IMAGE: FacebookLa combinación de realidad aumentada y publicidad ha sido ensayada en numerosas ocasiones: la posibilidad de observar algo a través de la pantalla de un smartphone o de algún otro tipo de dispositivo o gafas para obtener una combinación de la imagen real y otra virtual construida sobre ella es una tecnología que ha sido probada por muchas compañías, con resultados que, por lo general, no han servido para mucho más que generar una cierta curiosidad inicial, en lo que suponía, como mucho, una inversión en posicionamiento de la marca como afín a la tecnología, en brand awareness. En algunos casos, como el de Snapchat con sus filtros o lenses, sí han tenido cierto éxito entre su comunidad de usuarios – más de setenta millones de personas juegan con los filtros de Snapchat a diario – y han permitido modelos económicos basados, por ejemplo, en la esponsorización o, recientemente, el comercio electrónico, mediante la iniciativa denominada “Shoppable AR

De lo que hablamos ahora es no solo de la creciente popularización del uso de realidad aumentada en publicidad, sino además, de su adopción por algunos de los actores principales en el panorama de la red y el comercio electrónico, como Facebook, Amazon o Google, con la idea de crear anuncios en los que puedes virtualmente “probarte” un producto, es decir, verlo sobre tu cara o tu cuerpo.

Tras la experiencia de Snapchat, Facebook anuncia la puesta en marcha de un AR Studio para desarrolladores y de una primera serie de campañas con compañías como Michael Kors, una marca “amiga de la casa” que también fue la pionera en probar la publicidad en Instagram en noviembre de 2013. A lo largo del verano, según el anuncio, se incorporaría también Sephora, también amiga de la experimentación tecnológica, y algunas otras marcas, y se llevaría a cabo un despliegue que incluiría también a otras propiedades de la compañía, como Instagram. Google y Amazon, aparentemente, tienen también previstas agendas similares para ofrecer a sus anunciantes, lo que podría significar en breve una proliferación importante de este tipo de anuncios.

Por otro lado, resulta evidente para cualquiera que haya probado un filtro de Snapchat que la cuestión no es tan solo superponer una imagen a otra, sino además, obtener una imagen dinámica, que permita movimiento, que brinde una cierta experiencia al usuario, o incluso que posibilite una cierta “idealización” de las facciones o de la prenda o complemento, dando lugar a una imagen que resulte presuntamente más atractiva que la real – del mismo modo que la combinación de la iluminación y los espejos en los probadores de algunas tiendas ofrecen supuestamente una imagen más delgada o favorecedora.

Lo interesante del tema no es tanto el uso como tal, sino el planteamiento de añadir al uso ya conocido de tipo brand awareness para explorar otros ámbitos del marketing más próximos a etapas más avanzadas, más próximas al momento de la conversión. En lugar de servir únicamente para mejorar el recuerdo o la percepción de la marca, las nuevas iniciativas estarían pensadas para asistir en el proceso de compra, para potencialmente reducir la incertidumbre del usuario permitiéndole observar, por ejemplo, una imagen de su cara o su cuerpo con el producto superpuesto. Amazon ya se planteó iniciativas similares al hilo de sus marcas propias de moda mediante la adquisición de Body Labs, una aplicación que permite un escaneo del cuerpo mediante la webcam del ordenador o la cámara del móvil y que calcula la talla de la persona, lo que permitiría no solo que se plantease comprar con menor incertidumbre y posiblemente evitar una logística inversa de devoluciones siempre onerosa, sino incluso hipótesis como el ya citado uso de realidad aumentada para probarse productos, o incluso de una posible fabricación a medida.

Pronto en sus pantallas…

 

IMAGE: George Hodan (CC0 - Public Domain)Amazon anunció ayer la adquisición de PillPack, una pequeña compañía de Somerville (Boston) con una app para la venta de medicamentos en paquetes personalizados cuya última valoración en una ronda de financiación en 2016 fue de $361 millones. Amazon la ha adquirido por algo menos de mil millones, arrebatándosela al otro gigante que pretendía adquirirla: Walmart. Al hacerse con ella, Amazon consigue evitarse toda la enorme complejidad legislativa implicada en la venta de medicamentos bajo receta, dado que PillPack ya había obtenido esa licencia para los cincuenta estados del país.

