Google: la voracidad de un gigante insaciable - ForbesLucía Caballero, de la edición española de Forbes, me llamó por teléfono para hablar de Google y de sus adquisiciones, de la idea de una compañía que supuestamente adquiere sin parar todo aquello que se le pone por delante, y me cita en su reciente artículo, titulado, “Google: la voracidad de un gigante insaciable” (pdf).

En mi conversación con Lucía comencé intentando poner las cosas en contexto: Google adquiere muchas compañías de muy diversos tipos, sí, pero sigue una pauta que no resulta especialmente llamativa con respecto a otras compañías de su entorno. Las estrategias basadas en la adquisición son muy habituales en escenarios de dinamismo elevado, y la tecnología, indudablemente, lo es. Desde su primera adquisición en febrero de 2001, Google, ahora Alphabet, ha adquirido un total de 207 compañías, y desde el año 2010 ha llegado a adquirir más de una compañía por semana. Pero sus magnitudes resultan razonablemente comparables con las de otras compañías de su ámbito: Facebook ha adquirido 62 compañías tan solo desde el año 2007, Microsoft ha adquirido 202 desde 1987, Amazon, 72 desde 1998, y Twitter, a pesar de no haber generado nunca beneficios, nada menos que 54 desde 2008.

En efecto, Alphabet adquiere más y más rápidamente, con una filosofía de hacerse con aquello que necesita y que o bien no encuentra en un desarrollo de código abierto, o le podría llevar un tiempo diferencialmente más largo desarrollar internamente. Alphabet es fundamentalmente una compañía de ingeniería, con un potencial de desarrollo brutal, y como tal, enormemente pragmática: si adquirir una funcionalidad o un know how determinado va a ser más rápido que desarrollarlo, saca la chequera y lleva a cabo la operación. Pero como tal, lo que posee es una clarísima orientación al resultado: necesito esto, lo adquiero, sin que parezca existir después una estrategia clara de integración de esas adquisiciones o, en muchos casos, siquiera una preocupación por lo que queda de la compañía adquirida o de sus integrantes. Así, es muy habitual escuchar casos de compañías adquiridas por Alphabet que, al cabo de poco tiempo, ven cómo sus fundadores simplemente “toman el dinero y corren”, y en general, las historias de fundadores de compañías adquiridas por Alphabet que hayan desarrollado una carrera directiva en la empresa de Mountain View son más bien escasas.

La estrategia de otras compañías, como Facebook o Twitter, es completamente diferente. Operaciones centradas en hacerse con lo que necesitan, sí, pero destinadas en muchísimos casos a la incorporación de talento, de equipos capaces de seguir con sus planes tras materializar sinergias dentro de la compañía, de dotar a esos fundadores de muchos más medios y potencia de desarrollo para que persigan sus fines, y sobre todo, de integrarlos muy cuidadosamente y motivarlos para evitar un drenaje de talento. Frente al pragmatismo de Google, por acción o por omisión, este tipo de compañías ofrecen una imagen muy diferente, y posiblemente más sostenible en el tiempo.

Sobre el tema, sobre lo que intentamos obtener en las adquisiciones corporativas, sobre las adquisiciones como ciencia o sobre la idea de saber comprar he escrito en numerosas ocasiones, generalmente al hilo de alguna operación de adquisición, y es un tema que considero fundamental en la estrategia corporativa. ¿Es Google, como afirma el artículo de Forbes, “voraz”? Sin duda lo es, y los datos lo avalan de forma concluyente. Pero ¿obtiene la compañía todo el jugo y el provecho que podría obtener de sus adquisiciones? Desde mi punto de vista no es así, y encuentro filosofías de adquisición en otras compañías de la industria que, por planteamiento, me resultan mucho más atractivas, y parecen generar entornos de trabajo y culturas más inclusivas, más enriquecedoras y con más posibilidades de cimentar una ventaja sostenible.

