IMAGE: Julia's Art - 123RFWalmart lanza en pruebas un servicio, en combinación con las cerraduras inteligentes de August, que permitiría a los repartidores de sus pedidos acceder a las viviendas de sus clientes para dejar su compra dentro de la casa en lugar de en el exterior o en casa de un vecino, e incluso podría permitir que esos repartidores metiesen en la nevera o en el congelador los productos que así lo demandasen. El usuario podría combinar, además, otro tipo de dispositivos de creciente popularidad dentro de lo que se ha dado en llamar el smart home para poder controlar que el repartidor lleva a cabo la tarea correctamente, tales como las cámaras de monitorización de Nest u otras, dispositivos de comunicación bidireccionales como Canary, etc.

El producto parece un caso claro de ese tipo de cuestiones que inicialmente pueden parecer una buena idea, pero cuyo paso por el tamiz de la realidad puede generar todo tipo de problemas. La premisa inicial es claramente correcta: un mundo en el que cada vez adquirimos más productos a través de la web para que sean entregados en nuestro hogares termina por generar situaciones de incomodidad logística, en las que el cálculo de las ventanas de entrega acaba generando un verdadero “encaje de bolillos” para cuadrarlas con los momentos en los que hay alguien en el domicilio para llevar a cabo la recepción. Hemos pasado de recibir un mensajero de vez en cuando de manera excepcional, a recibirlos en ocasiones varias veces a la semana o varias veces al día. He escuchado a amigos referirse a la situación de estar en casa esperando por una entrega como que están “en arresto domiciliario”, sin poder salir y pendientes de la puerta. Situaciones como el recurrir a los vecinos, al portero, al envío al lugar de trabajo o a soluciones similares comienzan a convertirse en relativamente habituales.

Indudablemente, la tecnología puede convertirse en una manera de aliviar ese tipo de situaciones. Una cerradura inteligente puede, en efecto, dar acceso una sola vez a un repartidor que llega con un pedido, y las instrucciones sobre dónde dejarlo o sobre si guardar algo en la nevera o en el congelador pueden especificarse en el momento de encargar la logística. Sin embargo, la idea de permitir que un extraño entre en tu casa puede resultar incómoda para muchos mientras no se convierta en algo muy habitual y aceptado, y en caso de querer controlar sus acciones mediante una cámara, la situación se complica aún más. De nuevo, una cámara como los últimos modelos de Nest, Canary u otras permite no solo ver desde un smartphone u ordenador la zona a la que apunta, sino también mantener un diálogo bidireccional con quien esté en su campo de visión, pero imaginarnos ese momento, técnicamente factible, en el día a día y en manos de personas normales de carne y hueso, no de ingenieros de sistemas, puede que no resulte tan sencillo, y que situaciones aparentemente sencillas terminen por resultar desde simples fuentes de anécdotas, hasta auténticos problemas.

¿Funcionará? ¿Se normalizará que los repartidores de pedidos puedan acceder a nuestras casas mediante una cerradura inteligente y dejarnos el pedido en la nevera o el congelador si los productos lo requieren? Que un gigante de la distribución lo plantee como una manera de enfrentarse al creciente dominio de Amazon nos podría dar una pista de ello, aunque en caso de funcionar y de llegar a convertirse en elemento diferencial, podría sin duda ser rápidamente imitado o mejorado. Por el momento, Walmart ha optado por hacer su prueba piloto en la zona más techie del planeta, Silicon Valley, mediante un sistema de opt-in que asegure que los usuarios sepan que están prestándose como voluntarios para un experimento, y sin definir todavía el coste adicional que representará para el usuario, en caso de que se decida que así sea. Hace un par de meses, Jet.com planteó un sistema similar mediante un acuerdo con Latch, un sistema de cerraduras sin llave para edificios de apartamentos relativamente popular en Nueva York, ofreciendo la instalación gratuita del sistema a unos mil edificios con el fin de poner a prueba la experiencia de los usuarios, en un movimiento que lógicamente resultaba interesante tanto para incrementar la popularidad del supermercado online recientemente adquirido por Walmart, como para la visibilidad del fabricante de cerraduras, pero no he visto aún ningún resultado publicado sobre la experiencia.

¿Abriríais la puerta de vuestra casa vacía a un repartidor para que os dejase un pedido?