Para Amazon, es básicamente un día más en la oficina en su carrera por la dominación mundial: en esta misma semana, la compañía lanzó un nuevo y agresivo esquema de descuentos y promociones para estimular a los clientes de sus tiendas Whole Foods para que se conviertan en socios de Amazon Prime, y un plan para construir un ejército de pequeñas empresas encargadas de la logística de última milla de sus productos.

Sin embargo, lo que para Amazon ya forma parte de la normalidad son eventos que, en realidad, son susceptibles de generar auténticas olas de preocupación en industrias enteras: ¿qué ha pasado al anunciarse la adquisición de PillPack? Pues ni más ni menos que los accionistas de las compañías con cadenas de farmacias en los Estados Unidos han entrado en modo pánico, y eso ha dado lugar a fuertes descensos de la cotización de CVS (-8.1%), Rite Aid (-3.1%) y Walgreens Boots (-9.2%), empresas grandes y perfectamente reconocibles por cualquiera que se haya dado alguna vez un paseo por una ciudad norteamericana.

En una sola semana, Amazon ha dado lugar a importantes sacudidas en tres industrias: la gran distribución, la logística y paquetería, y la distribución farmacéutica. Unos cuantos miles de millones desaparecidos de las valoraciones de compañías grandes y conocidas cuyo pecado no es haber cometido algún error de gestión, sino sencillamente no haber hecho nada y no haberse anticipado de alguna manera a Amazon, o haber señalizado que podían estar en buena posición para resistir su empuje – suponiendo que esto sea posible. Por el momento, hablamos de sacudidas restringidas a los Estados Unidos, pero que, dada la agresiva estrategia de expansión internacional de la compañía, veremos en otros mercados más pronto que tarde. En un año, ¿alguien se atreve a aventurar cuántos norteamericanos habrán dejado de hacer la compra en sus supermercados de toda la vida y se habrán pasado a Whole Foods, además de probablemente pagar la cuota de Amazon Prime? ¿Cuántos recibirán sus paquetes mediante alguna de las nuevas compañías de creación incentivada por Amazon para su logística? ¿Cuántos no acudirán ya a rellenar sus medicinas en el CVS, en el Rite Aid o en el Walgreens Boots, y en su lugar las recibirán cómodamente en sus casas a través de Amazon PillPack?

El movimiento de Amazon con la adquisición de PillPack incide también en algo muy importante: la atracción del segmento de público mayor, habitualmente con una gran estabilidad en su poder adquisitivo y generalmente interpretados como poco afines a la compra online, pero sin duda, los mayores usuarios de productos de farmacia y los que más pueden beneficiarse de la conveniencia de no tener que bajar a la calle. Una estrategia cuidada, que trata de rellenar los huecos en el mercado con precisión quirúrgica, y que invade segmentos económicos sin ningún tipo de reparo. Vete pensando en lo que hace tu compañía, y plantéate qué va a ocurrir si, o cuándo, Amazon anuncie su llegada a esa industria en tu país mediante un despliegue o una adquisición. Intenta calcular cuántos de tus usuarios encontrarán interesante su propuesta, la probarán por novedad, o se quedarán con ella por alguna razón, sea precio, conveniencia, buen servicio… si eso hace que te pongas aunque sea mínimamente nervioso, plantéate que seguir pensando que tu negocio es el que es y no va a cambiar es, a estas alturas, un error que en muy poco tiempo, te convertirá en obsoleto, en historia, en un breve recuerdo de lo que eran los hábitos de los clientes hace algún tiempo.