En una compañía como Alphabet, con reputación de cool e innovadora, y con un enfoque enorme a las personas, un planteamiento así de las operaciones de adquisición resulta llamativo, como una cierta mancha en el expediente. Pero también es cierto que a lo largo de los últimos años, hemos ido también pasando de ver a la compañía como un objeto de deseo para cualquiera y un lugar increíble para trabajar, a verla como un sitio que, aunque indudablemente mantenga su atractivo, sí pierde a trabajadores valiosos con cierta regularidad: una compañía que podría llegar a tener problemas, si no para atraer talento, sí para retenerlo. Pero como todos los elementos culturales, hablamos de cuestiones sutiles, subjetivas, difíciles de determinar de manera concluyente, de percepciones que muchas veces responden a situaciones de mercado o a la visibilidad de quienes son adquiridos por la compañía o la abandonan. Es difícil, incluso hablando con trabajadores o ex-trabajadores de la compañía, saber si esos elementos son un fruto del crecimiento y la evolución, si son algo que siempre ha estado ahí, o incluso si realmente existen como tales. Pero, en cualquier caso, pueden alimentar reflexiones muy interesantes sobre la evolución de las compañías en el tiempo.

 

This is how Google will collapse - Startup Grind

El mejor artículo que seguramente leerás hoy es este This is how Google will collapse, publicado por Daniel Colin James en Startup Grind: dentro de lo absurdo que puede resultar hablar de “la muerte” de una de las compañías más valiosas del NASDAQ en un momento en el que el precio de sus acciones está en sus máximos históricos desde que salió al mercado en agosto de 2004, y recordando siempre aquella frase de Ruiz de Alarcón, “los muertos que vos matáis gozan de buena salud”, no cabe duda que los argumentos empleados están razonablemente bien ponderados y que lleva a unas ciertas reflexiones indudablemente interesantes.

El primer argumento parece claro: en la web actual, todos tenemos cada vez más destinos que consideramos directos, a los que acudimos de manera sistemática para cubrir ciertas necesidades. Para las noticias, muchos recurren directamente a unas pocas páginas con las que tienen familiaridad, con cuya estructura y sesgo se encuentran cómodos. Para las compras, además de la omnipresencia de monstruos como Amazon, existen muchos otros sitios a los que acudimos directamente, que consideramos referencia o con cuya logística nos encontramos cómodos. Y así, en muchas categorías más: cada vez parecemos necesitar menos un mapa, y la principal actividad de Google es la de ser el gran vendedor de mapas de la web.

Pero, ¿realmente no necesitamos un mapa? No, en realidad lo seguimos necesitando, porque la web se expande constantemente y a gran velocidad como si fuera el big bang. Pero por otro lado, también es cierto que las ocasiones en las que necesitamos ese mapa, el porcentaje de uso que se refiere a lo que conocemos como tráfico de descubrimiento, se reduce a medida que el uso de la web se hace más habitual, y pasa a predominar un acceso más directo a muchas páginas que consideramos parte de nuestro conjunto de recursos, de nuestra caja de herramientas habitual. Que Google “se haga trampas al solitario” y quiera apuntarse como propios los accesos a los que un día, allá en la noche de los tiempos, llegamos mediante su buscador; o peor aún, los accesos de millones de usuarios inexpertos que teclean direcciones web en la barra de búsqueda, no cambia la cosa. En cada vez más páginas, el tráfico evoluciona hacia un predominio de lo directo o lo social, mientras el tráfico de búsqueda tiende a evolucionar a la baja o como mucho a mantenerse estable. Es más: una de las mejores medidas de la calidad de un sitio, cada vez más, es su porcentaje de tráfico directo y social, no el que obtiene a través del buscador, que suelen ser visitas efímeras y poco interesantes. ¿Es esto preocupante para Google? No lo sé, pero sin duda, es una tendencia que indica algo que ya comentamos anteriormente: el negocio transaccional, el cerrar las ventas, es mucho mejor, más sólido y más sostenible que el intangible negocio publicitario de tratar de convencer a alguien para que compre algo.

El segundo elemento es igualmente evidente, y también lo acabamos de comentar hace muy poco: el auge de los bloqueadores publicitarios. Los usuarios hemos hablado, y lo hemos hecho de la manera más clara posible, instalándonos en masa extensiones para bloquear una publicidad que consideramos mayoritariamente basura. Que ahora Google pretenda “salvar la web” convirtiéndose en el adalid que preinstala un bloqueador publicitario en su navegador no oculta la gran verdad: que su negocio es fundamental y mayoritariamente publicidad, y que ayudar a que los usuarios nos libremos de lo que ellos consideran “la mala publicidad” no va a significar necesariamente que aceptemos la suya, la que ellos consideran “buena publicidad”, supuestamente respetuosa con el usuario. Eso es un “veremos” muy grande, un gran “si” condicional, que podría chocar con elementos de alienación, con un más que posible rechazo sistemático a toda la publicidad, sea del tipo que sea. Después de todo, la conciencia de los usuarios con respecto a la sostenibilidad de los negocios, en la web o fuera de ella, es próxima a cero. Y lo que sí es evidente es que los bloqueadores publicitarios han crecido, se han hecho cada vez más importantes sobre todo en los demográficos más jóvenes y con más educación, y que han pasado de ser un fenómeno “de geeks” a algo cada vez más generalizado, tanto en ordenadores como, cada vez más, en smartphones.

