Amazon impone su ritmo en Whole Foods de Denken Über

Cuando Amazon anunció la compra de Whole Foods por $14.000 millones en efectivo hubo análisis interesantes y análisis superficiales pero viendo el plan que tienen para imponer desde el lunes recuerdo dos de las cosas que dije:

“El futuro del mundo online no puede obviar el mundo offline ni una competencia legacy que con algo de tiempo y cambios en el management puede acercarse, el ejemplo más claro de esto es Reed Hastings cuando dijo su frase “The goal is to become HBO faster than HBO can become us.” … “¿Único problema que puede plantear esta compra? el choque de culturas… Amazon se caracteriza por dejar que sus adquisiciones tengan una vida tranquila y relativamente alejada de las presiones de Seattle… solo hace falta ver si esto se mantiene en una adquisición que va al core de su negocio.”

Cuando miro los cuatro puntos clave del anuncio oficial ahora que se aprobó la compra, creo que vamos a ver un cambio en estos dos frentes: Cultura y Core suman beneficios online-offline integrando finalmente perfiles de ambos mundos para entenderlos y analizar correlaciones y finalmente ver como reacciona el mercado a su estrategia de “crecimiento vs utilidades”…

El resto es aprovechar detalles que no hacen al numero final ¿poner lockers? ¿vender las marcas de Whole Foods online? cosas que podrían haberse hecho con una alianza, pero su comunicado es interesante porque prometen un ritmo de integración demasiado rápido siendo logística y PoS sus pilares para “distribución y precios bajos”

Definitivamente Amazon impone su ritmo y en algunas cosas se vuelve Walmart mas rápido de lo que Walmart puede volverse Amazon :)

Nota: El proceso de aprobación de compra por parte del comité de defensa de la competencia levantó más sospechas que la fortuna de ciertos políticos latinoamericanos :P

“Amazon’s increased access to data on consumers and their behavior, and its dominance in internet retail sales, raises questions about whether this merger harms consumers and suppresses competition,” Senator Amy Klobuchar, Democrat – Minnesota

Amazon compra WholeFoods porque atacar a Walmart le sale gratis de Denken Über

Hace dos días el rumor era que Amazon compraba Slack por $9.000 millones, hace dos días el CEO de WholeFoods decía que “We need to get better, and we’re doing that. But these guys just want to sell us, because they think they can make forty or fifty percent in a short period of time.” y hoy Amazon anunciaba la compra de WholeFoods por $14.000 millones en efectivo mientras todos mirábamos para Jeff Bezos y su Tweet “denme ideas para ayudar al mundo”… no puedo parar de reírme.

Tres pensamientos sueltos sobre esta compra que, sinceramente, ya se había rumoreado y no lo había creído:

  • Amazon quiere NECESITA ser Walmart antes que Walmart sea Amazon: si, este titulo era el original pero no era muy original y hasta lo usó TechCrunch. Ambas empresas están en rumbo de choque hace tiempo; Walmart comprando Jet.com Reclip.it, Bonobos, Shoebuy era meterse en el mercado de Amazon de lleno y con la ventaja que tenía una red logística propia con base a menos de 20km de todo USA (en serio) mientras que hoy Amazon entra en el negocio del retail en serio, con 500 espacios en zonas de gastos altos y concentración de gente que le ayuda todavía más a expandir su logística…
  • Amazon puede hacerlo y le sale gratis… mejor dicho, compran una empresa por $13.700 millones, su capitalización sube $15.000 millones. Y como bono, la de Walmart cae un 6% y otros competidores cae hasta un 25%… lo que muestra que el mercado no califica de la misma manera a unos y a otros ni le pide a Amazon que muestre un margen real de negocio, solo le pide expansión a toda costa antes que Walmart se vuelva Amazon.
  • Amazon necesita entender el mundo de los “frescos”. Hoy Amazon domina tecnología, logística, pagos, centros urbanos. Comprar WholeFoods y ver como operan (mientras tratan de hacerlo lo más eficiente posible en sus procesos) le va a dar conocimiento en el mercado físico que no tiene, en el mercado de comprar de “bananas que se pudren si no las vendes rápido” que HOY no tiene y donde Walmart lo destroza.

