New banking

Chime, el banco norteamericano con base en San Francisco que triunfa en la franja millennial, alcanza ya el millón de clientes y cierra una ronda de financiación de setenta millones de dólares liderada por Menlo Ventures que sitúa el valor de la compañía en los quinientos millones. Otros, como Revolut, se convierten en unicornios y conquistan el mercado de jóvenes que estudian o viajan fuera de sus países sin invertir ni un céntimo en publicidad. Los alemanes de N26 alcanzan también el millón de clientes y planean llegar a los cinco millones en 2020, mientras la estonia TransferWise supera los dos millones, emplea a más de novecientas personas y es rentable desde el años pasado.

¿Qué elementos comunes presenta la nueva banca? Llamarla fintech como término diferenciador es, en realidad, algo irrelevante: hablamos de compañías que brindan una operativa bancaria cada vez más completa, que pueden satisfacer las necesidades de prácticamente cualquier usuario con un elevado nivel de sofisticación (más, en muchos casos, que los bancos tradicionales), y que, además, tienden a convertirse en bancos, con su correspondiente licencia, en cuanto tienen oportunidad. Sus crecimientos, particularmente en el segmento más joven, preocupan a la banca tradicional, que ve imposible, con sus estructuras, competir con ellos.

El elemento fundamental en los planteamientos de esta nueva generación de bancos es la ausencia de comisiones. Un elemento fundamental en la estructura de ingresos de la banca tradicional que les permite sanear sus cuentas y que irrita particularmente a sus clientes, que la nueva banca prefiere obviar y sustituir en su estructura de ingresos con modelos comerciales basados en el intercambio con emisoras de tarjetas de crédito y débito, con venta cruzada de productos como seguros, o con otro tipo de servicios. Además, una operativa basada en el móvil, algo que la banca tradicional tiene desde hace tiempo, pero que los nuevos entrantes plantean prácticamente siempre con una usabilidad tanto de interacción como de procesos mucho mejor conseguida, y permite abrir cuentas o hacer operaciones de diversos tipos en un instante y sin complicaciones.

¿Dónde está la verdadera importancia de la ausencia de comisiones? Contrariamente a lo que diría la intuición, no se trata de una cuestión de dinero: los usuarios de estos nuevos bancos no están especialmente enfocados a ahorrarse costes o a no pagar, sino a hacerlo únicamente cuando perciben un valor a cambio. Sencillamente, en que el sesgar su modelo de ingresos para obtenerlos no a partir del usuario, sino mayoritariamente de otras fuentes, genera una situación en la que la creatividad en el diseño del modelo de negocio pasa a ser mucho más importante, y se traduce en una mayor propuesta de valor para sus clientes. Cuando el planteamiento es dar un servicio lo mejor posible, independientemente de las comisiones que te paguen, la mentalidad de la compañía cambia, trata a sus clientes de otra manera, y se concentra en proporcionar una buena experiencia de uso. Mientras la experiencia de uso de un banco tradicional aliena a sus clientes intentando constantemente cobrarles comisiones con los motivos más variados, e introduce una desagradable fricción cuando el cliente intenta evitarlas, los nuevos bancos se enfocan en una propuesta continua de mejora de sus servicios, y desde el principio buscan extraer su rentabilidad de otras fuentes.

Que tu banco te ofrezca constantemente mejoras en su servicio, más opciones para cuentas internacionales o un monedero en el que guardar los redondeos de cualquier cosa que pagues y convertirlos en la criptomoneda que elijas, por ejemplo, ofrece al usuario sensaciones completamente distintas a las que les generaba la banca tradicional, y apela a un tipo de cliente distinto, que quiere saber más y poder probar nuevas experiencias o posibilidades para hacer con sus transacciones o con su ahorro. Es, fundamentalmente, una cuestión de actitudes que se entiende perfectamente cuando se prueba, aunque esa prueba sea en muchos casos planteada como experimento. Desde el momento de la apertura de la cuenta y con cada transacción, la experiencia de cliente es diferente a la que se tenía con la banca tradicional, no obliga a estar pendiente de sorpresas como el cobro de comisiones escondidas aprovechando cualquier descuido o cualquier operación. Eso replantea completamente la relación entre el banco y su cliente, eliminando suspicacias y poniendo al banco en el lugar de un aliado, de alguien que intenta únicamente proporcionar facilidad de uso y buen servicio. Bancos que buscan entender a sus clientes y proporcionarles aquellos servicios que pueden necesitar y valorar, sin intentar a cambio freírlos a comisiones, porque su modelo de negocio nunca estuvo planteado en torno a ellas.

