Taxify logoTaxify, la compañía estonia creada por el jovencísimo Markus Villig y su hermano Martin, anteriormente trabajadores de Skype, ha levantado 175 millones de dólares en una ronda comandada por Daimler que sitúa la valoración de la compañía en mil millones de dólares. La compañía, presume ya de tener más de medio millón de conductores y diez millones de usuarios en veinticinco países entre Europa y África, y cuenta entre sus inversores con una importante presencia de la compañía china Didi Chuxing, que está llevando la estrategia más ambiciosa de expansión mediante adquisiciones a nivel mundial y se plantea como la mayor competencia de Uber, con la que mantiene una participación cruzada tras conseguir expulsarla del mercado chino.

La presencia de Daimler en esta ronda de inversión permite especular todavía más sobre la estrategia de una de las principales compañías automovilísticas del mundo, que parece lanzada a una carrera por adquirir o participar en todas aquellas compañías que jueguen un papel en la transición del automóvil desde su actual estatus de producto a uno de servicio. A la adquisición de RideScout o MyTaxi en septiembre de 2014 y el desarrollo interno de  Car2Go, se han unido la adquisición e integración en MyTaxi del 60% de Hailola griega Taxibeat o la rumana Clever Taxi, las adquisiciones e inversiones en compañías de car-pooling como la alemana Flinc, o la norteamericana Via, y la asociación con Turo en el ámbito del car-sharing. Además, ha consolidado su oferta de movilidad con BMW, lo que incluye la gestión u operación conjunta de servicios como Car2goDriveNow, flotas como myTaxi, Chauffeur Privé y Clever Taxi, productos de parking como ParkNow y Parkmobile, servicios como MoovelReachNow, y soluciones de carga eléctrica como ChargeNow

Para Daimler, preocupada ahora por el posible estallido de un escándalo de emisiones de óxidos de nitrógeno similar al dieselgate de Volkswagen en torno a sus vehículos industriales Vito y, posiblemente, en los vehículos de su Clase-C, esos movimientos no son otra cosa que maneras de posicionarse en torno a un futuro en el que una gran mayoría de las personas no adquirirán un vehículo para utilizarlo únicamente durante porcentajes ridículos de su tiempo, sino que se plantearán utilizarlo como servicio, a través de fórmulas de muy diversos tipos. Las tomas de posición de Daimler en negocios como car-sharing, car-pooling, ride-sharing, vehículos autónomos, flotas de taxis o servicios relacionados indican claramente un convencimiento absoluto de la dirección que toma la industria del automóvil en el futuro, aunque obviamente se pueda discutir mucho acerca de los plazos que la compañía espera para esta transición.

En general, la gran mayoría de las compañías de la industria automovilística están llevando a cabo movimientos de este tipo para posicionarse de cara al futuro de una industria que, como decía Mary Barra, CEO de GM, va a presenciar más cambios en los próximos cinco años que los que vio en los anteriores cincuenta. Un futuro que incluye necesariamente menos vehículos, con variados niveles de especialización en función de las necesidades de cada desplazamiento, con foco en las opciones que proponer al usuario para emplear el tiempo durante los viajes, y con el protagonismo de tecnologías que eliminan la conducción humana y la sustituyen por vehículos autónomos. Simplemente, una cuestión de lógica y de tiempo.

 

IMAGE: Car2goMis amigos de Car2go están celebrando el segundo cumpleaños de su lanzamiento en Madrid, en cuya presentación me pidieron entonces que participase, y con tal motivo me solicitaron una breve reseña para su nota de prensa. La nota fue distribuida esta semana por Europa Press, así que es posible que la hayáis visto pasar en algunos medios.