Es interesante que ninguna de estas razones por si mismas valen los $14,000 millones que gastaron, que es 12 veces lo que costó @twitch pero cuando uno las une y ve la voracidad de Amazon se da cuenta que la adquisición tiene sentido al 100%

El futuro del mundo online no puede obviar el mundo offline ni una competencia legacy que con algo de tiempo y cambios en el management puede acercarse, el ejemplo más claro de esto es Reed Hastings cuando dijo su frase “The goal is to become HBO faster than HBO can become us.” Reed Hastings, 2013.

¿Único problema que puede plantear esta compra? el choque de culturas. Los que dicen “que lindo sería trabajar en Amazon” no tienen idea de lo competitiva que es su cultura y la de WholeFoods no lo es; pero Amazon se caracteriza por dejar que sus adquisiciones tengan una vida tranquila y relativamente alejada de las presiones de Seattle… solo hace falta ver si esto se mantiene en una adquisición que va al core de su negocio.

Unilever, Dollar Shave Club, Amazon y un mundo de suscriptores de Denken Über

De forma bastante imprevista Unilever compró Dollar Shave Club por mil millones de dólares, la empresa que se hizo conocida por su venta de suscripciones de hojas de afeitar pero que en realidad quiere ser lider en la venta de consumer packaged goods para cuidado personal por suscripciones… y de todo lo que leí lo mejor son dos cosas; el video que se hizo viral y disparó la marca en 2012 y el post de Venrock sobre el modelo de negocio y su tesis de inversion que me hizo pensar en el valor de las suscripciones y los incumbentes.

Si uno mira a fondo el post de David Parkman: Dollar Shave Club: How Michael Dubin Created A Massively Successful Company and Re-Defined CPG va a ver algunas cosas interesantes pero creo que lo clave es encontrar un inversor cuya tesis de inversión tenga total cuadratura con tu modelo de negocio y eso se puede resumir en esto:

  • Offer highly-differentiated products with high product margins (In DSC’s case, value and convenience were the differentiators and their product margins are very high. Avoid product categories that can be Amazoned.)
  • Invest only in zero-sum markets (A customer buying your product means they stop buying your competitor’s products. This is clear for DSC, but often lacking in apparel categories, for instance.)
  • Choose categories where incumbents sell only through retailers and have no direct relationship with their actual customers
  • Choose categories where incumbents overly depend on broadcast advertising
  • Choose categories where the CEOs of the incumbents are professional CEOs, not founders (thus are far less-likely to cannibalize existing businesses and adopt new business models)
  • Look for products and services which gather usage data and utilize machine learning to improve over time

Ahora, la segunda historia que se puede sacar de esto es la interesante discusión sobre si es un tema de tecnología o de retail como están ahora peleando algunos periodistas con tiempo libre :)

Esto es básicamente un negocio de retail tradicional, mejorado gracias a canales de distribución y de tecnología para perfilar clientes y sacarles el máximo ARPU mientras amplias su CLTV y mientras algunos dicen que “esto es retail” la realidad es que nadie podría haber atacado el mercado, perfilado clientes y ofrecido la mejor experiencia si no fuera por la tecnología y el análisis de datos… o Amazon sería solo una historia de libros :)

Lo cual nos lleva al porque del valor pagado de u$s1.000 millones que es casi 8x ventas en 2015 y eso es básicamente el valor de las suscripciones, un mercado donde todos se están moviendo y donde hasta Amazon ve ese valor subsidiando Prime. Con una suscripción, atamos mentalmente un proveedor a todo lo que este venda, y quizás con una buena experiencia sin siquiera comparando precios con terceros.