Para entender la nueva banca, hay que entender que no es simplemente una cuestión de dinero: es otra cosa, una dinámica más de compañía tecnológica que de institución financiera, y  un replanteamiento que va mucho más allá. Para entenderlo, los bancos de toda la vida tienen que hacer mucho más que copiar: tendrían que cambiar completamente su modelo, su estructura de márgenes y su pipeline de productos, algo que muy pocos parecen estar dispuestos a hacer. Y esto no es una batalla para hoy ni para mañana: es un cambio que ha llegado para quedarse, que torpedea lo que esa banca tradicional llevaba décadas haciendo, y que el simple recurso al miedo o a la desconfianza no va a poder detener.

 

N26, Revolut, TransferWiseEl banco alemán N26 alcanza el millón de clientes en diecisiete países europeos en menos de tres años. TransferWise, fundada en Estonia y radicada en el Reino Unido, alcanza los mil millones en depósitos en sus cuentas multimoneda. El banco digital alternativo Revolut, fundado por Nikolai Storonski y Vlad Yatsenko y situado en Level39, la incubadora fintech situada en el Canary Wharf londinense, levanta 250 millones de dólares a una valoración de 1,700 milllones a tan solo 33 meses de su lanzamiento. Sin duda, algo está pasando en el panorama de la banca, y las consecuencias sobrepasan ya al usuario de tipo insider y alcanzan un nivel de popularización cada vez más elevado. 

Los elementos comunes son claros: crecimiento rápido tanto en gama de productos como en volumen de usuarios, publicidad tradicional escasa o inexistente, y operaciones centralizadas en una app, desde la que el usuario tiene todos los elementos de visibilidad y control que pueda necesitar en cada momento. Para el resto, se usan las infraestructuras de los bancos tradicionales. Puedes comenzar especializándote únicamente en un producto como las transferencias, pero rápidamente, puedes estar ofreciendo seguros, tarjetas efímeras para transacciones puntuales, o una tarjeta que te genera un cashback del 1% de lo que gastes, y te lo deposita en criptomonedas.

Personalmente, comencé a probar Revolut tras utilizarlo como caso de examen en la última edición del International MBA. ¿La experiencia? En cuanto comienzas a probar un servicio de este tipo, tu relación con el banco de toda la vida cambia completamente, y se convierte en una mera cuestión de conveniencia: cada vez que necesitas dinero, un botón en tu aplicación recarga tu cuenta con la cantidad necesaria desde la cuenta que quieras, utilizando una simple tarjeta de débito. A partir de ahí, ves el saldo y la información completa de cada transacción que vayas haciendo con la tarjeta en tu app, y distribuyes tu dinero entre las monedas que necesites en función de los países que vayas a visitar: los cambios de moneda se llevan a cabo de manera inmediata y sin comisiones, al tipo interbancario del día. Cuando necesitas dinero en metálico, te vas a un cajero, cualquier cajero, y sacas sin comisiones hasta un límite establecido. El resultado es una sensación de control sobre los gastos muy superior cuando viajas, y sobre todo, una idea recurrente: ¿por qué los bancos de toda la vida no funcionan así? Porque la realidad es que este tipo de servicios no son nada especial o impresionante… son, simplemente, el resultado de repensar la actividad bancaria para adaptarla a los tiempos que vivimos y a la tecnología que llevamos en el bolsillo.

En muy poco tiempo, y sin utilizar ningún tipo de publicidad convencional, Revolut ha entrado en mercados como España, y se ha hecho con una cuota de mercado significativa entre colectivos que mueven dinero internacionalmente, como los estudiantes en el extranjero. Simplemente, boca-oreja, foros para responder puntualmente a dudas y preguntas, y adaptación a las necesidades y a los modos de uso preferentes de un colectivo al que los bancos tradicionales sangraban habitualmente con sus comisiones cada vez que utilizaban sus tarjetas fuera del país. Simplemente, cuestión de lógica.

