Amazon Go (IMAGE: Amazon)Poco más de un año después de su presentación, año que ha transcurrido haciendo pruebas en régimen de apertura solo para empleados de la compañía, Amazon abre al público su tienda Amazon Go en Seattle, una tienda de conveniencia de unos 180 metros cuadrados, del tamaño aproximado de una tienda de gasolinera, dedicada fundamentalmente a comida y snacks recién preparados, ingredientes locales tipo quesos y chocolates, algunos kits de comida para hacer en casa, y algunos Amazon Basics de conveniencia, desde tiritas hasta pilas.

La compañía ha hecho una presentación a medios un día antes de la apertura pública, lo que hace que hoy encontremos la noticia básicamente en todas partes. El artículo de Fast Company, Checking out Amazon Go, the first no-checkout convenience store, junto con el de GeekWire, Amazon Go is finally a go: Sensor-infused store opens to the public Monday, with no checkout lineslas fotografías de Re|code están entre lo mejor que he leído.

¿Qué es Amazon Go? Básicamente, como puede verse en el vídeo de presentación, una tienda completamente trufada de cámaras y sensores de todo tipo, que permiten que te identifiques al entrar con una app específica en tu smartphone, pero que, tras entrar, posibilita que guardes el terminal en el bolsillo y vayas simplemente tomando lo que quieras de las estanterías, guardándotelo en una bolsa, un bolsillo, una mochila o donde quieras, y cuando termines, te vayas sin más, para recibir al cabo de un momento una detallada factura de tu compra que se carga a tu tarjeta. Es la tienda sin cajeros ni líneas de caja: ningún tipo de procedimiento de checkout, en lo que la compañía ha denominado apropiadamente “Just walk out technology”. Las cámaras están situadas en el techo y son negras, de manera que no destacan ni tienes la sensación de que te estén apuntando en todo momento, pero no existe ni una zona en la tienda donde puedas escapar de su atenta mirada.

Pensemos por un momento en los niveles de complejidad y casuística posibles: dejando al margen que hablemos de una tienda de conveniencia, donde la inmensa mayoría de los casos serán personas acudiendo solas, tomando lo que necesiten y yéndose con ello, no existen reglas que impidan a dos o más personas acudir juntas y hacer una sola compra, dividirse para terminar más rápido, devolver artículos a su estantería o a la estantería equivocada, tomar dos artículos para compararlos… la gama de posibilidades es impresionante. Y los algoritmos están ahí, para analizarlas todas ellas, y entender en cada momento lo que el usuario está haciendo. No nos quedemos en analizarlo desde el punto de vista de posibles robos: la mayoría de los clientes no se dedican a robar, sino simplemente a comprar. Es más, si vas a robar, lo normal será, precisamente, que vayas a tiendas en las que haya menos cámaras mirándote…

La tienda, según los que han estado ya en ella, no es en absoluto una experiencia despersonalizada: hay empleados de la compañía preparando la comida, reponiéndola en las estanterías, y atendiendo a los usuarios, así como otro, paradójicamente, solicitando el carnet a los que adquieren bebidas alcohólicas. Pero todo lo que hagas en cualquier punto de la tienda está completamente controlado por cámaras, que se combinan con sensores de peso en las estanterías en un esquema de fusión de sensores que no utiliza reconocimiento facial – se pensó que podría generar rechazo – pero que controla todo lo que hagamos dentro de la tienda, con algoritmos que intentan entender qué es exactamente lo que has hecho y actúan en consecuencia. Como titula TechCrunch, estamos Inside Amazon’s surveillance-powered no-checkout convenience store, siendo escudriñados de manera permanente por algoritmos que intentan deducir lo que hacemos en cada momento, si hemos tomado algo de una estantería, si nos hemos arrepentido y lo hemos vuelto a dejar, etc. Si nos resulta inquietante, la alternativa es clara: no vayamos a esa tienda. Pero si crees que mientras compras no sueles hacer nada especialmente privado, y lo que buscas es conveniencia, comodidad o experimentar con tecnologías vanguardistas, si pasas por Seattle, ya tendrás seguramente una parada decidida en 2131 7th Ave, en la esquina entre la 7ª y Blanchard, de lunes a viernes, de 7 de la mañana a 7 de la tarde.