En muchos sentidos, la batalla de la publicidad está resultando mucho más compleja para Google de lo que parecía: Facebook ha conseguido configurarse como el francotirador con la mira más precisa y certera, que mejor y más íntimamente conoce a sus usuarios, y que además, merced al control férreo que mantiene sobre su plataforma, puede resistir un poco más el asalto de los bloqueadores de publicidad – aunque no indefinidamente. Con el formato vídeo, Google parece estar teniendo problemas derivados de anunciantes que vetan su plataforma para evitar que sus anuncios aparezcan al lado de contenidos que consideran censurables, algo que Facebook parece gestionar mejor gracias a un modelo de ubicación de la publicidad sensiblemente diferente. No es lo mismo ver la publicidad de tu compañía al lado de un vídeo de contenido cuestionable, que verla en tu timeline porque algún amigo o alguien de tu red la recomendó, por mucho que ese alguien pueda tener una ideología igualmente cuestionable. A los amigos les disculpamos cosas que en otros podemos considerar inaceptables.

El tercer elemento es menos claro, pero igualmente interesante: cuando Google decide pivotar su modelo de negocio desde aquel simple mobile-first centrado en el canal, hacia el machine learning, a pesar de tener muchísimo sentido, llega tarde. Cuando Google se plantea rediseñarlo todo hacia asistentes cada vez más inteligentes que sepan más de nosotros y nos ayuden mejor en nuestro día a día a través de todo tipo de interfaces, se encuentra con que otro gigante, Amazon, no solo lo hizo antes, sino que además, ha conseguido situarse con su Echo como la estrella que marca la tendencia a seguir, la que tiene el mayor parque instalado, y la que evoluciona más rápidamente, ahora ya incluso incluyendo vídeo. Hemos dedicado un buen montón de entradas a Amazon Echo y a la importancia de la voz como interfaz del futuro, y en este tema, Google no marca el paso, sino que es un simple seguidor que lucha desesperadamente por poder estar a la altura de la empresa de Jeff Bezos. Que, además, como se dedica a vender cosas y no simplemente a publicitarlas, encaja mucho mejor con el nuevo modelo y es capaz de financiarlo de manera más sólida. Y todo ello, manteniendo la vista en otros posibles entrantes, como Microsoft, que parece apuntar a prescindir del dispositivo específico y utilizar el PC doméstico para el mismo fin (una estrategia cuestionable, en cualquier caso… un Echo tiene nada menos que siete micrófonos para escucharte perfectamente bien desde cualquier lugar de la habitación aunque haya música sonando, me parece muy difícil suponer que mi PC pueda llegar a funcionar de una manera mínimamente parecida).

¿Significa todo esto que Google vaya a caer, a desaparecer, a morir, o a ser protagonista de cualquier otro escenario apocalíptico? ¿Que debamos plantearnos, como afirma el artículo, un próximo futuro post-Google? Seguramente no. No acabo de ver a una compañía con los recursos de Google dejándose morir o posponiendo una posiblemente necesaria reinterpretación de su hoja de ruta. Pero sin duda, significa que a pesar de sus resultados financieros y de su impresionante imagen, Google tiene problemas de muy diversos tipos en muy diversos frentes, que tiene que plantearse afrontarlos de manera solvente, y que no parece ser capaz de hacerlo mediante adquisiciones, toda vez que su estrategia a la hora de adquirir, como comentaré mañana al hilo de un artículo de Forbes que me cita al respecto, parece mucho más orientada a “rellenar huecos” que a crear y desarrollar ventajas sostenibles en el tiempo.

No, ser grande y exitoso no libra a nadie, ni siquiera a Google, de tener problemas. Y eso da para una muy interesante discusión.