 

IMAGE: Kirsty Pargeter - 123RFLas últimas noticias en el panorama logístico indican una tendencia cada vez más significativa: el intento de desarrollo de nuevas plataformas, operadores y canales apoyados por los gigantes del comercio electrónico, que permitan hacer frente a las carencias y problemas que les generan en sus operaciones los operadores logísticos tradicionales.

La reciente adquisición de Amazon en el Medio Oriente, Souq, anuncia a su vez la compra de Wing.ae, una plataforma de agregación y gestión de operadores logísticos, con el fin de consolidar en la región sus capacidades para la logística de entrega en el mismo día o al día siguiente, habitual en Amazon Prime. El enorme éxito del comercio electrónico en los países árabes se debe en gran medida a factores climáticos y culturales, pero se encuentra con unas infraestructuras no siempre ideales, y con un panorama de proveedores tradicionales no especialmente enfocados a la provisión de servicios al nivel que las compañías demandan. La llegada a la región, a través de Souq.com, de un monstruo como Amazon, que lleva a cabo el 43% de todas las ventas online y envía nada menos que 1.6 millones de paquetes al día en todo el mundo, supone una enorme presión para los operadores logísticos tradicionales: nadie quiere perderse el negocio del gigante, pero sin duda, este impone un volumen y unos márgenes que implican importantes tensiones en la estructura de estas compañías para poder preservar su rentabilidad.

Otra compañía, Best, respaldada por el otro gran gigante mundial del comercio electrónico, Alibaba, anuncia su salida a bolsa en los Estados Unidos, donde tratará de levantar 932 millones de dólares. La compañía, basada en Hangzhou y dirigida por Johnny Chou, anteriormente presidente de Google en China, se uno a otros cuatro grandes operadores chinos que han salido a bolsa recientemente, tres de ellos en el mercado chino y otro más en el norteamericano, con el fin de captar recursos para enfrentarse a las demandas de inmediatez y calidad de servicio impuestas por el comercio electrónico.

Las tensiones que el desarrollo y adopción del comercio electrónico impone a los operadores logísticos tradicionales se están dejando ver en la práctica totalidad de los mercados: en España se han publicado recientemente noticias hablando sobre el malestar de las compañías a la hora de trabajar con Amazon, y sobre las posibles intenciones de la compañía de adquirir alguna compañía o crear un servicio logístico propio. Para las compañías de comercio electrónico, la logística se convierte en prácticamente todos los casos en la mayor fuente de quejas y problemas con los clientes: al incrementarse el volumen, los operadores amplían el número de envíos por ruta, obligando a sus repartidores a incurrir en mala prácticas como la de saltarse envíos argumentando que no había nadie en el domicilio. Por su parte, Amazon ya ha experimentado con la creación de servicios logísticos propios en algunos países para su Amazon Fresh, plantea hacerlo de una manera más intensa en los Estados Unidos tras la adquisición de Whole Foods, y plantea incorporar nuevos almacenes, canales y posibilidades, como el reparto mediante drones, para determinadas opciones.

El reparto aéreo, de hecho, se anuncia como una de las fuentes más importantes de innovación en logística, y Amazon pretende posicionarse fuertemente en ese canal: su servicio con drones autónomos en los alrededores de Londres ya está operativo en modo de pruebas con clientes y productos reales desde diciembre del pasado 2016, y la compañía ha patentado metodologías muchísimo más futuristas que incluyen edificios a modo de colmenas de las que entran y sales drones en áreas metropolitanas, y hasta almacenes flotantes con aspecto de zepelines desde los que bajan los drones a los domicilios de los clientes. Futurista o no, todo indica que la logística de proximidad está pasando de ser un servicio basado en redes de repartidores, motos y furgonetas, para pasar a ser un negocio en el que la tecnología juega un papel cada vez más importante, con cada vez más drones y vehículos autónomos, una situación que podría pillar en fuera de juego a muchos de los competidores tradicionales a poco que se descuiden.

Para compañías como Amazon o Alibaba, el interés de crear su propia logística frente a trabajar con proveedores externos es relativo: el negocio no es sencillo, exige grandes inversiones y un importante nivel de expertise. Sin embargo, la criticidad del mismo en su negocio y los problemas que genera depender de los servicios de un tercero podrían impulsar esas iniciativas, que probablemente seguirían la misma dinámica que la compañía norteamericana ha seguido en otras ocasiones: primero crear el servicio para sí misma, y posteriormente abrirlo a terceros en modo plataforma. Para los competidores tradicionales, un compromiso complejo: tratar de estar a la altura de las nuevas demandas que impone el servicio en una hora o en el mismo día que demanda el cliente del comercio electrónico, o ver cómo surgen nuevos operadores creados o alimentados por los gigantes de esa industria. La logística, en un contexto de tecnologías completamente renovadas, se dispone a enfrentarse a su momento de la verdad.

