Echo eavesdroppingUna pareja de Portland afirma con gran escándalo a una televisión local que su dispositivo Amazon Echo grabó una conversación privada entre ellos y envió la grabación a un contacto, que inmediatamente les alertó de la circunstancia, y pretende haber descubierto la supuesta evidencia de que este tipo de dispositivos nos espían y graban nuestras conversaciones de manera habitual.

Las explicaciones de Amazon al respecto son perfectamente razonables, y comprobables por prácticamente cualquiera que lleve un cierto tiempo utilizando dispositivos activados mediante la voz: una palabra en una conversación de fondo que sonaba parecida a “Alexa” provocó la activación de Echo, que escuchó la siguiente conversación como una solicitud de “enviar mensaje”. En ese momento, Alexa dijo en voz alta “¿A quién?”, y por la razón que sea, la conversación de fondo se interpretó como un nombre en la lista de contactos de los clientes. Alexa preguntó en voz alta: “[nombre de contacto], ¿no?”, e interpretó la conversación de fondo como “correcto”.

Una cadena de eventos altamente improbable, pero que obviamente, puede suceder, y que resulta aún más creíble cuando el resultado es tan absurdo como el que ha sido. No, el error en la tecnología no prueba que el dispositivo nos espíe… prueba únicamente que la tecnología, como todas, puede tener errores. La compañía tendrá ahora que trabajar en formas de convertir esta posibilidad en aún menos frecuente, pero eso es todo, y montar con ello una teoría de la conspiración resulta, como mínimo, entre arriesgado y extravagante. Como bien decía Guillermo de Occam, la explicación más sencilla suele ser la más probable: pensar en un error o cadena de errores en la interpretación de un comando de voz es mucho más sencillo y razonable que imaginarse una conspiración mundial y una estrategia basada en espiar a millones de ciudadanos de medio mundo, para supuestamente procesar todo lo que dicen, y utilizarlo para vaya usted a sabe qué, imaginando además que nadie va a descubrirlo jamás y no tendrá nunca ningún tipo de consecuencias.

Hablamos de una tecnología relativamente nueva: asistentes que reaccionan a una palabra determinada, o wake-up-word: “Alexa” en el caso de Amazon, “Oye Siri” en el de Apple, “OK Google” en el de Google, “Hey Cortana” en el de Microsoft… Pensar que esta tecnología va a funcionar a la perfección, considerando lo impredecible e impreciso que es el lenguaje humano, es completamente absurdo: ¿cuántas veces tenemos que pedir a nuestro interlocutor en una conversación normal que nos repita lo que ha dicho? Todos, a estas alturas, tenemos anécdotas en las que nuestro asistente de voz se ha despertado sin motivo aparente: a mí me ha pasado ya en público, estando en el escenario en un par de conferencias, que de repente, mi reloj o mi smartphone se pongan a hablar porque han interpretado que he dicho “oye Siri”… últimamente, hasta juego con ello en algunas presentaciones, y eso que hablamos, seguramente, del más torpe y limitado de todos los asistentes de voz disponibles en este momento. Ayer, durante una reunión en mi despacho, Siri se despertó e interpretó como una orden de búsqueda lo último que la otra persona, no yo, había dicho, imagino que porque algo que dije yo la despertó, pero lo siguiente que escuchó fue pronunciado por la otra persona (en efecto, si despiertas a tu Siri, otra persona puede proceder a darle órdenes o hacerle preguntas, aunque no sea tu voz). De nuevo: una tecnología en sus fases iniciales, con sus fallos ocasionales, que dada además la naturaleza de esa tecnología, nunca podrán ser totalmente evitados. La tecnología puede avanzar mucho… pero no hace milagros.