Por eso el valor de las suscripciones, las compras repetitivas nos permiten medir, nos permiten perfilar, nos permiten entender al cliente y mejorar nuestra oferta mientras ampliamos el catálogo de productos que le podemos vender.

Pero hey… es solo un pensamiento suelto :)

Internacional.- Lo que no logró en 2014, cuando quiso adquirir el servicio de streaming musical, parece que lo conseguirá ahora. Twitter vuelve por SoundCloud con 70 millones bajo el brazo.

Tras varias negociaciones fallidas y un aparente alejamiento del negocio de la música, la red social Twitter invertirá 70 millones de dólares en la plataforma de streaming de audio SoundCloud. Según Recode, esta primera inversión tendrá, en breve, una segunda parte, con 30 millones más.

Como SoundCloud está valuada en 700 millones de dólares, Twitter pasaría a controlar más del 10 por ciento de la compañía y significaría un intento más por recuperar terreno en un escenario que no le es nada favorable. Más aún cuando otras redes pasan a ser parte de mega IT (Microsoft compró LinkedIn) o la superan en usuarios e interacciones (SnapChat tiene más usuarios que Twitter).

Según Recode, Jack Dorsey, máxima figura de Twitter, confirmó indirectamente la adquisición (hablando de Twitter Ventures), y dijo describió a SoundCloud como “un aliado” y de dijo que hay “similitud entre las comunidades” de ambas plataformas.

El “manotazo de ahogado” de Twitter, como muchos los están describiendo en Internet, no tiene que ver con el éxito de SoundCloud, ya que el servicio de audio se muestra estancado desde 2014, cuando valía exactamente lo mismo que ahora.

twitter
La evolución de Twitter muestra claros signos de estancamiento. Statista, marzo 2016.

SoundCloud le dijo a Recode que ambas son “compañías facilitan e inspiran la cultura contemporánea en tiempo real para llegar a millones de personas en todo el mundo”.

A la red social conviene mejorar su crecimiento y sumar atractivo (más aún cuando se habla de una posible venta), mientras que a SoundCloud, Twitter le podría servir de promoción de su recién estrenado servicio de suscripción mensual “Go”.


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Microsoft compra Linkedin por u$s26.000 millones y sigue reinventándose de Denken Über

Hace un rato Microsoft anunció la oferta de compra de LinkedIn por $26.200 millones y continúa su movimiento de reinvención de un empresa de “pensar en las tareas y no en las herramientas” como dijo Julie Larson Green hace tiempo.

Sinceramente la compra me hace mucho más sentido que adquisiciones como las de Nokia (con la que todos la están comparando) porque esa era un intento fallido de meterse en un negocio donde competían con sus propios partners y esta es una de complementación donde hasta la mision/visión de la empresa tiene objetivos similares que pueden resumirse en “to empower people and organizations”

Microsoft compra Linkedin

Esta presentacion para inversores es bastante clara y muestra como el “overlap” es casi inexistente con sus productos o los de los partners tradicionales de $MSFT que además entra en un momento donde $LNKD había perdido gran parte de su capitalización de mercado y la compra por un múltiplo de menos de 10x sus revenues…

Pero si vas al porque de la compra podés ver que interesante es el slide 11 que incluye el “Microsoft Graph” constituido en gran parte por “acciones” comparado con el “LinkedIn Graph” constituido en gran parte por “relaciones”, las que pueden encima articularse gracias a las “acciones” y asi convertirlo en un “Economic Graph”

El mail de Satya Nadella es realmente interesante, de hecho comunicacionalmente hay que sacarse el sombrero y aplaudir a Microsoft y Linkedin, no sólo lograron mantener el secreto de una de las adquisiciones más grandes que se vieron en este sector sino que los mensajes en forma de memo [Memo de Satya Nadella y Memo de Jeff Weiner a sus respectivos empleados] combinados con el anuncio es un mensaje sin fisuras