Cuando hace dos años hicimos la presentación de Car2go en Madrid, yo acababa de volver de Stuttgart, donde había estado hablando con su parent company, Daimler, sobre la esencia de la innovación y por qué las compañías estaban obligadas a investigar e innovar precisamente en los elementos que podían ser susceptibles de alterar – o eventualmente destruir – su actual modelo de negocio: a nadie se le escapa que si algunos de los desarrollos recientes de Daimler, como Car2go, MyTaxi o Moovel, funcionan maravillosamente bien, el incentivo para adquirir un vehículo propio puede llegar a disminuir. Toda esa reflexión venía al hilo de un artículo sobre los procesos de innovación que había escrito en Forbes, If you want to change things, you have to break things (lo que sería en español de toda la vida un “si quieres hacer tortilla, tendrás que romper algunos huevos” :-) En mi presentación, hablé precisamente de esas cosas, de cómo las soluciones tradicionales habían demostrado su inutilidad a la hora de disuadir al ciudadano del uso de su vehículo particular, y de por qué era necesario plantear más opciones para la movilidad en las ciudades.

Car2go era hace dos años en Madrid un concepto bastante sorprendente: la idea de tener una flota de vehículos aparcados en cualquier punto de la ciudad que cualquiera podía, con una simple app, localizar, abrir, conducir y pagar por minutos de uso era ya de por sí muy curiosa, y aunque ya era relativamente habitual en otras ciudades, resultaba poco conocido. La decisión de la compañía de venir a Madrid con una flota exclusivamente eléctrica le abrió las puertas de un Ayuntamiento muy sensibilizado con temas como la congestión y la contaminación, lo que llevó a la institución a participar activamente en la presentación, y la normativa que permitía aparcar vehículos eléctricos sin restricciones en zonas azules o verdes fue clave a la hora de hacer el modelo económicamente viable… aunque se pasó por algunos momentos malos. Por otro lado, la compañía llegó en medio de una “tormenta perfecta”: una ciudad y un Ayuntamiento cada vez más concienciados con el problema medioambiental, con unas circunstancias climáticas que generaban lecturas alarmantes en las estaciones de medida, con restricciones planteadas como inminentes, y con un creciente interés en el vehículo eléctrico. El lanzamiento despertó muchísimo interés, hasta el punto de que, en muy poco tiempo, la ciudad se configuró como una de las más activas en el uso y rotación de sus vehículos.

Hoy, el modelo ya no resulta sorprendente, sino un elemento constante del paisaje urbano: a Car2go le siguió Emov, sobre la que escribí un pequeño mini-caso el pasado junio, y en breve tendremos también a Zity y a DriveNow. Una oferta amplia, con vehículos de distintas características, que puede lograr que, efectivamente, más usuarios se planteen no mover su vehículo particular, o incluso no adquirir uno. ¿Es el carsharing eléctrico la solución a los problemas del tráfico en las ciudades? No, o al menos, no de manera automática, pero sí es, con seguridad, uno de los elementos implicados en la transición de la idea de automóvil como posesión, como producto, a una más centrada en el concepto de servicio a demanda, una visión de futuro que ya incluye, como prueba el modelo, a los propios fabricantes de vehículos. Por otro lado, los datos referentes al incremento de la demanda en los servicios de carsharing en días de restricciones por elevada contaminación podrían indicar que si algunas de estas restricciones se planteasen como permanentes, como las referentes a la reducción drástica del espacio de aparcamiento en superficie, podríamos pensar en transicionar hacia entornos en los que la presión del tráfico dentro de las ciudades se redujese de manera considerable. Entre tener miles de conductores cada día utilizando ineficientemente sus vehículos particulares y dando vueltas incesantemente por la ciudad intentando aparcarlos, y tener una amplia flota eléctrica compartida y en régimen de alta ocupación, es evidente que la segunda solución supone una optimización del uso de los recursos y una opción mucho más sostenible.

A continuación, el breve párrafo que escribí para la comunicación del segundo aniversario de la compañía:

Cuando algo, en dos años, pasa de ser un simple lanzamiento de un servicio a convertirse en un elemento icónico y omnipresente del paisaje de una ciudad, es que hablamos de un cambio importante, de uno de los elementos que caracteriza el futuro del transporte urbano. Car2go llegó en medio de la tormenta perfecta – contaminación y atascos crecientes, medidas restrictivas, e interés por la movilidad eléctrica – y tiene mucho que aportar de cara a que se produzca un cambio de mentalidad que posibilite un futuro mejor para todos. El futuro del automóvil no es ser un producto, sino un servicio. 