 

 

 

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Amazon Prime packagesTodo indica que Amazon, finalmente, podría estar lanzándose a un proceso de integración de la logística, con el desarrollo de un programa destinado a crear una fuerza de distribución con socios, pequeñas compañías que Amazon ayudaría a crear, y que trabajarían exclusivamente para el reparto de productos de la compañía. La lógica es clara: la inmensa mayoría de las quejas y reclamaciones que la compañía recibe no son debidas a las actividades que llevan a cabo de manera directa, sino a las que realizan las compañías de logística y distribución.

Para los grandes operadores logísticos, Amazon es un socio complicado: ofrece un volumen incomparablemente elevado, pero es también extremadamente agresivo en precios y en calidad, y en algunos períodos, genera demandas de trabajo muy difíciles de asumir, tanto en recursos como en calidad de servicio. En muchos casos, las compañías que llevan a cabo este tipo de servicios de distribución fuerzan su capacidad intentando no escalar al mismo tiempo los costes, lo que supone una fuerte presión sobre el último eslabón, el repartidor. Una presión que posiblemente podría aceptarse en situaciones de tipo excepcional, pero que se convierte en insostenible cuando se pretende escalar al día a día, y redunda en envíos no completados, notificaciones de “ausente” a personas que están en muchas ocasiones metidas en sus casas esperando un pedido en una situación parecida a la del “arresto domiciliario”, o retrasos e imprecisiones sobre las estimaciones de entrega programada. Esto genera un flujo constante de quejas dirigidas directamente a Amazon, no a sus socios logísticos, que la compañía intenta capear como puede, en muchos casos ofreciendo compensaciones o envíos adicionales a los afectados que, en caso de generalizarse, se convierten en una importante fuente de pérdidas.

Los problemas de Amazon con sus socios logísticos se complicaron más aún el pasado mayo en los Estados Unidos, cuando se supo que el presidente del país, Donald Trump, no solo había atacado a Amazon en una serie de tweets y la había hecho presunta responsable de las pérdidas del US Postal Service (cuando la realidad apunta justamente a lo contrario, que ha supuesto un gran beneficio económico para el servicio), sino que además, había llegado al punto de presionar directamente a los responsables de este servicio para que subiesen los precios a los envíos de la compañía.

¿Puede Amazon crear un servicio de logística basado en pequeñas startups propiciadas por la compañía, que llegue a ser capaz de competir con compañías como UPS, DHL, Fedex, USPS y compañías similares? Aparentemente, la pretensión de Amazon es ofrecer oportunidades para compañías pequeñas creadas prácticamente ad hoc, capaces de hacerse cargo de los últimos pasos de la logística, desde el último almacén hasta la casa del cliente, y ofrecerles un volumen suficiente como para que mantengan una cuenta de resultados razonable teniendo a Amazon como único cliente. ¿Es realista una propuesta así? De entrada, la compañía espera atraer con su propuesta a cientos de personas durante el próximos año y medio, en unos veinticuatro estados que incluyen ambas costas. La propuesta incluye beneficios especiales como ayudas y devoluciones del dinero necesario para, por ejemplo, la adquisición de un vehículo pintado con los colores de Amazon, así como descuentos en cuestiones como la cobertura de seguros o el combustible. Una de las propuestas es, por ejemplo, para veteranos del ejército, que recibirían reembolsos de hasta $10,000 si se deciden a crear su compañía de la mano de Amazon. La idea es, muy probablemente, tratar de generar una oferta con una cobertura local razonable, controlando el número de compañías que sirven un área determinada – algo que la compañía puede hacer simplemente llevando a cabo una distribución adecuada o planificada de los paquetes a entregar – y permitiendo que cada compañía se convierta en el operador logístico local de su zona, con una escala que, posiblemente, podría incluso llegar a determinar una mejor atención.

Amazon mantiene además servicios como Amazon Flex, del que hablamos recientemente, un modelo de uberización de la logística que permite a personas con su propio vehículo utilizar una app para programar recogidas en almacenes de la compañía y rutas de reparto de manera flexible, dedicándole el tiempo que escojan dedicarle. Como siempre, este tipo de modelos tienen dos caras: la de la visión ideal de quien tiene otro trabajo y dedica únicamente unas pocas horas al día a repartir paquetes con su propio coche para ahorrar para su sueño, frente a quien no encuentra otra cosa y termina repartiendo paquetes a tiempo completo, en un régimen laboral que no le proporciona seguridad social, vacaciones ni casi descanso si quiere cumplir con su agenda de reparto, y que además, implica que ponga él mismo el vehículo. El equilibrio entre un extremo y el otro depende, básicamente, de la gestión que se lleve a cabo.