Quien quiera pensar que este tipo de asistentes son la excusa para que una serie de empresas tecnológicas escuchen todas nuestras conversaciones, las procesen y sepan todo sobre nosotros, ya sabe lo que tiene que hacer: evitar ese tipo de dispositivos, renunciar a sus posibles ventajas, y con el tiempo, posiblemente irse a vivir a una cabaña aislada en lo alto de una montaña, preferentemente evitando la tentación de enviar artefactos explosivos a otros seres humanos. Utilizar esta tecnología no es obligatorio para nadie, y quien lo hace, lo hará por una combinación de curiosidad y propuesta de valor: porque la idea de poder pedir a un asistente de voz que te ponga música, te encienda o apague las luces, te pida un transporte, te compre algo, te diga la predicción del tiempo, te cuente las noticias o mil posibilidades más es algo que le parece atractivo. No imprescindible, sin duda, que son muchos años viviendo sin ello, sino simplemente atractivo. A partir de ahí, están los sentimientos de cada uno, la relación de confianza o desconfianza que tenga con las empresas que fabrican estos dispositivos, la capacidad que tenga para entender la tecnología que tienen detrás o para imaginarse cuestiones más relacionadas con la magia, o la propuesta de valor que sus posibilidades representen lo que haga que una persona se decida o no a utilizar esa tecnología en su smartphone, en su smartwatch o en el salón de su casa. Pero si quieres ser interpretado como mínimamente serio en estas cuestiones, evita la conspiranoia injustificada y piensa más bien en la navaja de Occam.

 

 

 

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IMAGE: Marco Roesler - CC0 Creative CommonsAmazon anuncia una promoción de un 10% en el precio de una serie de productos exclusiva para los miembros de Amazon Prime en los supermercados Whole Foods, materializando con ello una sinergia sumamente interesante: en distribución, históricamente, eran las grandes compañías con presencia fuerte en el mercado offline las que intentaban atraer usuarios o atención a sus incipientes iniciativas online. En este caso, la circunstancia  tiene lugar completamente al revés: es la primera empresa por facturación entre las llamadas “compañías de internet” y la tercera empresa más valiosa del mundo por capitalización bursátil, la que decide apalancar esa fortísima presencia en la red para promocionar y atraer clientes a su iniciativa de supermercados físicos, una cadena considerada habitualmente de posicionamiento alto en precios, cuyo atractivo intenta promover ante segmentos de clientes más masivos.

La promoción tiene interés por otro aspecto interesante: la enorme potencia de fuego que la compañía está obteniendo con el uso de Amazon Prime, para muchos la verdadera esencia de su ventaja competitiva. Las estadísticas de crecimiento de Amazon Prime son sencillamente impresionantes: el 51% de los hogares norteamericanos estarán suscritos a Amazon Prime, frente al 45% de 2017. A pesar del reciente incremento de precio desde los $99 a los $119, Amazon Prime, que incluye, además de envíos gratuitos para la mayoría de las compras, tarifas planas para una amplia variedad de libros, para música y para contenidos de televisión, sigue siendo visto por sus usuarios como un buen negocio. En el segmento de poder adquisitivo más elevado, con ingresos por encima de los $150,000, la popularidad de Amazon Primer está por encima del 70%, con un detalle adicional: según Morgan Stanley, los suscriptores de Amazon Prime gastan como media unos $2,486 anuales, casi 4.6 veces más, que los aproximadamente $544 que gastan como media los no suscriptores, una diferencia que no hace más que incrementarse a medida que pasa el tiempo. Para los usuarios de comercio electrónico en los Estados Unidos suscritos a Amazon Prime, resulta muy difícil pensar en adquirir algo que no venga a través de Amazon: la tienda tiene de todo, el envío es gratuito en prácticamente todos los casos, las posibles devoluciones también lo son… todo crecimiento, por tanto, que Amazon consiga en la cifra de suscriptores a Amazon Prime es, en realidad, un gran negocio para la compañía, que además de crecer en cuota de mercado, crece también de manera apreciable en cuota de cliente. En los Estados Unidos, esa cifra de suscriptores era ya, en septiembre del pasado 2017, de 90 millones de clientes, frente a 63 millones en junio de 2016 o 25 millones en diciembre de 2013, un crecimiento del 29.2% sostenido a lo largo de los últimos cinco años. A nivel internacional, con una distribución de la oferta y de los precios algo más heterogénea, ese crecimiento ha sido del 56% entre 2016 y 2018.

¿Qué pasa cuando esas ventajas de pertenecer al club de Amazon se suplementan con promociones en la red de tiendas físicas, y además, en una cadena de supermercados con reputación de cara y exclusiva como es Whole Foods? Una rebaja del 10% pouede parecer poca cosa, pero en los estrechos márgenes habitualmente manejados por la gran distribución, puede llegar a marcar una importante diferencia en percepciones. El efecto, por tanto, podría ser doble: por un lado, muchos usuarios potenciales que podían ver los establecimientos de la cadena como excesivamente caros o aspiracionales pueden verse atraídos por esas promociones y plantearse pagar por entrar en el club. Por otro, usuarios que ya pagaban por esa pertenencia, pueden verse ahora atraídos a la red de tiendas físicas, incrementando igualmente su gasto en la compañía. De una u otra manera, negocio creciente gracias a una ventaja construida en la red, pero ahora explotada también fuera de ella.