Lyft - GM

Lyft rechaza una oferta de adquisición de General Motors, que ya había participado el pasado enero de 2016 en una de sus rondas de inversión con 500 millones de dólares, y contribuye a delinear la siguiente frontera en el panorama de la industria automovilística: la constatación de que las personas adquirirán cada vez menos vehículos, y que el protagonismo del transporte pasará de producto a servicio, del automóvil como posesión, al uso de servicios gestionados por terceros.

La toma de posiciones en la industria resulta cada vez más clara: Daimler ha creado Car2go junto con Europcar y consolidado el mercado de las apps de gestión de taxis con  la fusión de Hailo y MyTaxi, BMW lanza DriveNow con Sixt, Tesla anuncia que sus vehículos podrán “trabajar para su dueño” transportando a otras personas cuando este no los necesite, GM interesado el la adquisición de Lyft al tiempo que lanza Maven… está claro que la música está sonando, y los competidores están buscando pareja a toda velocidad para salir a bailar a la pista.

Cada día está más claro: la era del automóvil fue un error histórico cuyas consecuencias llevamos ya demasiados años pagando. La idea de que cada familia posea varios vehículos que son utilizados únicamente un 2% o 3% del tiempo y habitualmente tan solo a una cuarta o quinta parte de su capacidad, moviendo en muchos casos cerca de una tonelada para desplazar a una sola persona, es completamente absurda y, sobre todo, insostenible. Tenemos que plantearnos un futuro en el que poseer un vehículos resulte completamente absurdo, ineficiente, incómodo y sobre todo, caro, disuasoriamente caro. Rediseñar las ciudades para las personas, eliminar los vehículos aparcados que utilizan de manera absurda espacios públicos, y convertir el transporte en un sistema eficiente, lógico y que esté ahí cuando lo necesitemos.

El movimiento de General Motors tiene mucho sentido: Lyft es un competidor que va claramente muy por detrás de Uber, pero posee una valiosa experiencia en la gestión de este tipo de servicios, y a pesar de su escaso desarrollo limitado a algunas ciudades de los Estados Unidos, puede jugar un papel interesante si se suplementan sus capacidades con la inversión adecuada. Con Uber tomando posiciones de liderazgo, Didi Chuxing mostrando una ambición desaforada y otras compañías buscando pareja, la pretensión de hacerse con una compañía como Lyft para explorar el mercado del car-sharing muestra que este tipo de estrategias son cualquier cosa menos testimoniales: las compañias de automoción podrían optar por hacerse con compañías de este tipo para intentar ralentizar su expansión y desarrollo, pero esto parece poco probable cuando otras empresas están agresivamente tomando posiciones.

Por el momento, Lyft ha rechazado la oferta de General Motors y ha anunciado una nueva ronda de inversión, pero la tendencia está ahí. Es incluso posible que el coche que hoy conduces sea tu último coche, y que después de ese, te conviertas en satisfecho usuario de un pool de vehículos que aparecen delante de ti cuando los requieres, y desaparecen cuando llegas a tu destino, sin necesidad de nada más, primero conducidos por personas, pero de manera creciente, autónomos. Cuando esto lo saben ya hasta las compañías de automóviles, queda ya poco por decir…

 

Google KoalaUn interesante artículo en Mashable, Own, share or subscribe: car ownership in the self-driving era, asume ya totalmente un futuro en el que los vehículos autónomos dominarán completamente el mercado – si la lógica de Elon Musk, fundador de Tesla, es correcta, llegaremos incluso a que la conducción manual esté directamente prohibida – y trata de aventurar esquemas de propiedad para ese tipo de vehículos, en un continuo que se estructura desde la propiedad individual hasta el pago por uso.

