Slack and Amazon logosUna noticia de Bloomberg, fuente habitualmente muy bien informada, apunta la posibilidad de que una de las compañías posiblemente más queridas y emblemáticas de los sistemas de comunicación interna corporativos, Slack, pudiese estar en conversaciones con Amazon de cara a una eventual adquisición.

Slack, fundada por Stewart Butterfield en agosto de 2013, ha sido considerada por muchos el auténtico e-mail killer corporativo, una promesa largamente esperada por todos aquellos que padecen uno de los males de nuestro tiempo: que si pretenden leer, procesar y contestar todos los correos electrónicos que reciben, no tendrían tiempo de llevar a cabo ninguna otra tarea. El crecimiento de Slack, con una fórmula freemium realmente generosa que permite acceder a una parte muy importante de su funcionalidad en modo gratuito y solamente pasar a pagar cuando el número de usuarios es muy elevado (más de ocho mil) o cuando se quiere acceder a algunas funcionalidades extra, ha sido muy importante a lo largo de estos tres años, lo que la ha puesto en el radar de muchas compañías que pugnan por el jugoso segmento de mercado de la comunicación interna.

Slack, en realidad, es un acrónimo que corresponde a Searchable Log of All Conversation and Knowledge”, y que permite precisamente eso: crear canales de comunicación en una compañía que funcionan en modo de mensajería instantánea, con posibilidad de seleccionar los usuarios que tienen acceso a cada uno de ellos (o de que los usuarios se suscriban si los grupos son abiertos), pudiendo integrar también a colaboradores externos, y con la posibilidad de localizar cualquier conversación o fragmento en un archivo completamente indexable y con una función de búsqueda muy buena. La sensación de utilizar Slack es de una agilización total de los procesos internos, que además incluye la posibilidad, gracias a una API enormemente abierta, de integrar prácticamente toda aquella herramienta que se nos ocurra: sistemas de ticketing, de gestión de proyectos, documentos compartidos, enlaces a bases de datos corporativas, a CRMs, etc. Slack es la reimaginación del trabajo en un entorno hiperconectado, la verdadera representación de la empresa que muchos consideran “del futuro”, pero que en muchos casos ya está aquí. 

Utilizo Slack en mi colaboración habitual con varias compañías, y me parece una herramienta fantástica y versátil. Y no debo ser el único: la compañía, gracias a su crecimiento y prestaciones, se ha convertido en uno de los ejemplos claros de los llamados “unicornios”, con una valoración de 9,000 millones de dólares en sucesivas rondas de inversión. Slack es, habitualmente, una de las herramientas que recomiendo probar a mis alumnos para coordinar sus grupos de trabajo cuando pasan por mis cursos en IE Business School.

Por otro lado, la posible adquisición choca con una cuestión personal: su fundador, Stewart Butterfield, fue anteriormente fundador de Flickr, una compañía que muchos adorábamos pero que, tras ser adquirida por Yahoo!, se convirtió en un muerto viviente. Tras tres años intentando hacer algo en Yahoo!, Butterfield abandonó la compañía desesperado, en lo que reconoció como una muy mala experiencia. Cuando creó Slack, todo parecía indicar que su inclinación a terminar vendiendo la compañía podría ser muy baja, debido precisamente a aquella mala experiencia anterior. Sin embargo, Amazon dista mucho de parecerse a Yahoo!, y una adquisición como esa podría plantear posibilidades muy interesantes para las ambiciones de una compañía que, después de todo, se encuentra en un segmento sometido a una fortísima competencia por parte de actores tan poderosos como Microsoft o Facebook, además de muchas otras compañías menos conocidas pero no por ello menos preocupantes. La otra alternativa para la financiación de la compañía y para ofrecer una salida a sus inversores, la salida a bolsa, ha sido descartada por Butterfield en algunas declaraciones, afirmando que era “una posibilidad que estaba aún a muchos años de distancia”.