La idea inicial era abrir la tienda a principios del año pasado. El retraso, según la compañía, no se ha debido a problemas de funcionamiento de la tecnología, que aparentemente ha resultado enormemente precisa en todo momento, sino a ajustes destinados a mejorar la experiencia de cliente, a tomar decisiones sobre la gama de productos o sobre su preparación. Según la compañía, no hay planes en este momento para llevar esta tecnología a los 431 supermercados de Whole Foods que la compañía adquirió en junio de 2017, aunque, planteándolo con cierto pragmatismo, la experiencia de Whole Foods no se debe tanto a los procesos que tienen lugar en las líneas de cajas como al trato de empleados en secciones en las que hay que interaccionar con uno, como pescadería, carnicería, charcutería y similares. La caja, aunque pueda diferenciarse por su amabilidad o por procesos como el embolsado, no suele considerarse un elemento decisivo a la hora de escoger un supermercado, sino más bien una parte del proceso hasta el momento necesaria por la que había que pasar.

Para Amazon, esto es un paso más en la exploración del canal físico por parte de una compañía nacida en el mundo online, pero que ya tiene uno de sus establecimientos físicos a menos de tres millas de un tercio de los hogares norteamericanos con ingresos de más de cien mil dólares, listos para servir de punto de compra, de almacén logístico o de lo que haga falta. Y en cualquier caso, hablamos de una función, la de cajero de supermercado, que aunque según las últimas encuestas de población activa norteamericanas (2014), proporcionen empleo a unos tres millones y medio de personas con un salario de unos $19,310 anuales ($9.28 por hora), no están precisamente entre los más motivadores o atractivos del mundo. Obviamente, quienes trabajan como cajeros en un supermercado preferirán tener trabajo a no tenerlo, pero… ¿tiene de verdad sentido tener a una persona llevando a cabo esa alienante tarea, cuando un conjunto de sensores y cámaras pueden hacerlo de manera más eficiente y menos incómoda para el usuario? 

A partir de aquí, viene lo que viene: el análisis pormenorizado, para todos los que tienen un establecimiento abierto al público con línea de cajas o con cajeros – prácticamente todos – de si realmente compensa tener a esas personas ahí, o si por el contrario, vale la pena acometer una inversión para que esos procesos se lleven a cabo de otra manera. Reacciones de los usuarios, posibles problemas derivados de la tecnología, productividad, costes… con la apertura al público de Amazon Go se abre también toda una nueva etapa en distribución: todos los responsables de grandes cadenas estarán haciendo cola en Seattle para pasarse a experimentar con la tecnología de Amazon, para entender su potencial, para intentar engañarla o para pensar en posibles problemas.

Que Amazon despliegue o no esta tecnología en sus Whole Foods ya no es la cuestión: la cuestión es que un monstruo del comercio electrónico se ha plantado en el comercio tradicional a pie de calle, una industria con siglos de tradición, y la ha revolucionado cambiando de golpe uno de sus elementos más indiscutibles, la necesidad de una caja y un cajero, un proceso cuyo cambio, hasta el momento, solo había sido ensayado tímidamente mediante incómodos procesos de self-checkout en los que se traspasaba al usuario todo el trabajo de escaneado, embolsado y procesamiento del pago. Aquí, Amazon simplemente ha llegado, y ha planteado un proceso mejor y más eficiente, con todo lo que ello conlleva. Dentro de poco, ya no nos plantearemos quién lidera qué…

 

IMAGE: Zerbor - 123RFInteresantísimo articulo que merece una reflexión en The Wall Street Journal, The antitrust case against Facebook, Google and Amazon, sobre los posibles argumentos para aplicar la legislación antimonopolio a compañías tecnológicas que poseen participaciones de mercado desmesuradamente altas, perfectamente comparables a los casos clásicos y paradigmáticos de la historia del management como Standard Oil Co. o American Telephone and Telegraph Co., y lo que esto podría implicar de cara al futuro. 