 

Dropbox logoInteresantísimo artículo en TechCrunch, Why Dropbox decided to drop AWS and build its own infrastructure and network, acerca de las razones que, entre 2014 y 2016, llevaron a Dropbox a la decisión de abandonar los servicios de almacenamiento de Amazon AWS, en donde habían alojado los contenidos de sus usuarios desde el origen de la compañía en 2007, y construir su propia red de centros de datos e infraestructuras.

Sobre la decisión y la migración había leído un artículo más detallado y amplio en 2016, y me había parecido un caso de libro sobre la importancia de tener el control de los elementos que sostienen la ventaja competitiva de las compañías, una de mis más habituales discusiones con emprendedores en el contexto de mi trabajo como profesor en IE Business School: cuando te dedicas a un tema específico, los elementos y tecnologías concretas que sostienen tu actividad deben estar completamente bajo tu control, no subcontratados a un tercero, por bueno que sea.

En este caso, la cuestión es clara: los servicios de almacenamiento de Amazon son indudablemente buenos y competitivos: hablamos del líder absoluto del mercado, de una compañía con una importantísima experiencia y una enorme infraestructura que es capaz de mantener con unos niveles de servicio envidiables: nadie está completamente libre de errores, pero en general, los de Amazon son muy pocos, aunque obviamente se hable de ellos porque cuando tienen lugar, ponen la red completamente patas arriba. Lo de Dropbox no era, en absoluto, una situación de descontento con su proveedor o con sus condiciones: el servicio había nacido allí en junio de 2007, había ido creciendo hasta llegar a los trescientos millones de usuarios a mediados de 2014, y se había convertido en uno de los principales servicios de almacenamiento que personas de todo tipo, incluyendo usuarios corporativos no autorizados, utilizaban habitualmente en su día a día.

Sin embargo, la cuestión, como comentábamos,  no viene de un problema con las características del servicio, con su calidad o con su precio, ni de un descontento con el proveedor: viene, sencillamente, de la convicción de que si una tecnología supone la base de una compañía, debe estar bajo el control de la propia compañía. Si preguntamos a cualquiera qué es Dropbox, la respuesta sería inequívoca: Dropbox es almacenamiento. ¿Tiene sentido que una compañía que vende almacenamiento lleve a cabo precisamente ese almacenamiento en la infraestructura de un tercero? ¿Qué cabría esperar de una compañía como Dropbox? Sencillamente, que fuese uno de los mayores expertos mundiales en almacenamiento, un expertise que únicamente puede construir de manera sostenible y competitiva si tiene el control de esa tecnología y de los desarrollos constantes que requiere para mantenerla al día.

Consecuentemente, Dropbox acometió la ingente tarea de migrar a más de quinientos millones de usuarios y a unas doscientas mil compañías clientes a una nueva infraestructura, a centros de datos construidos por la propia Dropbox, un proyecto brutal para una empresa con unas 1,500 personas en plantilla y, en aquel momento, tan solo alrededor de una docena de ellas dedicadas a infraestructura. Como decisión, un reto brutal, que conlleva entre otras cosas cambiar el tipo de compañía que has sido, tratar de atraer un talento que hasta el momento no habías precisado, y convertirte en muy competitiva en un entorno en el que existen muchas compañías que lo hacen muy bien y a una enorme escala. Una tarea en absoluto fácil, pero sin duda, muy consecuente, y muy enfocada a la sostenibilidad a largo plazo.

Esa es, precisamente, mi discusión con numerosos emprendedores: si la tecnología forma una parte importante del negocio que estás intentando montar, tienes que tener el control de esa tecnología. Una empresa que aspira a convertir la tecnología en la base de su ventaja competitiva, tiene necesariamente que tomar en sus manos el control de esa tecnología, debe desarrollarla forzosamente in-house si quiere aspirar a algo. Esa teoría de que basta con tener la idea, hacer un business plan y, posteriormente, salir a buscar proveedores para la tecnología que la soporta es, en la inmensa mayoría de los casos, un tremendo error, y el hecho de que ese proveedor sea buenísimo o incluso se implique tomando una participación de la compañía no arregla el tema: seguirás siendo una compañía que vende algo que no construye, no domina, y en donde no puede aspirar a estar a la altura de los cambios que vayan surgiendo – que sin duda, surgirán. Cuando una tecnología es la base de lo que haces, esa tecnología deja automáticamente de ser una commodity que puedes adquirir en cualquier sitio, y pasa a ser algo que debes dominar a la perfección, en todos sus aspectos y matices: algo que pasa a ser demasiado importante como para dejarlo en manos de un tercero.

