Avis and Hertz logosWaymo, el spinoff de Alphabet dedicado al desarrollo de vehículos autónomos, anuncia una alianza estratégica con Avis, una de las compañías de alquiler de automóviles más importantes del mundo, para llevar a cabo la administración de su flota de vehículos autónomos, en un acuerdo no exclusivo que hace subir las acciones de Avis más de un 21%

¿Qué puede una compañía como Avis hacer por Waymo? Para una empresa de desarrollo tecnológico, la administración de una flota de vehículos supone un verdadero problema. Simplemente pensar en dónde poner los automóviles, cómo limpiarlos, proporcionarles el necesario mantenimiento o desplegar toda la logística necesaria para ofrecerlos al mercado supone tareas que exceden con mucho su foco de actuación, y que demandan un nivel de excelencia en las operaciones que solo compañías dedicadas a este tipo de actividades aspiran a tener. Pero por otro lado, el acuerdo también resulta interesante para Avis, que puede así acelerar su entrada en el segmento del vehículo autónomo, que podría cambiar drásticamente su papel en la industria. La compañía se hará responsable de todas las actividades de mantenimiento relacionadas con los más de 600 vehículos Fiat Chrysler Pacifica que Waymo planea desplegar por el momento, excepto las relacionadas con los sensores, que por el momento seguirán a cargo de personal especializado.

Al tiempo que se producía este anuncio, otra compañía tecnológica con una marcha por el momento más discreta en el entorno de la automoción, Apple, anuncia un acuerdo con Hertz, la primera compañía de alquiler de automóviles del mundo, también para gestionar su flota de vehículos autónomos, y las acciones de la compañía experimentan su mayor subida en los últimos dos años, un 18%. En este caso, es Hertz la que alquila vehículos a Apple para llevar a cabo sus pruebas de conducción autónoma: al menos unos seis vehículos Lexus RX450h han sido vistos en diversos lugares de la zona de la bahía de San Francisco, propiedad de Hertz, pero alquilados por Apple para dichas pruebas.

La entrada de las compañías de alquiler de automóviles en el naciente mercado de la conducción autónoma supone una prueba de la cada vez mayor madurez de esta tecnología: las compañías comienzan a pasar de los problemas derivados simplemente del desarrollo, a cuestiones más comunes como la gestión de flotas, el mantenimiento o la operativa de servicios que pongan en valor los vehículos producidos. El ecosistema se va configurando: la idea de poseer un vehículo que depreciamos de manera drástica cuando lo adquirimos, que nos obliga a unos gastos de mantenimiento importantes en forma de impuestos y que terminamos utilizando menos de un 5% del tiempo de manera completamente ineficiente y no versátil, parece dejar paso a un modelo más basado en el servicio, en el alquiler del vehículo para su uso únicamente cuando es necesario para el transporte, en forma de flotas cuyos vehículos permanecen activos mucho más tiempo, y que ejercen una presión mucho menor sobre la utilización de las vías públicas. Nos queda un auténtico juego de sillas musicales, en el que veremos a fabricantes de automóviles buscando pareja entre compañías de servicios, de alquiler, gestores y operadores de flota, con acuerdos de colaboración de todo tipo, para tratar de encontrar su sitio en esta fortísima reconfiguración de la industria que va a tener lugar a lo largo de los próximos dos o tres años.

Mientras algunos siguen pensando que hablamos de ciencia-ficción y se obsesionan con no-problemas como el dilema del tranvía o se muestran temerosos de la tecnología, vivimos ya el anuncio del fin de la era de la posesión de automóviles, el paso de la categoría de producto a la de servicio que va a provocar cambios muy significativos en el mundo que conocemos.

 

Google: la voracidad de un gigante insaciable - ForbesLucía Caballero, de la edición española de Forbes, me llamó por teléfono para hablar de Google y de sus adquisiciones, de la idea de una compañía que supuestamente adquiere sin parar todo aquello que se le pone por delante, y me cita en su reciente artículo, titulado, “Google: la voracidad de un gigante insaciable” (pdf).