A nivel mundial, en diciembre de 2017, más del 91% de las búsquedas se hacían en Google, un porcentaje que en muchos países supera el 95% ó 96%. El 87.7% de los smartphones utilizan Android como sistema operativo. En el mundo de las redes sociales, Facebook tiene más de 2,000 millones de usuarios en todo el mundo, además de los 800 millones de Instagram, los 1,200 millones de Facebook Messenger o los más de 1,300 millones de WhatsApp. En comercio electrónico, Amazon es un monstruo con actividad en todo tipo de productos, que domina no solo su actividad original, los libros, sino industrias tan variadas como el cloud computing o los smart speakers.

¿Cuáles son los efectos de una industria tecnológica tan intensamente polarizada? Dejando al margen la discusión sobre si esas posiciones se obtienen por méritos propios o mediante el recurso a estrategias anti-competitivas, las cuotas de mercado tan elevadas nunca han sido una buena noticia para nadie más que para el que las posee (o posiblemente, si lo pensamos en términos de largo plazo y sostenibilidad, ni eso) y, como ocurre en Biología con los monocultivos, son una de las formas más claras de incrementar la vulnerabilidad a determinados problemas. Que Android, por ejemplo, se convierta prácticamente en el sinónimo de smartphone puede parecer una gran victoria del código abierto, pero en realidad, es el requisito necesario para que atraiga problemas de seguridad importantes, como el recientemente identificado Skygofree, con capacidades de espionaje nunca vistas anteriormente, o como desde hace muchos años ocurre con Windows en el ámbito de los ordenadores personales. Que Facebook se convierta en el sitio donde más norteamericanos consumen sus noticias es lo que lleva a países como Rusia a plantearse utilizarlo como herramienta para influenciar el resultado de sus elecciones presidenciales.

¿Es de alguna manera beneficioso para los usuarios que las empresas sobrepasen determinados niveles de cuota de mercado? En el mundo de la tecnología, todo indica que no: las compañías que alcanzan un dominio del mercado incontestable pasan a disfrutar de una situación en la que la práctica totalidad de los avances de su industria provienen de ellas mismas, lo que suele implicar una ralentización de la innovación, que pasa a estar supeditada a la agenda corporativa o a afrontar cualquier amenaza externa con una simple adquisición, como es el caso de Facebook. ¿Que alguna compañía consigue innovar y destacarse en mi ámbito? O le hago “una oferta que no pueda rechazar”, o, si está tan loco como para rechazarla, copio su producto y prestaciones y simplemente espero.

La legislación y las autoridades anti-monopolio se crearon como respuesta a un problema intrínseco del capitalismo. La evolución de la economía ha ido demostrando que gracias a la tecnología, los monopolios se alcanzan cada vez de manera más rápida e indiscutible, dando lugar a estructuras que no redundan en beneficios para prácticamente nadie más que aquel que es capaz de explotar su ventaja para distorsionar el mercado. Si combinamos esto con el crecimiento de las actividades de lobbying, nos encontramos ante una situación que tiende a aceptar correcciones del regulador de una manera cada vez más excepcional: las autoridades anti-monopolio, en realidad, llevan a cabo su papel corrector en cada vez menos ocasiones.

¿Han hecho las compañías tecnológicas algo que deba merecer una respuesta decidida de las autoridades anti-monopolio? Es posible que no, o no de manera generalizada. Todos recordamos momentos en los que sí se han identificado actitudes anti-competitivas en determinadas compañías, pero… ¿serían realmente merecedoras de una decisión tan drástica como obligar a una compañía a escindirse en distintas áreas de actividad? ¿Pero qué sentido tiene disponer de una herramienta para sanear el panorama competitivo y mejorar la situación de los usuarios, si esta herramienta se convierte en algo que prácticamente nunca llega a ser utilizado, y si podríamos pensar que su uso sí podría influir positivamente de cara a generar una situación competitivamente mejorada? ¿Ha llevado la tecnología a la necesidad de repensar las reglas del capitalismo tal y como las conocemos? En un capitalismo exclusivamente orientado al resultado financiero, en el que lo que cuenta es estrictamente el beneficio, la responsabilidad social corporativa que debería incentivar una creación de valor con una base más amplia y sostenible se convierte en un elemento folclórico, en una frase vacía para ponerla en la memoria corporativa, en un “compromiso de que lo reciclamos todo” cuando en realidad, lo enviamos a vete tú a saber dónde para que otro haga vete tú a saber qué. ¿Deberíamos reconsiderar el concepto de creación de valor, para darle un significado completamente distinto, incluyendo conceptos más allá del lucro del emprendedor o innovador, que de verdad permitan optimizar los frutos de la innovación de una manera más adecuada?