Si trabajas en distribución, plantéatelo: la popularidad y el éxito de tus servicios en la red ya no es simplemente algo que “está bien tener”, un “añadido” o un “complemento” a tu actividad principal en tus tiendas físicas: pueden llegar a ser armas muy importantes de cara a tu competitividad fuera de la red. Si no desarrollas tus competencias online adecuadamente, alguien puede venir y ofrecer una propuesta de valor mejor que la tuya incluso en el que era tradicionalmente tu dominio, el comercio offline. Amazon ha logrado darle la vuela a una ecuación que muchos consideraban inamovible, y con ello, podría cambiar las principales premisas del negocio. Habrá que estar atentos.

 

Transformación radical y dinamismo - SagMi tercera colaboración (aquí la primera y la segunda) en el blog corporativo de Sage se titula “Transformación radical y dinamismo” (pdf), y habla de los procesos de transformación de las compañías, de la continua reinvención de algunas compañías para adaptarse a los cambios del entorno, utilizando como ejemplos casos muy conocidos como Nokia, Microsoft, Sage, IBM o Amazon.

El paso de la transformación digital a la transformación radical, a la necesidad de entender los cambios en el entorno e interpretarlos como señales que marcan la necesidad de transformarse, incluso cuando el negocio que tienes funciona perfectamente y es susceptible de continuar haciéndolo durante algún tiempo. Entre casos de simple búsqueda de oportunidades y otros de adaptación y migración del negocio en función de cambios en el mercado existe una gran diferencia: la capacidad de análisis de la cadena de valor, la comprensión de la necesidad de examinar de manera crítica todos sus elementos y plantearse hackearlos desde dentro antes de que otros lo hagan desde fuera y sin control alguno por nuestra parte. La capacidad de no solo entender la disrupción, sino además, de reaccionar a ella de la manera adecuada, sin minimizar sus efectos, sin pensar que vas a ser capaz de luchar contra ella y de cambiar el entorno mediante el recurso  a las non-market strategies, al lobbying o a la presión sobre el regulador.

Desde hace muchos años, la estructura y planteamiento de mis cursos de innovación es precisamente ese: presentar los cambios en el entorno, y obligar a los directivos a plantearse que, ante un entorno que cambia de esa manera, resulta prácticamente imposible o absurdo pensar que su negocio no ha cambiado o no va a cambiar, por muy exitoso que sea o haya sido anteriormente. En un entorno tan rápidamente cambiante como el actual, todas las compañías están obligadas a replantearse constantemente su actividad, a analizar todos los cambios en el mercado y a entender las tendencias de fondo que representan o que pueden llegar a representar. La capacidad para plantearse ya no la transformación digital, sino la transformación radical es lo que separa a las compañías exitosas de las que simplemente son capaces de aprovechar una coyuntura y un modelo determinados, pero no se plantean salir de ahí.

 

Rosie the Robot - The Jetsons (©Hanna-Barbera)Un artículo de Bloomberg afirma que Amazon tiene en marcha y en fase razonablemente avanzada un proyecto para un robot doméstico, una gran apuesta denominada internamente “Project Vesta” tomando el nombre de la diosa griega del hogar, en la que lleva tiempo trabajando, pero que recientemente ha experimentado un gran incremento en el reclutamiento de perfiles específicos en su Lab126.

La categoría de la robótica doméstica es, sin duda, una de las que más elusivas se han mostrado a lo largo del tiempo. El reto de conseguir algún tipo de artefacto electromecánico multifuncional cuya propuesta de valor sea razonablemente adecuada como para plantearse tenerlo en casa es sumamente complejo, y por el momento, lo más parecido son algunos usos relativamente limitados de robots japoneses para el cuidado de personas mayores, el norteamericano Kuri con una utilidad más bien escasa, o aspiradores más o menos glorificados y que diseñan su propio recorrido como la Roomba y similares, que llevan a cabo su trabajo con prestaciones relativas.