Para Amazon, claramente, puede ser una manera de desarrollar un sistema en el que podría aspirar a tener una dependencia menos de los grandes operadores logísticos con los que se juega contratos importantísimos y que tienen un poder de negociación obviamente mayor que un amplio conjunto de pequeñas compañías apoyadas por la compañía y que dependen íntegramente de ella. Pero además, supondría una forma de salir de una situación de dinámica negativa en la que el número de quejas procedentes del servicio de estos grandes operadores se incrementa a medida que crece el volumen de mercancías que los consumidores adquirimos en Amazon, un problema que afecta claramente a la percepción del servicio en general. Si consigue gestionar bien la relación, podría ser una jugada maestra. Si no lo hace, podría terminar siendo otra pesadilla más.

 

Google Home

Ayer día 19 de junio, Google lanzó en España su familia de productos Google Home, que incluye su asistente de voz, su versión mini, y Google Wifi, un sistema de routers repetidores de señal que actúa como una red mesh inteligente. Generalmente, no suelo comentar noticias de lanzamientos de productos en mercados locales, pero en esta ocasión, me parece interesante, sobre todo por lo que conlleva con respecto a una variable cada vez más fundamental en tecnología e innovación: el time-to-market, el tiempo que transcurre entre que un producto es concebido y está finalmente disponible para la venta.

En el caso de las compañías tecnológicas, se da una curiosa paradoja: la lucha más importante por el time-to-market tiene lugar en el mercado doméstico de la mayoría de ellas, los Estados Unidos, pero posteriormente, se descuida completamente en otros mercados que, desde un punto de vista cuantitativo, pueden representar magnitudes mucho más importantes. El tiempo que transcurre entre los lanzamientos norteamericanos y los internacionales parece alargarse cada vez más, el desfase entre ls disponibilidad de tecnologías en manos del consumidor norteamericano y el de otros mercados se prolonga aparentemente más en el tiempo, y esos mercados que ahora parecen recibir la consideración de “secundarios”, a pesar en muchos casos de su indudable importancia cuantitativa, reciben una atención muy escasa, relegada al juicio de simples ejecutivos de ventas, de directores de equipos comerciales con un enfoque y una visión habitualmente mucho más táctica que estratégica.

Este tipo de consideraciones pueden ser las que han llevado a una compañía como Amazon, que originalmente se destacó de manera clara en el lanzamiento de la categoría de los asistentes domésticos, a ceder su inicial dominio en muchos mercados nada menos que a Google, que no es precisamente el mejor de los enemigos con los que competir. Los llamados smart speakers se han convertido en la categoría de mayor crecimiento en el segmento de la tecnología de consumo, con un crecimiento del 210% y unos nueve millones de unidades vendidas en el primer trimestre de 2018. Y lo interesante es que, según Canalys,  por primera vez desde la creación de este mercado, Google ha adelantado a Amazon como líder en ventas, con 3.2 millones de Google Home vendidos frente a los 2.5 millones de Amazon Echo. Una estrategia diseñada por una Google que no quería verse como segunda en un mercado que considera la nueva barra de búsqueda – con connotaciones, además, complejas y peligrosas, dado que solo ofrece un resultado en lugar de una lista de diez enlaces – y que ha conseguido remontar la partida para convertirse ya en el actor que más crece no solo en el mercado norteamericano, sino también en muchos mercados internacionales en los que está consiguiendo tomar la delantera.