En mi conversación con Lucía comencé intentando poner las cosas en contexto: Google adquiere muchas compañías de muy diversos tipos, sí, pero sigue una pauta que no resulta especialmente llamativa con respecto a otras compañías de su entorno. Las estrategias basadas en la adquisición son muy habituales en escenarios de dinamismo elevado, y la tecnología, indudablemente, lo es. Desde su primera adquisición en febrero de 2001, Google, ahora Alphabet, ha adquirido un total de 207 compañías, y desde el año 2010 ha llegado a adquirir más de una compañía por semana. Pero sus magnitudes resultan razonablemente comparables con las de otras compañías de su ámbito: Facebook ha adquirido 62 compañías tan solo desde el año 2007, Microsoft ha adquirido 202 desde 1987, Amazon, 72 desde 1998, y Twitter, a pesar de no haber generado nunca beneficios, nada menos que 54 desde 2008.

En efecto, Alphabet adquiere más y más rápidamente, con una filosofía de hacerse con aquello que necesita y que o bien no encuentra en un desarrollo de código abierto, o le podría llevar un tiempo diferencialmente más largo desarrollar internamente. Alphabet es fundamentalmente una compañía de ingeniería, con un potencial de desarrollo brutal, y como tal, enormemente pragmática: si adquirir una funcionalidad o un know how determinado va a ser más rápido que desarrollarlo, saca la chequera y lleva a cabo la operación. Pero como tal, lo que posee es una clarísima orientación al resultado: necesito esto, lo adquiero, sin que parezca existir después una estrategia clara de integración de esas adquisiciones o, en muchos casos, siquiera una preocupación por lo que queda de la compañía adquirida o de sus integrantes. Así, es muy habitual escuchar casos de compañías adquiridas por Alphabet que, al cabo de poco tiempo, ven cómo sus fundadores simplemente “toman el dinero y corren”, y en general, las historias de fundadores de compañías adquiridas por Alphabet que hayan desarrollado una carrera directiva en la empresa de Mountain View son más bien escasas.

La estrategia de otras compañías, como Facebook o Twitter, es completamente diferente. Operaciones centradas en hacerse con lo que necesitan, sí, pero destinadas en muchísimos casos a la incorporación de talento, de equipos capaces de seguir con sus planes tras materializar sinergias dentro de la compañía, de dotar a esos fundadores de muchos más medios y potencia de desarrollo para que persigan sus fines, y sobre todo, de integrarlos muy cuidadosamente y motivarlos para evitar un drenaje de talento. Frente al pragmatismo de Google, por acción o por omisión, este tipo de compañías ofrecen una imagen muy diferente, y posiblemente más sostenible en el tiempo.

Sobre el tema, sobre lo que intentamos obtener en las adquisiciones corporativas, sobre las adquisiciones como ciencia o sobre la idea de saber comprar he escrito en numerosas ocasiones, generalmente al hilo de alguna operación de adquisición, y es un tema que considero fundamental en la estrategia corporativa. ¿Es Google, como afirma el artículo de Forbes, “voraz”? Sin duda lo es, y los datos lo avalan de forma concluyente. Pero ¿obtiene la compañía todo el jugo y el provecho que podría obtener de sus adquisiciones? Desde mi punto de vista no es así, y encuentro filosofías de adquisición en otras compañías de la industria que, por planteamiento, me resultan mucho más atractivas, y parecen generar entornos de trabajo y culturas más inclusivas, más enriquecedoras y con más posibilidades de cimentar una ventaja sostenible.

En una compañía como Alphabet, con reputación de cool e innovadora, y con un enfoque enorme a las personas, un planteamiento así de las operaciones de adquisición resulta llamativo, como una cierta mancha en el expediente. Pero también es cierto que a lo largo de los últimos años, hemos ido también pasando de ver a la compañía como un objeto de deseo para cualquiera y un lugar increíble para trabajar, a verla como un sitio que, aunque indudablemente mantenga su atractivo, sí pierde a trabajadores valiosos con cierta regularidad: una compañía que podría llegar a tener problemas, si no para atraer talento, sí para retenerlo. Pero como todos los elementos culturales, hablamos de cuestiones sutiles, subjetivas, difíciles de determinar de manera concluyente, de percepciones que muchas veces responden a situaciones de mercado o a la visibilidad de quienes son adquiridos por la compañía o la abandonan. Es difícil, incluso hablando con trabajadores o ex-trabajadores de la compañía, saber si esos elementos son un fruto del crecimiento y la evolución, si son algo que siempre ha estado ahí, o incluso si realmente existen como tales. Pero, en cualquier caso, pueden alimentar reflexiones muy interesantes sobre la evolución de las compañías en el tiempo.