 

“Tu margen es mi oportunidad” Jeff Bezos y su carrera de armas de Denken Über

En 2004 Jeff Bezos decía This focus on free cash flow isn’t new for Amazon.com. We made it clear in our 1997 letter to shareholders—our first as a public company—that when “forced to choose between optimizing GAAP accounting and maximizing the present value of future cash flows, we’ll take the cash flows” y con este foco se convirtieron en el estándar de facto para comparar precios online… nadie que compre online deja de revisar al menos el precio del producto en Amazon aún sin saber que, dinámicamente, este precio es capaz de cambiar 20 veces en un sólo día y tener una variación superior al 10%

Ups, sorpresa, el margen de la competencia es su oportunidad pero eso no significa que sea el precio más barato existente; de hecho si uno toma en cuenta variables como el costo de la suscripción a Prime, el costo de envíos y otras cosas quizás… descubra que Amazon no es el más barato producto por producto.

De hecho la competencia entre retailers por conocer los precios de la competencia y modificar los precios propios está tan automatizada y algoritmizada que Amazon pidió una patente para un sistema de encriptación de precios para que sólo puedan ser vistos por humanos y no por bots…

Amazon BOTS inteligencia artificial en precios

Hay una nota realmente buena en Reuters sobre la carrera de armas que hay entre los retailers globales analizando precios de todos los productos en catálogo de cada uno de sus competidores en rangos de tiempo que no sobrepasan los 20 minutos para no ser más caros ni por 0.50$ con tecnología increíble de crawling e insights. [Amazon trounces rivals in battle of the shopping ‘bots’]

Ahora, lo interesante de eso es como Amazon puede jugar con los márgenes de ganancia ya que casi no las genera y el mercado se lo premia, mientras la competencia debe mostrar ganancias o su capitalización de mercado sufre ¿imaginan a Walmart mostrando décimas de 1% de ganancia para ganar mercado y que su acción no se auto-destruya?

Y mientras los consumidores aprovechan esta guerra de precios (que repito, no es lineal y muchas veces usan esos algoritmos para aumentar márgenes) la cadena de proveedores está empezando a sentir la presión de una forma realmente extra [Amazon and Walmart are in an all-out price war that is terrifying America’s biggest brands] y que, sinceramente, no sé cuan sostenible es en el largo plazo.

Siendo honestos, CPG es una competencia pura y dura de precios pero en otros productos la gente está dispuesta a pagar más por la “experiencia sin fricción” de estos gigantes y ahí es donde ellos ganan mercado sobre el resto.

Creo que el corolario a “Tu margen es mi oportunidad” debería ser “mientras el mercado me permita enfocarme en el crecimiento a largo plazo, porque sino no puedo sostenerlo” más que el nuevo “Profits are what you get when you run out of ideas.” – Bezos

El contenido es rey, pero si los canales son pocos podés dominar el mundo digital de Denken Über

La industria editorial no encuentra una forma delicada de explicar porque la venta de lectores de libros electrónicos cayó un 40%entre 2011 y 2016 o porque en este año ya la caída de venta de ebooks es de un 18% y hay frases que las consultoras están inventando como las de arriba.. “es mas lindo regalar un libro” o “colorear es mejor” pero la realidad es otra: las editoriales negociaron con Amazon y las versiones electrónicas cuestan un promedio de 20% más que la edición impresa.

Hace dos años dije “Los eBooks declinan, los impresos reviven… no por eficiencia” sino por connivencia entre los dueños de los derechos de los contenidos y los canales de distribución, lo que muestra que la eficiencia digital podés matarla si hay un cuasi monopolio o trust.

Mirenlo de esta manera; Amazon maneja más del 50% mundial de la venta de libros electrónicos y 5 empresas controlan el 80% de las publicaciones en USA (Penguin Random House, HarperCollins, Simon & Schuster, Hachette y Macmillan)… y estas aprendieron la lección de la industria musical y de video, no permitir que un canal de distribución les tuerza el brazo.

Lo que hicieron fue simple, negociaron con el canal de distribución y simplemente hicieron menos competitiva la oferta digital a nivel precio; luego cuando el mercado fue dejando de prestarle atención a la batalla empezaron a buscar justificaciones para convencer a los lectores que “el libro impreso es el nuevo vinilo” pero esta imagen muestra algo más simple:

The Expanse Series Amazon

Puede resultarles aburrido o poco interesante el medio en sí, porque los libros no generan una batalla como otros medios, pero si lo miran en abstracto esto es lo que pasa cuando los dueños de los derechos crean una estrategia anti-competitiva y hay un cuasi monopolio de canales de distribución que no tiene regulación… en ese microsegundo que lo entiendas vas a ver que Amazon está dispuesto a ahogar los negocios que sean para mantener su liderazgo a toda costa.

