstancias pueden terminar por convertirse en un problema para todo un país o región a la hora de atraer talento.

 

Pokémon Go, el éxito y fracaso repentino… que no es tal de Denken Über

El 31 de Marzo de 2014, esto es 28 meses antes del lanzamiento de Pokemon Go, Niantic Labs (una unidad de Google) lanzaba Google Maps Pokémon Challenge en Japón con este video, que es básicamente un MVP del juego pero menos desarrollado; un año luego de ese video, Google hace un spin-off de Niantic Labs transformándose en empresa independiente, que sigue levantando capital y finalmente terminaría lanzando Pokemon Go.

Y así hubo mil titulares sobre “el overnight-success de Nintendo”, en vez de mirar dos cosas realmente interesantes a nivel estrategia de innovación interna que deberían ser analizadas por corporaciones y emprendedores

  • Lo que muchos llamaron “disrupción en el mundo de la realidad aumentada” fue una innovación que evolucionó hasta ser disruptiva
  • Un startup interno, liberado cuando el foco del startup ya estaba totalmente fuera del de Google, fue el responsable de este éxito

El primer punto es autodescriptivo. Si uno mira el primer párrafo se dará cuenta que hace dos años todos creímos que Google estaba haciendo un chiste cuando en realidad el fundador de Keyhole que había sido adquirido para integrarlo en Google Maps estaba haciendo un MVP y no nos dimos cuenta del potencial del mismo… miremos la evolución hacia Ingress y luego hacia Pokémon Go y veremos como la innovación ¿en pequeñas dosis? no es interesante para todos hasta que se generó algo que es realmente innovador.

El segundo punto es el que realmente me gusta analizar [tal vez por ser Wayra una especie de Startup dentro de una corporación del tamaño y tradición de Telefónica] porque se pueden sacar lecciones para startups internos o procesos de innovación corporativa:

  • Es posible ser “incubado” dentro de una gran empresa, salir al mercado, levantar otra ronda de capital y que la misma empresa donde naciste sea inversor en otras rondas… hey, Google entró también en la ronda A de 2016. Lo cual muestra que, bien manejados los derechos y preferencias, inversores externos pueden invertir en startups corporativos.
  • La “corporación” puede ser el mejor respaldo para lanzar un MVP que un startup puede tener ¿que mejor que un April´s Fools Joke de Google para mostrar que se podía montar sobre Google Maps? ¿que mejor que Google Maps para tomar datos y generar un repositorio de respaldo para un producto de Realidad aumentada? ¿que startup tiene los recursos que tiene Google Maps para hacer esto?

Que no queden dudas que Niantic podría haber desarrollado esto sin Google, que quede claro que el bottom-line financiero de Google con esto no fue siquiera afectado, tengan en cuenta que hay que aceptar el hecho de que la innovación puede ser una tarea conjunta y en pequeños-pasos… pero sinceramente fue la suma de grupo de grandes emprendedores y una gran corporación la que generó Niantic Labs y las corporaciones deberían mirarlo con atención.

PS: Tampoco Nintendo Go está muerto aunque ahora digan que “la moda ya pasó” porque está generando ingresos netos de $2.5 millones diarios… ;)

Intel Capital vende su portfolio de inversiones de Denken Über

  
Es interesante que Intel se quiera desprender de su portfolio de Intel Capital e integrar la unidad bajo M&A en un movimiento que es extraño por las diferentes filosofías de mercado pero que se une a los impairments que están haciendo los fondos de Private Equity a nivel global.

Dos detalles me sorprenden, los mercados emergentes parecen ser el futuro de estas unidades (al menos a mediano plazo por externalidades) y por otro la presión de resultados a corto plazo que no permiten muchas veces esperar el promedio de 7 años a un evento de liquidez… 

Esto hace que algunas corporaciones no se puedan comprometer y terminen comprando directamente empresas pagando un premium sobre el precio perp acelerando el retorno (o no)

PS: Les recomendaría un artículo mio de formas de adquisición entre Apple y Google... Perdón por el autobombo pero aplica ;)

Lateral thinking (E. Dans)Me gustó este artículo en Wall Street Journal, How non-technology firms are trying to mimic startups, sobre la reciente tendencia de las compañías de montar laboratorios de innovación con estructuras y políticas diferentes a las que rigen en la empresa tradicional, con el fin de explorar posibles tendencias y desarrollos que, eventualmente, puedan desencadenar algún tipo de disrupción.

La idea tiene mucho que ver con mis nociones sobre el pensamiento lateral o sobre el isomorfismo, la tendencia de las compañías a parecerse a su entorno normativo, y cómo actúa sobre las empresas para convertirlas en entornos en los que la innovación se ve progresivamente más y más dificultada. Por supuesto, una parte del isomorfismo corresponde pura y simplemente a la búsqueda de la eficiencia: todo banco termina por parecerse a un banco del mismo modo que toda universidad termina por parecerse al resto de las universidades, simplemente porque los procedimientos, flujos de trabajo y habilidades que emplea son los más lógicos para esa tarea. Pero otras fuentes importantes del isomorfismo, como las normativas, la estandarización o la incorporación de personas de otras compañías de la misma industria terminan por hacer que las empresas se parezcan todas entre sí, y diluyan toda esperanza de innovación bajo un manto de “así se hacen las cosas porque es como se han hecho siempre”. En ese momento, algún innovador rompe alguna de las reglas establecidas, hace las cosas de otra manera despreciando algunos de los elementos tomados como indispensables, y genera una disrupción.

Para una compañía consolidada y que funciona adecuadamente la idea de crear un laboratorio de innovación donde se cuestionen los elementos fundamentales del negocio, se esté completamente al cabo de la calle de todas las tendencias con posibilidad de convertirse en disruptivas, y se opere al margen de la operativa tradicional puede parecer un importante drenaje de recursos y un gasto difícil de justificar. Sin embargo, cada día nos encontramos con más casos en los que las empresas no descubren procesos disruptivos hasta que resulta demasiado tarde, y terminan por intentar oponerse a los mismos con actitudes prácticamente infantiles y desesperadas, que en muchos casos no hacen más que empeorar las cosas.

Por alguna razón, todos los bancos saben que block chain es una tecnología que tiene la capacidad de generarles un importante nivel de disrupción, pero toda la innovación que se ve en torno a esta tecnología se ubica en startups y en compañías que nada tienen que ver con la banca tradicional, y siempre que la banca tradicional intenta innovar en este sentido, se ve constreñida en sus posibilidades por elementos que lo impiden, por una aceptación tácita de muchas de las cuestiones que esas startups deciden ignorar y convierten precisamente en el motor de la diferenciación de su propuesta de valor. No, las empresas consolidadas no tienen que incorporar en su operativa todos los elementos de las startups, entre otras cosas porque los ratios de mortalidad de las startups son dramáticamente superiores a los de estas compañías, pero sí tienen que aprender a incorporar determinados elementos que caracterizan sus procesos de generación de innovación. Que se lo digan a Google y a su nueva estructura organizativa.

Si alguna empresa quiere pensar sobre estos elementos y de qué manera no perderlos de vista construyendo estructuras como las que menciona el artículo, es una gran parte de lo que estoy intentando enseñar en mi programa actual de innovación en IE Business School. Y los casos prácticos de discusión siempre vienen de maravilla.

 

This article is also available in English in my Medium page, “Innovation and lateral thinking in business