¿Qué planes podría tener Amazon para una compañía como Slack en caso de fraguarse su adquisición? Todo indica que el producto podría ser una manera de sofisticar la oferta de cloud computing de Amazon, una de sus líneas más estratégicas, complementando la oferta de almacenamiento, capacidad de proceso y ancho de banda con una de herramientas que permitiese llevarse a una compañía completa, con todos sus procesos, a la nube. Una adquisición al estilo de la de Kiva Robots, planteada para un uso y desarrollo interno, no parece probable: Slack no solo cuenta con una importante base de clientes muy fieles, y salir de ese mercado sería dejar el camino completamente abierto a numerosos competidores.

En cualquier caso, hablamos, por el momento, de meras hipótesis, de simples conversaciones iniciales sobre las que ninguna de las dos compañías se ha pronunciado. Pero de una manera u otra, el interés de Amazon no deja de ser una prueba de las posibilidades de este tipo de herramientas colaborativas en entornos internos en general, y de Slack en particular.

 

Tesla Model X (open wings)Durante unos días, tuve la oportunidad de probar un Tesla Model X, el modelo más alto de gama de los que fabrica la compañía. La oportunidad no vino de la propia marca, con la que mantengo una buena relación pero a la que simplemente no se lo pedí, sino por gentileza de Móviles.com, lo que me dio la oportunidad de hacer pruebas con total independencia, y hacerlo además en un vehículo equipado con Autopilot 2, la segunda versión del Autopilot de la marca, en un momento en el que aún se encuentra en su fase de desarrollo y con múltiples funciones en beta.

Como ya he comentado en otras ocasiones, no soy especialmente una car person, y el hecho de que pruebe en determinadas ocasiones algunos vehículos no tiene que ver con ningún tipo de reorientación en mi temática, sino simplemente con el hecho de que últimamente escribo más sobre automoción debido al increíble ritmo de innovación disruptiva que la industria está experimentando. Muy pocas industrias se encuentran de repente en una tesitura en la que cambia el componente principal de su producto (transición de motores de combustión interna a eléctricos), su modo de uso (de conducción humana, a asistida y a autónoma) y su esquema de propiedad (de producto a servicio), con todo lo que ello conlleva, y para un profesor de innovación, la oportunidad de estudiarlo con cierto nivel de detalle resulta un auténtico privilegio. Pero ni soy capaz de extraer todo el partido que se puede a un vehículo a la hora de probarlo ni pretendo intentarlo (seguramente me mataría o rompería algo), ni me enfrento a la prueba de un vehículo de una manera diferente a la que tendría cuando pruebo cualquier otro producto tecnológico.

El vehículo como tal es una auténtica maravilla. No entraré en un review detallado porque aparte de que pueden encontrarse en la red muchos, muy buenos, y escritos por especialistas, no es lo que realmente pretendía. Lo que me interesaba fundamentalmente era probar determinadas funciones, y tratar de entender lo que diferencia a esta marca de otras. No era el primer vehículo Tesla que probaba, el anterior fue un Model S previo al desarrollo del Autopilot. En ambos casos, la ingeniería, la atención al detalle o la interfaz de uso me sorprendieron muy positivamente, siendo obviamente consciente de que estaba ante vehículos de muy alta gama.

El Autopilot 2, para aquellos que no conozcan la historia con detalle, no solo es segunda revisión importante de la función de conducción asistida de la marca, sino la  primera tras el único accidente mortal de un conductor con la primera. El accidente de Joshua Brown cambió muchas cosas en Tesla: no solo se trataba de un fan incondicional y de una persona muy querida por la compañía, sino que su muerte pudo relacionarse con problemas derivados de determinados sensores de la empresa israelí Mobileye, recientemente adquirida por Intel. Tesla trabajó con sistemas de Mobileye hasta julio de 2016, cuando a raíz del accidente de Brown, la compañía israelí declaró que las especificaciones de sus sistemas de frenado automático no estaban preparadas para ser capaces de reconocer giros laterales de otros vehículos con interrupción de la trayectoria, y que no lo iban a estar hasta 2018. En respuesta a esas declaraciones, que podían hacer ver a Tesla como responsable del accidente por haber utilizado un sensor supuestamente inadecuado, la compañía de Elon Musk comentó que sus sistemas utilizaban una fusión de docenas de componentes tecnológicos de desarrollo interno y externo para determinar las acciones adecuadas a cada escenario, y anunció la ruptura de relaciones con la compañía israelí y su decisión de desarrollar ese tipo de sensores internamente y con componentes de Comma.ai, la compañía creada por George Hotz. Aunque nunca llegó a estar claro quién había llevado a cabo la ruptura, las acciones de la compañía israelí cayeron entonces un 7%, a pesar de la escasa importancia cuantitativa teórica de Tesla como cliente. La posterior investigación de la National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) sobre el accidente trazó la responsabilidad del mismo a un problema derivado de la falta de atención del conductor, que estaba viendo una película y no pendiente de las circunstancias de la autopista mientras circulaba a gran velocidad. En cualquier caso, la investigación afirmó que el Autopilot de Tesla suponía un 40% de reducción en la tasa de accidentalidad.