La primera reflexión con respecto al artículo es lo claro que resulta el razonamiento de que la próxima generación de vehículos será de conducción autónoma, y que en efecto, el futuro es de este tipo de vehículos. Con coches autónomos de Google moviéndose ya con toda normalidad por las calles de Mountain View (CA), Austin (TX), Kirkland (WA) y Phoenix (AZ), con los de Uber en pruebas en tráfico real en Pittsburgh, con el Volvo XC70 listo para su producción en cadena y salida al mercado en 2017, y con prototipos de numerosas marcas más en camino, la cosa no es ya cuestión de interpretaciones: como dijimos hace un par de años, el coche autónomo sería una realidad en torno a 2020, si no antes. De hecho, hay predicciones que hablan ya de que en ese año 2020 habrá alrededor de diez millones de vehículos autónomos circulando por las calles.

La segunda derivada, y posiblemente con más implicaciones, es la reflexión que rodea al modelo de propiedad. Según las previsiones del artículo de Mashable, las opciones serán cinco:

  1. Propiedad individual, como en la actualidad, sobre todo pensada para vehículos de lujo que sus propietarios no desean compartir (y les da igual no rentabilizarlos plenamente usándolos tan solo un 1% del tiempo), pero que sin duda será una opción minoritaria.
  2. Multipropiedad, como en los modelos de jets corporativos, en los que pagando una cantidad en función del uso que la persona espera hacer del vehículo, tiene derecho a un uso previamente establecido, que le proporciona una compañía que adquiere y mantiene los vehículos.
  3. Propiedad y car-sharing, un esquema en el que adquieres un vehículo, pero cuando puedas prever que no lo estarás utilizando, ese vehículo lleva a cabo servicios de car-sharing y te permite rentabilizarlo parcialmente.
  4. Servicios de movilidad, un pago mensual que garantiza que siempre tendrás disponible un servicio de transporte que solicitarás a través de una app y que, de una manera u otra, te llevará de un lado a otro siempre que lo necesites, en fórmulas diversas según la ocasión y las circunstancias. Un sistema diseñado para ser eficiente, barato, y aún situado por encima del transporte público entendido como tal.
  5. Pago por uso, el modelo actual de Uber o Lyft, pero con esas compañías coordinando sus propias flotas de vehículos autónomos, en lugar de coordinar vehículos propiedad de conductores que se unen a su plataforma.

Las implicaciones de cada modelo, que sin duda están destinados a convivir, son muy interesantes si pensamos en, por ejemplo, el sector asegurador. Partamos de la más que probable base de que un vehículo autónomo, por su propia naturaleza, conllevará que el seguro tenga que ser negociado no con el propietario (que en la mayor parte de los casos no podrá siquiera incidir sobre la conducción), sino con el fabricante del mismo: en esa circunstancia, las compañías aseguradoras se encontrarán, por un lado, con unas contingencias a asegurar indudablemente muy inferiores – el vehículo autónomo de Google acumula ya el equivalente de más de cuarenta años de experiencia de conducción con unos índices de accidentalidad prácticamente despreciables – y, por otro, con un poder de negociación muy mermado con respecto a la compañía que fabrica miles de unidades. De cara a los márgenes de las aseguradoras, obviamente, esto implica un cambio dimensional… siempre teniendo en cuenta que, además, no nos encontremos con un modelo en el que sean las propias empresas tecnológicas las que, ante la cantidad de información que atesoran de los usuarios, decidan ser ellas mismas las que ofrezcan directamente esos seguros.