 

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Un artículo en Re|code titulado The Google X moonshot factory is struggling to get products out the door pone de manifiesto los serios problemas de Alphabet X, la factoría de incubación de los grandes proyectos de la compañía, de esos moonshots entendidos como “projects that shoot for the Moon”, como planes con objetivos ambiciosísimos, con potencial teórico para cambiar el curso de la Humanidad.

La aparición de Google X fue, en su momento, entendido como una forma de centralización de las muchas iniciativas que surgían de la política de innovación descentralizada de Google, que emergía de algo tan ambicioso, radical y caro como proponer a los trabajadores de la compañía que dedicasen un 20% de su tiempo al desarrollo de proyectos diferentes a aquellos que tenían en su asignación formal. A nadie se le escapa la matemática implicada en dedicar una quinta parte de la masa salarial de una compañía a remunerar a personas por llevar a cabo tareas diferentes a las que formalmente tienen encomendadas, algo que parece haber culminado en una evolución de la política para convertirla, según algunos, en algo más próximo al 120%.

En el marco de una compañía en intenso crecimiento y en la que toda la actividad estaba imbuida de un peligroso protagonismo del negocio principal, la reconversión que marcó la llegada de Alphabet parecía un movimiento ambicioso, una forma de luchar contra el isomorfismo: aísla las líneas de negocio que destaquen como viables, y dótalas de una independencia que les permita convertirse en compañías independientes, ayudadas por la matriz, pero con entidad propia. La idea de Alphabet, como denotaba su nombre, era disponer de proyectos en fase alpha sobre los que la compañía hacía bets, por los que se apostaba. Y en ese modelo, Google X era la fábrica de chocolate, el sitio en el que esas ideas aspiraban a tomar carta de realidad, un factor absolutamente fundamental para el éxito del sistema.

Según esa filosofía de diversificación, convertir Google en un holding solo tenía sentido si ofrecía a los accionistas una situación mejor que la de diversificar sus portfolios por su cuenta, algo que pretendía lograrse ofreciendo a esos proyectos de diversificación un entorno más fértil que el existente en el mercado. Si eso falla, la propia esencia del proyecto falla con ello. Si los proyectos se retrasan, si la burocracia sigue suponiendo un problema, si los directivos emblemáticos se van, si los que quieren poner en marcha proyectos ambiciosos se ven obligados a abandonar la compañía para ponerlos en marcha, es evidente que algo ha fallado en todo el proceso. De alguna manera, parece que la mejor reputación como innovador no se alcanza como trabajador de Google, sino como ex-Googler…

En algún punto, la compañía que diseña procesos de selección para atraer el mejor talento y ponerlo a trabajar en oficinas de ensueño parece fallar, y en lugar de responder a la ilusión de unos fundadores que desean intensamente cambiar el mundo, se convierte en un lugar en el que aquellos que quieren poner ideas en marcha, necesitan abandonarla para ello. Eso resulta particularmente contradictorio: si lo que intentabas era ofrecer un entorno propicio para la innovación, y te encuentras con que quienes quieren innovar, prefieren hacerlo en el frío mundo exterior a intentarlo dentro del entorno que como compañía has intentado definir. Eso, y no el acoso de las autoridades antimonopolio de la Unión Europea, es el mayor problema que tiene la compañía hoy: Alphabet es una potencia definiendo proyectos ambiciosos, es brutal a la hora de reunir a los mejores cerebros del mundo, suena genial cuando los anuncia… pero la cosa se queda ahí, y si esos proyectos se convierten en realidad, parece que es a pesar del entorno que cuidadosamente se intentó generar para ello.