El Autopilot 2, por tanto, es el intento de Tesla de reconstruir un sistema de conducción asistida a partir de nuevos componentes, con todo lo que ello conlleva de ensayos y adaptación: en muchos sentidos, la funcionalidad de Autopilot 2 cuando la probé era aún inferior a la obtenida con Autopilot 1, y desde aquel momento, ha sido ya actualizado. Pero en efecto, mi experiencia fue muy coherente con la que podría esperar de un producto en beta: hablamos de un sistema que en Alemania no puede ser denominado Autopilot, porque realmente está aún muy lejos de serlo. Se trata de un sistema de asistencia a la conducción muy potente, que permite en numerosas ocasiones que el vehículo circule en modo prácticamente autónomo, pero que no es en modo alguno un piloto automático. De hecho, en mi entusiasmo por ponerlo a prueba, experimenté no pocos sustos, como la falta de detección de determinados elementos de la vía. No nos equivoquemos: hablamos del vehículo más seguro del mundo, el mejor sitio en el que uno podría estar sentado en el desgraciado evento de tener un accidente de automóvil. Pero probar Autopilot 2 en el momento en que lo probé ofrece una visión inmediata y clara de la mentalidad de una marca que no responde en absoluto a los esquemas habituales en automoción, sino más bien a los de una marca de tecnología: un producto se lanza, y es mejorado de manera continua cuando ya está en manos de sus clientes. Ninguna marca de automóviles de las que conozco lanzaría un producto considerado en beta si esa funcionalidad pudiese suponer un riesgo en caso de un uso mínimamente negligente. Tesla, en cambio, hace lo que hacen la mayoría de las marcas de tecnología, y como demuestra la escasísima incidencia de accidentes relacionados con el sistema, lo hace por una razón: los conductores son conscientes de que participan en un sistema que está siendo mejorado gracias a su aportación.

Mi impresión de Autopilot 2 fue relativamente decepcionante. Llamar Autopilot a algo que no lo es, por mucho que espere serlo en un futuro no muy lejano, genera una sensación desasosegante. Cuando en mis circunstancias habituales de conducción me encuentro con que el sistema no puede ser activado más que en un tercio escaso de ocasiones, o cuando, peor aún, tengo la sensación – y no del todo infundada – de que mi coche no está viendo al ciclista o motorista que tiene delante, la impresión es que estamos ante un producto prometedor, pero también complejo, porque si te relajas en su uso y monitorización constante, puede llegar a resultar peligroso. Tras unos días, te acostumbras a pensar que eso no es un piloto automático ni está cerca de serlo aún, que en realidad se parece mucho en prestaciones a lo que he experimentado en otros vehículos, y por tanto, es necesario mantener la atención a todas las circunstancias de la ruta. No deja de ser, indudablemente, más cómodo de conducir, pero no es un Autopilot. Todavía. En el tráfico de Madrid, además, y con la poca experiencia que la marca tiene en nuestras ciudades, la experiencia se vuelve aún más caótica: los carriles tienden a ser sensiblemente más estrechos que en la ciudad media norteamericana, a veces aparecen desalineados tras un cruce, y la distancia que el vehículo mantiene con los que están aparcados o en el carril de al lado cuando va en modo Autopilot resulta a veces bastante inquietante.