 

Lucha de gigantes: El Corte Inglés derrota a Amazon - Cambio16Gonzalo Toca, de Cambio16, me llamó por teléfono para hablar sobre la dinámica competitiva en España entre Amazon y El Corte Inglés, pero cuando ayer vi el reportaje que publicó y en el que me cita brevemente, “Lucha de gigantes: El Corte Inglés derrota a Amazon“, me horroricé: es, seguramente, el peor y más absurdo titular que he visto en mucho tiempo. De hecho, leyendo el artículo entiendo que me cite tan poco, porque lógicamente, no pude darle ningún argumento que llevase a la conclusión que indica el título, sino más bien todo lo contrario.

Plantear la competencia entre El Corte Inglés y Amazon como una “lucha entre gigantes” es, sencillamente, absurdo. Pongamos, por favor, las cosas en su sitio: mientras Amazon es la cuarta compañía cotizada más grande del mundo, con una valoración de más de 571,000 millones de dólares, El Corte Inglés es una empresa no cotizada que podría valer, en el más optimista de los escenarios, unos 16,000 millones de euros, casi treinta veces menos. Pretender equiparar a ambas compañías calificando un supuesto enfrentamiento como “lucha de gigantes” obvia una clara evidencia: que si una cosa es no una, ni dos, sino treinta veces mayor que otra, solo una de ellas puede ser calificada como “gigante”, no las dos. Tan solo en la reciente adquisición de Whole Foods, una cadena de 473 supermercados estratégicamente situados, Amazon se ha gastado casi tanto, 13,400 millones de dólares, como lo que algunos afirman que vale El Corte Inglés, que sumando sus centros con los Hipercor y los Supercor llegaría a reunir un total de 228 locales. En número de empleados, hablamos de magnitudes igualmente incomparables: frente a las alrededor de 92,000 personas que trabajan en El Corte Inglés, la plantilla de Amazon tiene el tamaño de un país pequeño, más de medio millón de empleados.

Pretender comparar así ambas compañías es algo que solo puede calificarse de miopía espectacular: Amazon no solo es un gigante del comercio a nivel mundial, única variable en la que podría coincidir en un ámbito similar al que El Corte Inglés compite a escala local (con actividad únicamente en dos países, España y Portugal), sino que además, lo es en industrias tan diversas como la producción y distribución de contenidos, el software, el hardware, las plataformas logísticas o el cloud computing, por citar únicamente algunos de sus negocios más destacados. Mientras Amazon es, desde hace algún tiempo, la compañía que inspira más miedo a los directivos de prácticamente todas las empresas del mundo, El Corte Inglés únicamente suena conocida a aquellos que han pasado alguna vez por España. ¿Os impresiona el hecho de que El Corte Inglés sea el primer anunciante de nuestro país, con un volumen de 78.5 millones de euros? Pues el presupuesto de marketing de Amazon se calcula en torno a los 7,000 millones de dólares. Vamos a dejarnos de comparaciones sin sentido, por favor.

Ni hay una “lucha de gigantes”, ni el Corte Inglés “derrota” a Amazon en nada, y plantearlo así no tiene ningún sentido. Que El Corte Inglés facture en dos países, España y Portugal, cinco veces más que Amazon no quiere decir absolutamente nada, del mismo modo que no tiene ningún sentido comparar el volumen total del comercio de un país con únicamente el comercio electrónico en el mismo. El Corte Inglés es una gran empresa comercial española a la que espero y deseo que le vaya bien muchos años, pero Amazon es un gigante imparable a nivel mundial en una amplia variedad de ámbitos. El Corte Inglés lleva actuando en el mismo ámbito desde 1940 y, como mucho, precisamente espoleada por Amazon, empieza a moverse tímidamente en el mundo online. Amazon ha crecido tanto y en tantos negocios desde su fundación en 1994, que su revalorización bursátil desde que salió a bolsa alcanza un porcentaje hasta difícil de leer: 67,597% (y sí, la coma es un separador de millares, no una coma decimal). Si queremos evaluar el tema de una manera definitiva y evidente, diríamos que mientras El Corte Inglés tiene que mirar a Amazon para inspirarse en muchas cosas, Amazon no necesita mirar en absoluto a El Corte Inglés – ni a prácticamente nadie – para nada.