La lección de Dropbox es, en ese sentido, muy buena: no importa cómo de exitoso sea o haya sido tu servicio, o cómo de complejo pueda llegar a ser el plantearse un proyecto para cambiarlo: si vendes algo, debes identificar cuál es esa base fundamental de lo que vendes, controlarla completamente y convertirte en un experto en ella. Si no, serás un simple intermediario que tu proveedor podrá plantearse saltar si llega el momento en que tu negocio resulta suficientemente rentable o interesante como para ello, y carecerás del nivel de expertise suficiente como para ser de verdad competitivo o para atraer y retener talento relacionado. Con todo lo que ello conlleva.

 

IMAGE: Alhovik - 123RFAmazon y Apple entran en la puja por los derechos de las próximas películas de James Bond, compitiendo con jugadores tradicionales como Sony, Universal o Fox, y posiblemente dispuestas, según The  Hollywood Reporter, a pagar cantidades similares o posiblemente mayores. Es muy pronto aún para saber si las negociaciones fructificarán o no, pero si finalmente Apple o Amazon se hiciesen con los derechos de la megafranquicia, podríamos estar hablando de un cambio muy importante en la forma en que se distribuyen las grandes producciones, y de nuevos jugadores dispuestos a hacer las cosas de otra manera

¿Qué ocurre cuando las grandes compañías tecnológicas comienzan a plantearse irrumpir en el mercado de los contenidos y de su distribución, o cuando son compañías tecnológicas y no cadenas tradicionales las que comienzan a llevarse los premios que la propia industria otorga a las mejores producciones? Sencillamente, que estamos hablando de disrupción.

Disrupción es lo que ocurre cuando una compañía tecnológica, por el hecho de plantearse un mercado global, un canal de distribución ubicuo y una serie de modelos de negocio diferentes a los habituales en la industria, puede llegar a ofrecer mucho más dinero que una compañía tradicional de contenidos que enfoca su actividad en un mundo artificialmente dividido por ventanas geográficas de explotación. Una forma diferente de plantearse el negocio, con infinitas posibilidades hasta el momento escasamente desarrolladas. La mayor parte de los actores tradicionales que conocemos en el mundo de la producción y distribución audiovisual responden a esquemas que eran válidos el siglo pasado, en un mundo en el que compañías como YouTube, Amazon o Netflix no existían, en el que Apple se dedicaba únicamente a fabricar ordenadores, y en el que los derechos se negociaban región a región, país a país o soporte a soporte. El planteamiento de las compañías tecnológicas es, en ese sentido, completamente diferente, y eso las lleva a poder competir de una manera potencialmente mucho más eficiente.

La televisión tradicional únicamente mantiene su atractivo entre los mayores de 65 años. El resto del abanico sociodemográfico consume sus contenidos de otra manera. Los eventos en vivo son prácticamente lo único que sostiene a la llamada “appointment TV”. Predicción: en muy poco tiempo, los derechos de las grandes competiciones deportivas y los eventos en directo ya no estarán en manos de cadenas de televisión tradicionales, sino de lo que hoy conocemos como compañías tecnológicas, dispuestas a pagar más en función de expectativas de monetización superiores. ¿Podemos, por ejemplo, imaginarnos los derechos globales de la liga de fútbol española, de la NBA o de otros deportes gestionados por Amazon o por Apple? Pues vayamos empezando a imaginarlo…

 

Amazon Whole FoodsTras el anuncio de la adquisición de la cadena de supermercados Whole Foods por parte de Amazon por 13,400 millones de dólares el pasado 16 de junio y su posterior aprobación por las autoridades antimonopolio el pasado 23 de agosto, ayer día 28, tan solo cinco días después, fue el primer día en el que los supermercados de la marca abrieron oficialmente bajo su nueva propiedad y nueva estrategia.

Amazon había sido clara con respecto a sus planes para la marca tan solo dos días después del anuncio de su adquisición en junio: quería reducir los precios de la cadena, reconocida por un posicionamiento en torno a los alimentos sanos, de producción orgánica, sostenible y con proveedores de proximidad, para evitar su imagen de supermercado caro y exclusivo, y expandir así su base de clientes.