 

Amazon credit cardsUna noticia en The Wall Street Journal, Amazon wants to team up with banks on checking accounts, da cuenta del supuesto interés de Amazon por asociarse con grandes bancos, como JPMorgan Chase, con el fin de poder ofrecer un producto a sus clientes en desarrollo conjunto que podría tener muchas similitudes con una cuenta corriente, y que estos podrían utilizar no solo para pagar sus compras en la plataforma, sino también para otros servicios no relacionados.

La idea parece ir más allá que la simple oferta de tarjetas en régimen de co-branding como las de la imagen. Esa idea lleva ya muchos años implantada en Amazon, del mismo modo que lo hacen muchísimos otros establecimientos: en asociación con múltiples bancos en función de diversos criterios, la compañía ofrece a sus clientes medios de pago que pueden conllevar ventajas tales como mejores condiciones de financiación o financiación gratuita de sus compras, descuentos promocionales en función del importe, puntos en esquemas de fidelización, etc. Sin embargo, en esta ocasión, una lectura más entre líneas de la noticia podría indicar el desarrollo de esquemas algo más ambiciosos: de entrada, hablamos de conversaciones con un banco con el que Amazon parece estar entrando en algo más que simples transacciones comerciales. JPMorgan Chase, junto con Berkshire Hathaway, han anunciado recientemente iniciativas conjuntas con Amazon en ámbitos como el cuidado de la salud, y dada la afinidad necesaria para compartir información y planes en este terreno, explorar otro tipo de colaboraciones podría, en su caso, llegar a tener sentido.

Lo que Amazon parece buscar son mejores condiciones para reducir el importe de las comisiones que paga a bancos y a entidades de procesamiento de pago en las transacciones de sus clientes, un ahorro que, muy posiblemente, la compañía podría plantearse repercutir en esos clientes con el fin de hacer la alternativa de adquirir productos en Amazon todavía más atractiva. No existen demasiados precedentes de compañías que hayan tomado la decisión de convertirse en bancos y ofrecer a sus clientes gestionar sus propios depósitos, pero para Amazon podría llegar a tener mucho sentido: de hecho, muchos clientes afirman que se sentirían perfectamente cómodos teniendo a Amazon como banco, y así lo han expresado en múltiples encuestas. En España, el ejemplo de El Corte Inglés, que gestiona determinados servicios financieros para sus empleados y clientes, podría tener algunas posibles similitudes, aunque nunca ha llegado a establecerse como banco ni a ofrecer una cuenta como tal con servicios equiparables a la que ofrecen los bancos, mientras algunas otras grandes superficies ofrecen tarjetas propias que gestionan también ofreciendo determinados servicios y prestaciones como crédito a sus clientes.

No olvidemos que mientras en algunos países se sigue pensando en Amazon como en una compañía de comercio electrónico, en la práctica se ha convertido en un imperio enormemente diversificado que abarca desde la producción y distribución de contenidos hasta los servicios de cloud computing, y recientemente, hasta los servicios logísticos. Un cliente podría levantarse por la mañana y desayunar con productos encargados mediante Amazon Prime Now, pasarse el día consumiendo o utilizando productos adquiridos en la plataforma, entretenerse con música, series o películas obtenidas en ella, almacenar sus fotografías en su nube, o incluso gestionar su negocio en la web, sus almacenes o su tienda entera utilizando servicios de la compañía. Así las cosas, parece comprensible que la cuota de cliente, qué cantidad del tiempo, de la atención o del dinero del cliente, es entregada a Amazon, sea vista por ellos como una métrica potencialmente muy interesante.

La estrategia de Amazon resulta enormemente coherente: crear servicios que necesita para sí misma y que puede gestionar de manera ventajosa y, posteriormente abrirlos a terceros con el fin de diluir su coste y optimizar su funcionamiento. En el caso de los servicios de banca, considerando la durísima regulación existente en los Estados Unidos en este sentido, la mayor parte de las compañías que han intentado aventurarse en este ámbito se han encontrado con una fuerte resistencia, y en muchos casos han terminado abandonando ese negocio. Hace algo más de una década, Walmart intentó hacerse con una licencia bancaria en los Estados Unidos, pero debido a las dificultades planteadas, terminó abandonando esos planes y planteando otro tipo de servicios, como los llamados Money Centers, tarjetas monedero o incluso préstamos a pequeños negocios a través de Sam’s Club, al tiempo que se hacía con licencias bancarias en países como México (Banco Wlamart, posteriormente vendido a Carlos Slim) y Canadá. Otros gigantes de la distribución, como Sears, adquirieron entidades para llevar a cabo determinados servicios financieros en la década de los ’80 y llegaron a tener éxitos tan notables como el lanzamiento de la tarjeta Discover, hoy la cuarta marca de tarjeta de crédito en el mercado norteamericano con casi 44 millones de titulares tras VISA, MasterCard y American Express, pero la compañía terminó desinvirtiendo y vendiendo su participación en la iniciativa en la década de los ’90.