¿Hasta qué punto le ha dado Google la vuelta a la tortilla? Si en el primer trimestre de 2017, Amazon dominaba las ventas de nuevos dispositivos con una cuota del 80%, un año después, Google vende un 32% frente al 28% de Amazon. El crecimiento en ventas de año a año de Amazon se queda en un 8%, frente al 483% de Google en esta categoría. Podemos obviamente argumentar que estamos comparando un competidor con un mercado ya considerado maduro – el lanzamiento de Amazon Echo se produjo en noviembre de 2014, dos años antes que el de Google Home – con uno mucho más reciente y en el que ese incremento tiene lugar sobre una base numérica mucho más pequeña: Amazon Echo sigue siendo el indudable dominador del mercado con gran diferencia, un 43.6% de la base instalada global frente a un 26.5% de Google Home, pero a pesar de una fuerte renovación del producto y de la introducción de muchos modelos en su línea, no logra contrarrestar el empuje de Google en la categoría, que además, en términos mundiales, está aún experimentando el fuerte despegue del mercado chino (1.8 millones de dispositivos frente a los 4.1 millones de los Estados Unidos), que está teniendo lugar con dispositivos fabricados en ese país que, posteriormente, llegarán sin duda a los mercados internacionales .

En este momento, Amazon Echo únicamente está disponible en los Estados Unidos, Reino Unido, Alemania e India, mientras que en países como España se encuentran aún en una interminable fase de pruebas y ultimando los ajustes del dispositivo al idioma. Google, gracias fundamentalmente al desarrollo de Google Assistant en el smartphone en la práctica totalidad de los mercados, puede llevar a cabo esa adaptación a mercados locales de una manera mucho más rápida, y está presente ya, además de en Estados Unidos, Canadá y Australia, en países como Alemania, India, Francia, Italia, Japón, y ahora España. En términos de machine learning, Google está cumpliendo lo que prometió: ganar en el mercado porque sus productos aprenden más rápido que los de sus competidores.

En muchos sentidos, Amazon ha cargado con la tarea de educar al mercado en el uso de una nueva categoría de dispositivos, ha tenido que lidiar con todos los problemas iniciales de desconfianza, de recelos hacia un aparato con nueve micrófonos que permanece en el salón de casa escuchando y esperando por la palabra mágica que lo activa, y se ha tenido que enfrentar con todo tipo de cuestiones, desde la policía demandando posibles grabaciones para ser utilizadas como pruebas, a errores que llevan a que alguien envíe una grabación de su actividad inadvertidamente a un tercero… mientras Google ha llegado prácticamente “a mesa puesta” con un producto similar que viene a ser una traslación de lo que ya tenía más que probado y experimentado en el smartphone, y que simplemente ha adaptado a un nuevo dispositivo más especializado.

Un interesantísimo caso de cómo utilizar estratégicamente el time-to-market en nuevas categorías de productos innovadores y de electrónica de consumo, en una categoría que podría terminar siendo muchísimo más importante de lo que algunos piensan. Y en la que, como ocurre en tantas ocasiones, no siempre gana necesariamente el que ríe primero.

 

IMAGE: Geralt - Pixabay (CC0 Creative Commons)La transformación digital, en muchas compañías, supone una obsesión por la sustitución de personas, que trabajan teóricamente ocho horas al día como máximo, se equivocan, se ponen enfermas o piden vacaciones de vez en cuando, y hasta, en algunos casos, van y se sindican; con máquinas, que trabajan continuamente sin quejarse ni cansarse, minimizan los errores, solo se detienen para un periódico mantenimiento, y no se sindican ni piden vacaciones jamás. Una visión reduccionista, dominada por el ahorro de costes, que es lo que muchas escuelas de negocio se han preocupado de inculcar a sus pupilos durante décadas: la diferenciación es, en esa visión, cosa de ricos, e incluso si eres capaz de obtenerla, lo que seas capaz de recortar en costes irá directo a la cuenta de resultados y, consecuentemente, redundará en un mejor bonus directivo.

El problema de las visiones reduccionistas es precisamente ese: que simplifican la realidad hasta convertirla, en muchos casos, en una caricatura de sí misma. En la práctica, las compañías que emprenden proyectos de transformación digital tienden a reducir la importancia que dan a la reducción de costes a medida que avanzan, y a dar mucho más protagonismo a factores como el servicio y la experiencia del cliente, o la fidelización.