¿Tiene El Corte Inglés algo que hacer frente a Amazon? De nuevo, resulta absurdo plantearlo así. Seguramente, el volumen de lo que adquiriremos en Amazon a lo largo de los próximos años crezca de manera sostenida, mientras que el que adquiriremos en El Corte Inglés siga una dinámica relativamente constante, cuando no descendente. Desde hace años, la mayor parte de las cadenas generalistas de grandes almacenes en Estados Unidos evolucionan a la baja: las tendencias de los países no pueden trasladarse sin más a otros y, por tanto, eso no quiere decir necesariamente que sea lo mismo que vaya a pasarle a El Corte Inglés, pero tampoco que ni en sus mejores sueños pueda aspirar a acercarse al crecimiento y dinamismo que muestra una compañía como Amazon. Sin embargo, hay mucho espacio en la economía de los países para competidores locales en el mundo de la distribución, y el hecho de que a Amazon le vaya cada vez mejor no quiere decir que vaya a acabar con El Corte Inglés, ni que tampoco lo pretenda. Hablamos, simplemente, de compañías que no son comparables, eso es todo. Ah, y de un muy mal titular.

 

Amazon no es el ogro - Actualidad EconómicaMiguel Ors Villarejo, de Actualidad económica, me llamó para hablar sobre Amazon, y este mes ha publicado un artículo en la revista titulado “Por qué Amazon no es el ogro” (pdf) en el que comenta algunos de los temas de los que hablamos, en lo que fue una conversación telefónica larga y la mar de agradable.

Fundamentalmente, hablamos sobre las características que hacen a Amazon enormemente exitosa, hasta el punto de convertirse en una de las compañías que más rentabilidad ofrecerían a un hipotético accionista que hubiese adquirido sus acciones cuando salió a bolsa en mayo de 1997, que a día de hoy obtendría un apabullante 67288% – por poner contexto, la revalorización del índice NASDAQ en ese mismo período ha sido de un 412%. Esa rentabilidad, además, la ofrece a pesar de ser una compañía que durante la gran mayoría de los trimestres en los que ha operado ha ofrecido resultados negativos, jamás ha dado dividendos, y sistemáticamente ha estado por debajo de las previsiones de los analistas, dejando claro que lo que realmente valoran sus accionistas es su capacidad para crecer y para reinvertir los beneficios en la mejora continua de la actividad.

¿Qué características son esas? Por un lado, una auténtica obsesión por el análisis cuantitativo: todo en Amazon responde a ello. Si en una supuesta entrevista de trabajo con ellos hablas de tu intuición, de tus corazonadas, de tus presentimientos o de tu clarividencia como directivo, date por no contratado: las corazonadas son como las opiniones y como los culos, todos tenemos uno… si quieres tomar decisiones, trae datos, como en la frase de W. Edwards Deming. Todo lo que se hace en Amazon forma parte de una estrategia dedicada a someter a pruebas estadísticas toda decisión, sea un precio, el posicionamiento de un botón, o la anchura de una caja de texto. Todo. Es el reino del A/B test, el mundo del contraste de hipótesis y la territorio de la estadística avanzada, una auténtica obsesión por el dato. Si quieres trabajar ahí, ponte las pilas, porque se evaluará eso por encima de muchas otras características.

Además, es una compañía obsesionada con la idea de la plataforma: cualquier cosa que desarrollen, sea un almacén, un procedimiento logístico o una herramienta de cloud computing, es inmediatamente ofrecida a terceros para diluir su coste y convertirla en rentable. Desde la primera idea de vender libros, todo se ha dirigido a extender el ámbito de actividad: si hay que desarrollar almacenes propios porque los procedimientos logísticos de la industria editorial eran espantosamente ineficientes y generaban quejas constantemente en los clientes, lo siguiente es ofrecer a otras compañías que usen esos almacenes para distribuir a través de Amazon, poniendo a la compañía en situación de convertirse en una plataforma sobre la que otros desarrollan su rentabilidad. De hecho, en España llevamos tiempo viendo la explosión de una “nueva” categoría de actividad:  la de profesionales y compañías que se dirigen a terceros con la idea de optimizar su presencia en Amazon, con técnicas similares al SEO y al SEM, pero en el contexto del gigante del comercio electrónico.