¿Qué ocurriría si Amazon, hoy en día la compañía que más miedo provoca en el panorama empresarial, comenzase a plantear servicios de banca? Hace muchos años, se planteó que necesitaba logística, y se convirtió en el cliente más importante de un montón de compañías dedicadas a ella. Ahora, años después, empieza a plantearse que el servicio que le entregan no es suficientemente bueno, que es responsable de la mayoría de las quejas que recibe y de la insatisfacción de sus clientes, y anuncia una integración vertical: montar sus propios servicios de logística. En la noticia de ayer parece asegurarse que, cualquiera que sea el resultado de las conversaciones, no está en los planes de la compañía convertirse en un banco, pero… ¿y si lo hiciera, o si ofreciese servicios competitivos relacionados con el dinero que la hicieran atractiva a un determinado segmento de la población? ¿Y si se lo plantease en aquellos países en los que pudiese hacerlo de manera más sencilla, o en los que pudiese obtener gracias a ello una ventaja competitiva más interesante? ¿No sería un buen ejercicio para directivos de banca ponerse a pensar qué podrían hacer si un competidor semejante irrumpiese en su negocio, qué efectos podría llegar a tener, qué lo hace tan especial además del hecho de tener muchísimos recursos, y de qué manera podrían pensar en incorporar, si es que saben y pueden, algunas de sus ventajas competitivas?

 

Amazon credit cardsUna noticia en The Wall Street Journal, Amazon wants to team up with banks on checking accounts, da cuenta del supuesto interés de Amazon por asociarse con grandes bancos, como JPMorgan Chase, con el fin de poder ofrecer un producto a sus clientes en desarrollo conjunto que podría tener muchas similitudes con una cuenta corriente, y que estos podrían utilizar no solo para pagar sus compras en la plataforma, sino también para otros servicios no relacionados.

La idea parece ir más allá que la simple oferta de tarjetas en régimen de co-branding como las de la imagen. Esa idea lleva ya muchos años implantada en Amazon, del mismo modo que lo hacen muchísimos otros establecimientos: en asociación con múltiples bancos en función de diversos criterios, la compañía ofrece a sus clientes medios de pago que pueden conllevar ventajas tales como mejores condiciones de financiación o financiación gratuita de sus compras, descuentos promocionales en función del importe, puntos en esquemas de fidelización, etc. Sin embargo, en esta ocasión, una lectura más entre líneas de la noticia podría indicar el desarrollo de esquemas algo más ambiciosos: de entrada, hablamos de conversaciones con un banco con el que Amazon parece estar entrando en algo más que simples transacciones comerciales. JPMorgan Chase, junto con Berkshire Hathaway, han anunciado recientemente iniciativas conjuntas con Amazon en ámbitos como el cuidado de la salud, y dada la afinidad necesaria para compartir información y planes en este terreno, explorar otro tipo de colaboraciones podría, en su caso, llegar a tener sentido.

Lo que Amazon parece buscar son mejores condiciones para reducir el importe de las comisiones que paga a bancos y a entidades de procesamiento de pago en las transacciones de sus clientes, un ahorro que, muy posiblemente, la compañía podría plantearse repercutir en esos clientes con el fin de hacer la alternativa de adquirir productos en Amazon todavía más atractiva. No existen demasiados precedentes de compañías que hayan tomado la decisión de convertirse en bancos y ofrecer a sus clientes gestionar sus propios depósitos, pero para Amazon podría llegar a tener mucho sentido: de hecho, muchos clientes afirman que se sentirían perfectamente cómodos teniendo a Amazon como banco, y así lo han expresado en múltiples encuestas. En España, el ejemplo de El Corte Inglés, que gestiona determinados servicios financieros para sus empleados y clientes, podría tener algunas posibles similitudes, aunque nunca ha llegado a establecerse como banco ni a ofrecer una cuenta como tal con servicios equiparables a la que ofrecen los bancos, mientras algunas otras grandes superficies ofrecen tarjetas propias que gestionan también ofreciendo determinados servicios y prestaciones como crédito a sus clientes.