Así, cuando Amazon presenta su tienda sin cajeros, Amazon Go, lo que domina las conversaciones es “y ahora nos ahorramos el sueldo de X cajeros que había en la línea de cajas”. Sin embargo, lo que domina la experiencia cuando te acercas a ella no es la ausencia de cajas, que suponían un obstáculo a la usabilidad y al flujo lógico de personas y mercancías en una tienda (por mucho que lo hayamos hecho así durante décadas), sino la presencia de empleados de Amazon ayudando a los usuarios, solucionando sus dudas, preparando su comida o, en general, tratando de asegurar una buena experiencia de cliente. Y sobre todo, la sensación de que estás dentro de lo que va a ser la experiencia del futuro, la que define cómo serán todas las tiendas dentro de no mucho tiempo, y una estrategia imparable.

Ahora, Amazon Go se expande a más ciudades, mientras Microsoft se une al movimiento con su propia tecnología, y muchos competidores y actores importantes en la distribución se embarcan en una loca carrera por imitar a Amazon, en lo que ya parece definir un futuro caracterizado por el llamado checkout-free retail. Y contrariamente a la idea del pionero, Amazon, es más que posible que veamos compañías obsesionadas por la eliminación del personal, enfocadas únicamente a costes, y proporcionando al usuario experiencias que, muy posiblemente, se separen bastante de lo que consideraríamos como óptimo.

Mientras, Amazon continúa su proceso de transformación digital incorporando más y más máquinas. Sus almacenes son ya un prodigio de automatización, su ejército de robots continúa creciendo, aunque los humanos siguen considerándose esenciales en el proceso con enorme eficiencia: un minuto de trabajo humano por paquete. Y ahora, un nuevo paso, interesantísimo: sus inteligentes máquinas comienzan a saltar desde los almacenes hacia las oficinas. Del trabajo llamado “de cuello azul”, a las tareas directivas “de cuello blanco”. La automatización puede comenzar por las famosas 4D – Dull, Dirty, Demeaning o Dangerous, o trabajos considerados aburridos, sucios, deshumanizantes o que dañan la dignidad, o peligrosos – pero, sin duda, continúa su avance desde ahí hacia otros estamentos de la fuerza laboral. Ahora, los directivos con sueldos de seis cifras que negociaban acuerdos multimillonarios con las principales marcas están comenzando a ser reemplazados por algoritmos capaces de predecir qué artículos quieren los compradores, y cuánto debe la compañía cobrar por ello.

Amazon continúa reclutando trabajadores como si no hubiera un mañana, a pesar de tener cada vez más robots. Sin embargo, el total de puestos de trabajo en la industria se ha reducido, lo que indica que otras compañías están, básicamente, perdiendo lo que Amazon gana. O sencillamente, desapareciendo. La visión correcta no es la de la sustitución: la historia demuestra que la automatización elimina determinados trabajos, pero genera otros, diferentes y posiblemente inimaginables en el momento en que esta tiene lugar. La automatización, el machine learning y la algoritmia eliminará muchos de los puestos de trabajo que conocemos, y lo hará de manera inexorable, incorporando ganancias en eficiencia cuya adopción diferenciará a ganadores de perdedores, a las compañías que seguiremos viendo en el futuro frente a aquellas que desaparecerán. No se trata de vestir con cuello azul o con cuello blanco: se trata de lógica, de eficiencia y de tratar de adquirir las habilidades adecuadas para seguir aportando valor en ese mundo redefinido, y de aprender a entender esos procesos, a reimaginar los anteriores y a repensarlos desde la nueva óptica, antes de que lo hagan otros.

Los procesos de sustitución de trabajadores en Amazon, en el seno de una compañía convertida en una de las más valiosas del mundo, son un impresionante experimento que permite entender muchos de los procesos que vamos a vivir en un futuro ya nada lejano. Invertir en entender su mecánica es invertir en entender el futuro.