Y eso es el peligro de los monopolios en la era digital :)

Peter Diamandis Twitter survey on innovationPeter Diamandis, fundador de la X Prize Foundation y de la Singularity University, lanzó una pregunta a sus casi cien mil followers en Twitter qué compañía consideraban más innovadora, con cuatro opciones: Amazon, Google, Facebook o Tesla. Obviamente, la encuesta no pretende tener valor científico ni ser exhaustiva, y de hecho, no añadió más compañías simplemente porque el formato de las encuestas en Twitter está limitado a cuatro opciones, pero los resultados, tras más de 1,600 votos emitidos dejan lugar a muy pocas dudas: Tesla gana por goleada. Prácticamente la mitad de los votos se inclinaron por la compañía de Elon Musk.

Como el propio Diamandis analiza, los resultados son sumamente interesantes: Google y Amazon invierten, según sus resultados de 2016, más de $50,000 millones cada uno en I+D, por encima de la totalidad del valor de mercado de Tesla, y sin embargo, en la encuesta, recibe más votos que la suma de los de Amazon y Google. ¿Qué lleva a semejante disparidad en la percepción de su contribución a la innovación? ¿Y qué pensar de una Facebook que es, posiblemente, uno de los mejores laboratorios del mundo a la hora de convertir ideas en código y que ha redefinido completamente el concepto de interacción social, pero que únicamente es percibida como innovadora por un escaso 3% de los participantes en la encuesta?

La respuesta, según el análisis de Peter, tiene que ver con elementos como lo que denomina el Massively Transformative Purpose (MTP), la percepción de la capacidad para provocar un cambio a un nivel elevado, una disrupción. Desde sus orígenes, Tesla, como el resto de las iniciativas de Elon Musk, no es una empresa orientada a maximizar sus resultados económicos, sino a provocar el cambio en la industria de la automoción. La forma de actuar de Tesla la convierte, de hecho, en el líder percibido de una industria centenaria en la que no es en absoluto ni la empresa más grande, ni la más rentable (pierde dinero, y no precisamente poco), ni muchísimo menos la que más vehículos vende. Sin embargo, y para desesperación de sus competidores, es la que marca claramente la agenda y el camino a seguir, la que condiciona el calendario para compañías mucho más grandes. A partir del momento en que Tesla no solo se convierte en protagonista mediática, sino que además, es capaz de poner vehículos en el mercado con notable éxito y de abrir sus patentes invitando a otras compañías a que las utilicen, se convierte en una verdadera fuerza transformadora que literalmente obliga al resto de compañías a emprender iniciativas centradas en el vehículo eléctrico y autónomo, quieran o no. La diferencia entre los calendarios de implantación que manejan las compañías tradicionales y Tesla es tan brutal, que evidencia claramente quién sigue a quién, quién lidera ideológicamente ese mercado.

Otras cuestiones están claramente relacionadas con la personalidad del fundador: Elon Musk no solo es un líder capaz de comunicar constante e incansablemente a través de Twitter y de entrar en conversación de manera constante, sino que además, consigue marcar también gracias a ello la agenda mediática. Para aquellos CEOs que piensan que Twitter o las redes sociales son de alguna manera “una pérdida de tiempo” que no se pueden permitir porque “están muy ocupados dirigiendo una compañía”, Elon Musk marca la contradicción absoluta, la evidencia de que su actitud es algo absurdo que deberían hacerse mirar, por el bien de su compañía y, sobre todo, de sus accionistas.

Finalmente, un detalle más, y no precisamente pequeño: Tesla no fabricas “ideas” ni “conceptos, sino vehículos. Automóviles. Máquinas grandes, con cuatro ruedas, que se mueven y son muy, muy tangibles. No, hacer un motor de búsqueda o construir la tienda más grande del mundo no es algo sencillo ni está al alcance de cualquiera, pero la percepción de innovación se incrementa con la tangibilidad, con la facilidad de comprensión del resultado, con la concreción, mientras que se difumina en compañías que “juegan a todo”. Hardware is hard, el hardware es difícil, y esa dificultad tiende a corresponderse con una valoración de la innovación más elevada.

Si quieres que tu compañía sea de verdad percibida como innovadora, no te preocupes por sus resultados económicos, preocúpate por la transformación que va a generar, por la manera en que tu idea va a cambiar el mundo. El dinero ya vendrá cuando lo hayas hecho. Preocuparse por el dinero… es de pobres.