No olvidemos que mientras en algunos países se sigue pensando en Amazon como en una compañía de comercio electrónico, en la práctica se ha convertido en un imperio enormemente diversificado que abarca desde la producción y distribución de contenidos hasta los servicios de cloud computing, y recientemente, hasta los servicios logísticos. Un cliente podría levantarse por la mañana y desayunar con productos encargados mediante Amazon Prime Now, pasarse el día consumiendo o utilizando productos adquiridos en la plataforma, entretenerse con música, series o películas obtenidas en ella, almacenar sus fotografías en su nube, o incluso gestionar su negocio en la web, sus almacenes o su tienda entera utilizando servicios de la compañía. Así las cosas, parece comprensible que la cuota de cliente, qué cantidad del tiempo, de la atención o del dinero del cliente, es entregada a Amazon, sea vista por ellos como una métrica potencialmente muy interesante.

La estrategia de Amazon resulta enormemente coherente: crear servicios que necesita para sí misma y que puede gestionar de manera ventajosa y, posteriormente abrirlos a terceros con el fin de diluir su coste y optimizar su funcionamiento. En el caso de los servicios de banca, considerando la durísima regulación existente en los Estados Unidos en este sentido, la mayor parte de las compañías que han intentado aventurarse en este ámbito se han encontrado con una fuerte resistencia, y en muchos casos han terminado abandonando ese negocio. Hace algo más de una década, Walmart intentó hacerse con una licencia bancaria en los Estados Unidos, pero debido a las dificultades planteadas, terminó abandonando esos planes y planteando otro tipo de servicios, como los llamados Money Centers, tarjetas monedero o incluso préstamos a pequeños negocios a través de Sam’s Club, al tiempo que se hacía con licencias bancarias en países como México (Banco Wlamart, posteriormente vendido a Carlos Slim) y Canadá. Otros gigantes de la distribución, como Sears, adquirieron entidades para llevar a cabo determinados servicios financieros en la década de los ’80 y llegaron a tener éxitos tan notables como el lanzamiento de la tarjeta Discover, hoy la cuarta marca de tarjeta de crédito en el mercado norteamericano con casi 44 millones de titulares tras VISA, MasterCard y American Express, pero la compañía terminó desinvirtiendo y vendiendo su participación en la iniciativa en la década de los ’90.

¿Qué ocurriría si Amazon, hoy en día la compañía que más miedo provoca en el panorama empresarial, comenzase a plantear servicios de banca? Hace muchos años, se planteó que necesitaba logística, y se convirtió en el cliente más importante de un montón de compañías dedicadas a ella. Ahora, años después, empieza a plantearse que el servicio que le entregan no es suficientemente bueno, que es responsable de la mayoría de las quejas que recibe y de la insatisfacción de sus clientes, y anuncia una integración vertical: montar sus propios servicios de logística. En la noticia de ayer parece asegurarse que, cualquiera que sea el resultado de las conversaciones, no está en los planes de la compañía convertirse en un banco, pero… ¿y si lo hiciera, o si ofreciese servicios competitivos relacionados con el dinero que la hicieran atractiva a un determinado segmento de la población? ¿Y si se lo plantease en aquellos países en los que pudiese hacerlo de manera más sencilla, o en los que pudiese obtener gracias a ello una ventaja competitiva más interesante? ¿No sería un buen ejercicio para directivos de banca ponerse a pensar qué podrían hacer si un competidor semejante irrumpiese en su negocio, qué efectos podría llegar a tener, qué lo hace tan especial además del hecho de tener muchísimos recursos, y de qué manera podrían pensar en incorporar, si es que saben y pueden, algunas de sus ventajas competitivas?

 

Open Banking APIx

En octubre de 2015, el Parlamento Europeo adoptó una versión revisada de la Payment Services Directive, PSD2, destinada a promover el uso y desarrollo de servicios de pagos innovadores y móviles a través de la apertura de los servicios bancarios. Contrariamente a lo que suele ocurrir con las directivas comunitarias, que suelen dejar un amplio espacio a los países miembros para su implementación, PSD2 no lo hace: es sumamente estricta en su hoja de ruta, y ahora es cuando empezamos a ver sus primeros frutos.