¿Da miedo Amazon? Por supuesto, como comentábamos no hace mucho, se ha convertido en la compañía que más miedo da a las empresas tradicionales norteamericanas, más aún que aquella Google de la que el gran Jeff Jarvis decía que “no importaba a qué te dedicases, Google acabaría haciéndolo mejor que tú… y además, gratis”. De hecho, Amazon se ha hecho tan grande, que para muchos, la posibilidad de quedarse fuera de esa plataforma ya se asemeja más a una condena que a una estrategia empresarial plausible o recomendable. Y estar dentro, por otro lado, implica todo un conjunto de nuevas reglas, que ponen a Amazon de nuevo en situación de dominar completamente el panorama: si eres distribuidor de un tercero y vendes mucho, el ojo que todo lo ve de Amazon se enterará, se dirigirá a tu fabricante, y te desintermediará sin piedad privilegiando además su opción en su algoritmo de recomendación, ese que es responsable de en torno a un tercio de sus ventas. Ni contigo, ni sin ti: opción compleja donde las haya.

¿Es Amazon una historia de éxito? Indudablemente. ¿Es perfecta? En absoluto. Por el momento, ha sido una de las primeras de las compañías de su tamaño en tomar decisiones como la de declarar los beneficios de su actividad en el país en donde los produce, poniendo fin a lo que fue durante años una práctica empresarial habitual, legal, pero con consecuencias escasamente sostenibles en el tiempo. Por otro lado, hablamos de una compañía que analiza todo en términos de eficiencia, aunque ello pueda llegar a conllevar situaciones tan espantosas en pleno siglo XXI como el que una persona termine trabajando once horas seguidas y haciendo pis en un bote en lugar de yendo al baño en condiciones porque necesita hacerlo para cumplir su cuota de reparto. ¿Se prolongan esas situaciones en el futuro? ¿Son esclavos los trabajadores de Amazon? No de manera sistemática porque no sería sostenible, pero sí puede ocurrir a determinado niveles, como aquellos trabajadores de almacén – ahora progresivamente sustituidos por robots achaparrados de color naranja – que corrían por el almacén con un auricular en la oreja y que terminaban no solo exhaustos, sino además escuchando voces en su cabeza cuando descansaban.

Sin duda, una historia que privilegia la eficiencia al máximo, conlleve lo que conlleve, con un liderazgo profundamente carismático, y que no duda en sacrificar determinados estándares en pro de una velocidad de crucero mayor. Fascinante, aunque como toda historia fascinante en el mundo en que vivimos, no deje de tener sus aristas y sus claroscuros. Una empresa con un sitio reservado en el imaginario colectivo para cuando alguien, en el futuro, intente hacer una lista con las compañías que más contribuyeron a cambiar el mundo. Ahí lo dejo.

 

Apple TV, Amazon Prime Video, Google Chromecast y las peleas de las plataformas de Denken Über

Ayer Google y Amazon hicieron pública una pelea que muchos conocíamos y donde el Video es rey.

Google retira YouTube como app del hardware de Amazon porque Amazon dejó de vender hardware de Google.

Menos de 12 horas después aparece Amazon celebrando que Amazon Prime Video tiene app en Apple TV y Apple los recomienda en el App Store.

¿El contenido es rey? ¿Build it and they will come? ¿En internet todos podemos competir contra todos?

Cuando ves un gigante como Google tomando represalias comerciales contra Amazon ves claro que l peso de las plataformas de distribución lidera hoy cualquier discusión… y al mismo tiempo entendés que casi ningún startup tiene chance de competir si entra en la mira de GAFA.

Tal vez por eso, pese a sus errores, cada día admiro más la determinación de Spotify, Snapchat y algún otro.