Mantener el pulso de la innovación es un reto para cualquiera. No es cuestión de estructuras, de reputación, de talento, de dinero o de liderazgo… sino seguramente, de todo a la vez. La innovación es un ciclo largo y complejo, muy difícil de industrializar. Muy pocos consiguen el éxito, mucho menos algo parecido a lo que podríamos considerar un éxito a largo plazo. Y las dificultades de Google X son una buena prueba de ello.

 

Internacional.- En una década, las gigantes tecnológicas desplazaron definitivamente a las grandes compañías petrolíferas, donde sólo Exxon Mobil ha logrado sobrevivir.

Cuando en 2006, ExxonMobil era la compañía con capitalización pública más valiosa, nada hacía prever lo que sucedería 10 años después. Por entonces se sabía que Internet era “el futuro”, pero nunca nadie imaginó que superaría al petróleo como fuente de poder tan clave en las decisiones de la humanidad.

Bueno, el tiempo pasó, estamos en 2016. El petróleo cotiza por debajo de los 50 dólares el barril (este 3 de agosto: 40,3 dólares) y, en paralelo, las IT no paran de sumar activos.

Según Statista, con datos del 1º de agosto de 2016, Apple es la compañía que ocupa el primer puesto de las más valiosas del mundo, alcanzando los US$ 569 mil millones. La siguen Alphabet, Microsoft y Amazon. Recién en el quinto puesto aparece ExxonMobile (US$ 354,8 mil millones), pero con Facebook (US$ 354,3 mil millones) mordiéndole los talones. Ver Exxon sostiene su corona (2013)

Diez años antes, en 2016, Forbes decía que Exxon valía US$ 361,2 mil millones y era la primera del podía de esa época, seguida por General Electric y Microsoft. Apple valía cinco veces menos que Exxon. Ver 7 indicadores del desastre financiero que se aproxima

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En miles de millones de euros. Datos de Statista. Agosto 2016.

Con las tecnológicas agrupando un poder económico inimaginado, son sus CEOs con más poder de decisión los que están guiando el camino de todos. Hablamos de: Tim Cook (Apple), Larry Page (Alphabet-Google), Satya Nadella (Microsoft), Jeff Bezos (Amazon) y Mark Zuckerberg (Facebook).

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Jeff Bezos, Tim Cook, Mark Zuckerberg, Larry Page y Satya Nadella.


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Alphabet y Google, su máquina de imprimir billetes. de Denken Über

Alphabet, aka Google y los moonshots, acaba de presentar los resultados financieros del segundo trimestre de 2016 y llegaron a los $21.500 millones de ingresos trimestrales; el crecimiento de su margen operativo es del 35%, de sus ingresos es 25% y su acción, en este momento, aumentó su capitalización de mercados unos $25.000 millones en una hora.

Dos cosas que me gustaría remarcar; por un lado los números de su core siguen creciendo de forma increíble aunque Facebook amenace el negocio de la publicidad móvil pero en una escala casi 5 veces menor, por otro lado sus “moonshots” perdieron unos $10 millones/dia pero esto es incapaz de lastimar sus finanzas con los que sus experimentos… y por lo tanto su apuesta al futuro va a seguir a toda máquina.

¿Y porque es importante que estas apuestas sigan? porque así sus “other Google business” pueden arrancar y hoy representan $2.200 millones trimestrales con un crecimiento del 33% interanual, esto implica que tienen negocios (Enterprise, Google Play Media Store y Hardware) capaces de generar billones en nuevos nichos de mercado…

Ahora, imaginen que necesitan generar más ingresos con “Other Bets” (lo que llamamos Moonshots) con cosas como autos autónomos, cosas como Deep Mind, cosas como Google Fiber y van a ver como se “prenden switches” para generar ingresos o simplemente ahorrar costes y aumentar sus márgenes… las posibilidades son infinitas.

Un simple ejemplo: Deep Mind controla hoy parte de su infraestructura energética y eso les hace ahorrar un par de centenas de millones al año pero lo que es mejor… está aprendiendo a optimizar y tener soluciones creativas o pedir otros sensores para saber que optimizar. El mismo cerebro que se usó para ganar al GO :)

Hace un año dije que Alphabet era una de las mejores apuestas en innovación corporativa porque le permitía a Google mostrar como apuntaban al futuro mientras su core business crecía… y este trimestre lo vuelven a demostrar.