Amazon, en ese sentido, entra en una categoría razonablemente explorada, pero que por el momento se ha resistido al hallazgo de una verdadera propuesta de valor concluyente que la haga saltar al mercado masivo. Pero obviamente, no será por falta de ganas: la idea de un robot que lleve a cabo una parte significativa de las tareas habituales domésticas es, sin duda, una de las más atractivas y apetecibles que muchas personas pueden imaginarse, y no son pocos los que opinan que si alguien puede convertirlo en realidad, esa es Amazon, convertida, según una encuesta reciente, en la compañía que más norteamericanos consideran que ha tenido el impacto más positivo sobre la sociedad. Sin embargo, las tareas domésticas, fundamentalmente la limpieza o aquellas que demandan, en generalñ, tiempo y esfuerzo y se convierten en la parte más pesada del trabajo necesario para mantener un hogar en condiciones, no han sido automatizadas hasta el momento por una razón evidente: su naturaleza muy específica y de manipulación habitualmente delicada lo convierte en una empresa verdaderamente difícil.

¿Qué puede tener Amazon en la cabeza en este sentido? La idea de asistente doméstico, en general, se ha limitado a aparatos como Echo o Google Home, capaces, de alguna manera, de centralizar la gestión de otros sistemas de automatización doméstica como la domótica – luces, cerraduras, persianas, calefacción, riego, etc. – al tiempo que llevan a cabo otras tareas como poner música, leer las noticias, la predicción del tiempo, habilidades de todo tipo integradas por desarrolladores de aplicaciones, o incluso contar un chiste. El concepto de robótica doméstica y algunos de los perfiles que la compañía ha estado integrando recientemente podrían sugerir algo más sofisticado, no tanto un simple asistente estático como algunos que ya pueden encontrarse en el mercado. La experiencia adquirida con Kiva, adquirida por Amazon en 2012 para convertirla en Amazon Robotics y que ha sido clave en el desarrollo y despliegue de las varias decenas de miles de robots que ahora pueblan los almacenes de la compañía, podría llevar a pensar en la idea de algún tipo de asistente móvil ampliamente sensorizado, pero todas las posibilidades están, en principio, abiertas. Según Bloomberg, la idea sería comenzar a ofrecer el robot a empleados de la compañía hacia finales de este año 2018, y ponerlo en el mercado en algún momento de 2019.

¿Qué esperarías de un robot doméstico fabricado por Amazon? ¿Qué tendría que ofrecerte para que te planteases tener uno?

 

Amazon credit cardsUna noticia en The Wall Street Journal, Amazon wants to team up with banks on checking accounts, da cuenta del supuesto interés de Amazon por asociarse con grandes bancos, como JPMorgan Chase, con el fin de poder ofrecer un producto a sus clientes en desarrollo conjunto que podría tener muchas similitudes con una cuenta corriente, y que estos podrían utilizar no solo para pagar sus compras en la plataforma, sino también para otros servicios no relacionados.

La idea parece ir más allá que la simple oferta de tarjetas en régimen de co-branding como las de la imagen. Esa idea lleva ya muchos años implantada en Amazon, del mismo modo que lo hacen muchísimos otros establecimientos: en asociación con múltiples bancos en función de diversos criterios, la compañía ofrece a sus clientes medios de pago que pueden conllevar ventajas tales como mejores condiciones de financiación o financiación gratuita de sus compras, descuentos promocionales en función del importe, puntos en esquemas de fidelización, etc. Sin embargo, en esta ocasión, una lectura más entre líneas de la noticia podría indicar el desarrollo de esquemas algo más ambiciosos: de entrada, hablamos de conversaciones con un banco con el que Amazon parece estar entrando en algo más que simples transacciones comerciales. JPMorgan Chase, junto con Berkshire Hathaway, han anunciado recientemente iniciativas conjuntas con Amazon en ámbitos como el cuidado de la salud, y dada la afinidad necesaria para compartir información y planes en este terreno, explorar otro tipo de colaboraciones podría, en su caso, llegar a tener sentido.