En la industria automovilística, obviamente, todo lo que implique pasar a un modelo de mayor eficiencia son malas noticias. Tras décadas explotando un esquema de propiedad individual o familiar, con depreciaciones brutales tras el primer momento de uso, niveles de utilización en el entorno de cifras de un solo dígito e ingresos posteriores basados en un mantenimiento sistemático que, seguramente, se vería muy reducido, la industria del automóvil se enfrenta a una reconversión que la llevará, seguramente, a parecerse al modelo de Tesla de hoy: integración vertical completa, adiós a la red de concesionarios y sustitución por tiendas propias de la marca, adiós a los talleres, y adiós a que sea el taller encargado de arreglar tu vehículo el que te venda el mismo, como si fuera una especie de mal augurio. Los vehículos basados en motores eléctricos se estropean muchísimo menos que los basados en el delicado y ultracomplejo motor de explosión, lo que haría muy difícil sostener un modelo de negocio basado de manera total o parcial en las reparaciones o el mantenimiento. Sí cabe pensar, en cambio, que las marcas de automoción tomen un papel más activo en la explotación de sus vehículos, similar a lo que comienzan a plantear, por ejemplo, Daimler con Car2go o BMW con DriveNow, bien solas o en asociación con compañías de alquiler de vehículos que asuman una parte de la gestión operativa.

Para la banca o la industria del crédito al consumo, todos los esquemas de propiedad del vehículo autónomo que no sean el primero, el de la propiedad individual, definido como minoritario y propio de personas con elevado poder adquisitivo, redundarán en una pérdida neta de volumen de negocio. Los préstamos para adquisición de vehículos son una parte sustanciosa del negocio bancario, y se verían sin duda sometidos a una fuerte reducción.

Finalmente, para las ciudades: un esquema de vehículos autónomos implicará, en general, una reducción sustantiva del número total de vehículos en circulación como corresponde a un uso muchísimo más eficiente, lo que implicará también una reducción global del número de vehículos estacionados en la vía pública, y por tanto, una recuperación para el uso público de los espacios hoy destinados a estacionamiento. Si unimos ese hecho con que los vehículos autónomos gestionan infinitamente mejor la compartición de las vías con otros vehículos como bicicletas o con los propios peatones, y con el hecho no menos importante de que los motores eléctricos son más limpios y más silenciosos, estaríamos indudablemente hablando de ciudades mucho más agradables para vivir, orientadas a las personas en lugar de a los automóviles.

¿Más implicaciones? Sin duda las va a haber. Un panorama sin duda drástico en cuanto a los cambios que supone. Y que además, vamos a presenciar en muy poco tiempo.

 

Joseph SchumpeterMi columna de El Español de esta semana se titula “Destrucción creativa“, y habla de los departamentos de innovación corporativa y precisamente de esos elementos de la famosa destrucción creativa de Joseph Schumpeter que, en los tiempos que vivimos, necesariamente deberían existir en ella. Está parcialmente inspirada en algunas de mis reuniones de esta semana en Stuttgart con compañías como Daimler, Moovel o Car2go.

¿Puede una compañía, utilizando su experiencia y el conocimiento de la industria de sus directivos, generar precisamente la innovación que es más susceptible de convertirla en obsoleta o de generarle un proceso de disrupción? ¿Es posible imaginar, por ejemplo, una Napster nacida en el seno de una discográfica, o una Airbnb ideada y desarrollada dentro de una multinacional hotelera? En ambos casos hablamos de compañías que provienen de outsiders, de personas que conceptualizaron sus ideas de negocio planteándose lo que una industria no estaba siendo capaz de ofrecerles, y diseñando una solución para ello.

La innovación corporativa tiene una relevancia cada vez mayor, y no solo por su capacidad de generar valor, sino también de cara a la reputación corporativa y a factores como la atracción y retención de talento. Pero para muchas compañías, la innovación se reduce a aspectos puramente incrementales, y no es capaz de plantearse el desarrollo de ideas que, por su naturaleza radical, puedan llegar a generar la redefinición de la propia compañía en cuyo seno aparecieron. ¿Puedes imaginarte al departamento de innovación de tu compañía ideando un concepto capaz de hacer algo así? Mi columna se titula “Destrucción creativa”, pero bien podría titularse “Si trabajas en innovación, dedícate a romper las cosas que te dan de comer”, al menos conceptualmente. En el entorno actual, con su dinamismo y velocidad, las compañías van a necesitar perfiles así… o resignarse a que sean otros los que lo hagan.