El Reino Unido fue uno de los países que, de una manera más clara, vio en PSD2 una mayor fuente de oportunidades. Con numerosas compañías en vanguardia del fintech desde sus inicios, las autoridades del país vieron la posibilidad de utilizar la regulación como una fuente de dinamismo para el mercado: en agosto de 2016, la Competitions and Market Authority (CMA) del Reino Unido publicó una directiva en la que requería a los nueve bancos más grandes del Reino Unido que permitieran que las startups con licencia accedieran directamente a sus datos si el usuario así lo requería, hasta el nivel de transacciones en cuenta, y estableció la fecha del 13 de enero de 2018 como límite para su aplicación, convirtiéndose así en el primer país en llevar a la práctica este concepto. De hecho, el interés del país es suficientemente importante como para mantener sus planes de manera completamente independiente al desarrollo del Brexit.

Podemos ver explicaciones sobre Open Banking en diversos formatos, desde manejables infografías, hasta completos artículos al respecto o informes de consultoras. Lo que tenemos que saber, básicamente, es que la nueva directiva cambia el modelo de actuación de la banca tradicional y la obliga a presentar sus datos en forma de APIs (interfaces de programación de aplicaciones) estandarizadas y accesibles para cualquier actor aprobado para ello que lo demande en virtud de una petición de sus clientes. Como tal, Open Banking no es una aplicación, ni un servicio como tal, sino una forma de facilitar el intercambio de datos a requerimiento del usuario. proporcionando a este un nivel completo de control sobre esos datos: los bancos dejan de tener esa gestión como un derecho exclusivo, y se ven obligados a incorporar APIs para permitir que cualquier actor autorizado como tal pueda acceder a los datos de sus usuarios. A partir de aquí, lo que queramos.

¿Qué ha ocurrido a partir del día 13 con la llegada de la fecha límite y la aplicación de Open Banking en el Reino Unido? De buenas a primeras, prácticamente nada. El regulador ha emitido cartas a los principales bancos con instrucciones al respecto, algunos han pedido prórrogas para terminar de adaptarse, y por el momento, no se ha visto mucho más. Sin embargo, aunque los comienzos sean lentos, haya pocas noticias al respecto, muchos usuarios no tengan ni idea de qué estamos hablando, y las compañías que quieran participar deban registrarse y ser homologadas para ello, un proceso no especialmente sencillo, estamos hablando del mayor cambio que hemos presenciado en la actividad bancaria desde prácticamente el inicio de los tiempos, y de algo que dará lugar a un ecosistema completamente diferente.

De entrada, la idea es dar entrada en la gestión de nuestro dinero y nuestra actividad económica a un número de actores mucho más elevado siempre que cumplan unos requisitos determinados y que exista un control del usuario. Esto puede ser una vía de entrada, obviamente, para muchas nuevas compañías dentro del mundo fintech, pero también para los grandes actores del mundo online, como Google o Facebook, con todo lo que ello conlleva. Con las nuevas reglas, cualquier entidad aprobada podrá no solo gestionar pagos o transacciones sin necesidad de llegar a acuerdos con los bancos o sin hacer scrapping de los datos del usuario a partir de su usuario y contraseña, como ocurría hasta el momento. La fase inicial tiene un ámbito limitado e incorpora únicamente datos de la cuenta corriente: las tarjetas de crédito y otras cuentas de pagos serán agregadas a lo largo de los próximos dos años, en una fase compleja en la que se prevén problemas de diversos tipos, mala prensa, artículos interesados hablando de terribles peligros, bancos tradicionales intentando convencernos de que “eso ya lo hacían ellos”, o incluso posibles ofuscaciones interesadas para intentar evitar la percepción de una transición sencilla.

Pese a la escasa publicidad y la aún relativamente baja incidencia de la llegada de la fecha límite, no nos confundamos: estamos ante la innovación que dará forma al nuevo ecosistema bancario, a la posibilidad de que confiemos en otros actores innovadores o en software inteligente para administrar nuestro dinero. Si los bancos tradicionales quieren ser algo más que simples contenedores comoditizados, tendrán que mejorar su propuesta de valor y, sobre todo, convertirse en atractivos para unos clientes que, a día de hoy, por lo general, no los tienen en la mejor de sus estimas. A todos los efectos, en banca, estamos comenzando una nueva era.