Lo que Amazon parece buscar son mejores condiciones para reducir el importe de las comisiones que paga a bancos y a entidades de procesamiento de pago en las transacciones de sus clientes, un ahorro que, muy posiblemente, la compañía podría plantearse repercutir en esos clientes con el fin de hacer la alternativa de adquirir productos en Amazon todavía más atractiva. No existen demasiados precedentes de compañías que hayan tomado la decisión de convertirse en bancos y ofrecer a sus clientes gestionar sus propios depósitos, pero para Amazon podría llegar a tener mucho sentido: de hecho, muchos clientes afirman que se sentirían perfectamente cómodos teniendo a Amazon como banco, y así lo han expresado en múltiples encuestas. En España, el ejemplo de El Corte Inglés, que gestiona determinados servicios financieros para sus empleados y clientes, podría tener algunas posibles similitudes, aunque nunca ha llegado a establecerse como banco ni a ofrecer una cuenta como tal con servicios equiparables a la que ofrecen los bancos, mientras algunas otras grandes superficies ofrecen tarjetas propias que gestionan también ofreciendo determinados servicios y prestaciones como crédito a sus clientes.

No olvidemos que mientras en algunos países se sigue pensando en Amazon como en una compañía de comercio electrónico, en la práctica se ha convertido en un imperio enormemente diversificado que abarca desde la producción y distribución de contenidos hasta los servicios de cloud computing, y recientemente, hasta los servicios logísticos. Un cliente podría levantarse por la mañana y desayunar con productos encargados mediante Amazon Prime Now, pasarse el día consumiendo o utilizando productos adquiridos en la plataforma, entretenerse con música, series o películas obtenidas en ella, almacenar sus fotografías en su nube, o incluso gestionar su negocio en la web, sus almacenes o su tienda entera utilizando servicios de la compañía. Así las cosas, parece comprensible que la cuota de cliente, qué cantidad del tiempo, de la atención o del dinero del cliente, es entregada a Amazon, sea vista por ellos como una métrica potencialmente muy interesante.

La estrategia de Amazon resulta enormemente coherente: crear servicios que necesita para sí misma y que puede gestionar de manera ventajosa y, posteriormente abrirlos a terceros con el fin de diluir su coste y optimizar su funcionamiento. En el caso de los servicios de banca, considerando la durísima regulación existente en los Estados Unidos en este sentido, la mayor parte de las compañías que han intentado aventurarse en este ámbito se han encontrado con una fuerte resistencia, y en muchos casos han terminado abandonando ese negocio. Hace algo más de una década, Walmart intentó hacerse con una licencia bancaria en los Estados Unidos, pero debido a las dificultades planteadas, terminó abandonando esos planes y planteando otro tipo de servicios, como los llamados Money Centers, tarjetas monedero o incluso préstamos a pequeños negocios a través de Sam’s Club, al tiempo que se hacía con licencias bancarias en países como México (Banco Wlamart, posteriormente vendido a Carlos Slim) y Canadá. Otros gigantes de la distribución, como Sears, adquirieron entidades para llevar a cabo determinados servicios financieros en la década de los ’80 y llegaron a tener éxitos tan notables como el lanzamiento de la tarjeta Discover, hoy la cuarta marca de tarjeta de crédito en el mercado norteamericano con casi 44 millones de titulares tras VISA, MasterCard y American Express, pero la compañía terminó desinvirtiendo y vendiendo su participación en la iniciativa en la década de los ’90.

¿Qué ocurriría si Amazon, hoy en día la compañía que más miedo provoca en el panorama empresarial, comenzase a plantear servicios de banca? Hace muchos años, se planteó que necesitaba logística, y se convirtió en el cliente más importante de un montón de compañías dedicadas a ella. Ahora, años después, empieza a plantearse que el servicio que le entregan no es suficientemente bueno, que es responsable de la mayoría de las quejas que recibe y de la insatisfacción de sus clientes, y anuncia una integración vertical: montar sus propios servicios de logística. En la noticia de ayer parece asegurarse que, cualquiera que sea el resultado de las conversaciones, no está en los planes de la compañía convertirse en un banco, pero… ¿y si lo hiciera, o si ofreciese servicios competitivos relacionados con el dinero que la hicieran atractiva a un determinado segmento de la población? ¿Y si se lo plantease en aquellos países en los que pudiese hacerlo de manera más sencilla, o en los que pudiese obtener gracias a ello una ventaja competitiva más interesante? ¿No sería un buen ejercicio para directivos de banca ponerse a pensar qué podrían hacer si un competidor semejante irrumpiese en su negocio, qué efectos podría llegar a tener, qué lo hace tan especial además del hecho de tener muchísimos recursos, y de qué manera podrían pensar en incorporar, si es que saben y pueden, algunas de sus ventajas competitivas?