La pregunta inmediata para cualquiera que conozca el negocio de la gran distribución, sin embargo, es muy clara: si los supermercados son conocidos característicamente por sus ajustadísimos márgenes, y los accionistas de Whole Foods parecían estar impacientes por la escasa rentabilidad de la cadena, ¿qué margen puede tener Amazon para reducir los precios?

La respuesta de la compañía ha sido inmediata: la imagen post-adquisición de la cadena no solo se refleja en el hecho de que puedas adquirir dispositivos Amazon Echo y Echo Dot en las tiendas o porque los carniceros den a la carne picada la forma del logotipo de su nuevo propietario, sino por una fortísima reducción de precios que en algunas categorías llegan nada menos que al 43%.

Los supermercados de Whole Foods, en efecto, tenían fama de ser caros, y en contrapartida, el cliente se encontraba con una mayor percepción de calidad que alcanzaba desde al origen garantizado de los productos, hasta a cuestiones como su disposición y exhibición, o la amabilidad y saber hacer de los empleados. Decididamente, no seguían ningún tipo de estrategia de precios bajos, de promociones agresivas ni de intent de atraer a quienes buscaban ese patrón de consumo. Sin embargo, Amazon sabe lo que se juega: la adquisición de Whole Foods sitúa un establecimiento de la marca a menos de cinco kilómetros de un tercio de los hogares norteamericanos con ingresos de más de cien mil dólares, precisamente el segmento en el que su programa de fidelización, Amazon Prime, ha logrado convertirse en prácticamente ubicuo. Pero con el líder del mercado, Walmart, empezando a explorar una alianza con Google para la compra mediante voz a través de sus dispositivos, presuntamente como respuesta a las ambiciones de Amazon en la gran distribución, la compañía tiene poco tiempo que perder si quiere crecer, y necesita expandir rápidamente su base de clientes. 

No, la “amazonificación” de Whole Foods no va a producirse, al menos por el momento, mediante la eliminación de cajeros y su sustitución por máquinas, sino imprimiendo un ritmo y una velocidad a la industria completamente desconocido. De entrada, la reducción de precios atraerá a las tiendas a clientes que, hasta el momento, las consideraban fuera de su alcance, un capricho o algo para una ocasión especial. ¿Qué ocurre cuando, por precios similares o ya tan solo marginalmente más elevados, puedes disfrutar de una experiencia de compra más agradable, de un pescadero o un carnicero que te cuentan cosas o te dan consejos sobre los productos que venden, de un espacio agradable y bonito – si no llegas a imaginarte el significado de “bonito” aplicado a un supermercado es que no has estado en un Whole Foods, un sitio donde los productos, decididamente, entran por los ojos – y de la tranquilidad que te proporciona el saber que te llevas alimentos de origen orgánico y abastecidos en proximidad? Y desde ayer, la pregunta de si Walmart es el líder en precios ya no se responde con tanta facilidad.

Pero la pregunta, obviamente, sigue siendo la misma: ¿cómo acomodar una fuerte reducción de precios y un cambio de posicionamiento en los ya de por sí estrechos márgenes de una cadena de supermercados que ya no era especialmente rentable? Aquí es, precisamente, donde viene la cuestión que los expertos en la distribución no son capaces de resolver: el margen de Whole Foods, aunque escaso, supone aún así una mejora con respecto a los márgenes con los que la totalidad del negocio de Amazon está acostumbrada a operar. Y si los supermercados creen saber mucho sobre qué precios conviene rebajar para que la percepción del usuario sea la adecuada, acaban de encontrarse con alguien que no solo lo hace mejor que ellos, sino que además, tiene para ello los mejores y más afinados algoritmos.

Pero los precios bajos no lo son todo. Esperemos, además, las sinergias, que no se preparan en cinco días: armarios de recogida de productos en todos los supermercados para que los clientes compren lo que quieran y lo recojan allí cuando vayan a hacer su compra, separación entre los simples “suministros” que encargamos desde casa con la app o con botones y las compras que verdaderamente nos apetece hacer y que nos entren por los ojos, y opciones de logística con la flexibilidad característica de las ventanas de Amazon Prime Now, y pronto, mucho más. Lo comentamos en su momento: el pasado junio, la gran distribución se encontró de frente con alguien dispuesto a redefinirla. En los Estados Unidos es ahora cuando lo van a empezar a ver. Pero pronto, en algún supermercado cercano…