La experiencia del Tesla Model X, en todos los sentidos, ha sido maravillosa: es, sin duda, uno de los mejores automóviles que he probado en mi vida. Pero sobre todo, me ha llamado la atención la diferencia de planteamiento entre los vehículos que llevo conduciendo y probando toda mi vida, fabricados por marcas tradicionales de automoción, y la de este. Una diferencia que comienza con los detalles mas nimios de la interfaz, que es tan sencilla e intuitiva como cualquier app bien diseñada, y que continúa con esa idea de “estoy participando en un beta-test” que obviamente puedes evitar si no quieres probar funcionalidades que estén etiquetadas como tales, pero que sí puedes probar si lo estimas oportuno. Los Tesla son actualizados de manera habitual: es relativamente frecuente llegar a tu vehículo por la mañana y encontrarte con un aviso de que ha sido actualizado en modo OTA durante la noche, junto con un detalle de los cambios y una zona del menú que permite ver nuevas funciones en beta. La filosofía de probar funciones en beta no es una cuestión puntual, sino habitual, embebida en la filosofía de la marca.

Mover un vehículo como ese, grande y pesado, desde una app en un smartphone resulta, nos pongamos como nos pongamos, una experiencia impresionante, sin duda, totalmente distinta a lo que otras marcas suelen pensar en ofrecer, y es tan solo un ejemplo. Mientras Tesla asume que sus usuarios van a ser suficientemente inteligentes como para probar funcionalidades con prudencia y buen juicio, la industria tradicional del automóvil lleva muchos años suponiendo que sus clientes son tontos y que si cualquier funcionalidad puede ser relacionada con un fallo de su diseño, serán llevados ante los tribunales y tendrán que afrontar consecuencias duras. La escasez de accidentes de vehículos Tesla hasta el momento parece validar que el sistema puede funcionar, pero por otro lado, no deja de ser enormemente arriesgada, y susceptible de tener problemas en el caso de que un cliente quiera llevar un fallo derivado de una función en beta hasta sus últimas consecuencias legales. Posiblemente sea algo que puedas hacer si en lugar de clientes, tienes auténticos fans.

Habría mucho más que contar sobre mis pruebas con el Tesla Model X: el diseño de la interfaz me ha parecido fascinante, la usabilidad en general es fantástica, o los detalles como las puertas que se accionan solas o que, al hacerlo, evitan golpear a alguien o algo porque detectan proximidad. Muchos detalles que demuestran que hablamos de un producto encuadrado en una gama altísima, de precio muy elevado, y que la marca fabrica con auténtica devoción. Pero sobre todo, que no hablamos como tal de una empresa de automoción comparable a las tradicionales, sino de otra cosa, sea una empresa de tecnología, o de baterías, o ya veremos de qué. Una marca que, decididamente, no es para todo el mundo: ni por precio, ni por filosofía. Veremos cuánto de esa filosofía es posible mantener tras el lanzamiento del Model 3.

 

PSD 2Hoy tuve la oportunidad de participar el el tercer Mastercard Innovation Forum, un evento en el que también participé el año pasado, pero que mientras entonces tenía una agenda fundamentalmente tecnológica, este año tenía como tema principal el impacto de la Payments Services Directive II (PSD 2).

En mi participación, traté de destacar el papel de la regulación como dinamizadora de la innovación: no me correspondía, lógicamente, entrar en detalle en el impacto de PSD 2 en cada uno de los aspectos de la operativa bancaria, papel que correspondió a otros participantes, pero sí hablar de su origen y de su posible papel disruptor: en muy pocos años, la operativa referente a los pagos ha pasado de ser algo muy sencillo y sujeto a una variabilidad muy escasa – básicamente, pagos en metálico y con tarjeta mediante una bacaladera que generaba una imagen del relieve de la tarjeta en papel carbón – a convertirse en un ecosistema complejísimo, en el que participantes de todo tipo pugnan por hacerse un hueco en los hábitos del usuario, y que precisan de una revisión de la PSD original para poder incluirse plenamente en un ámbito legislativo adecuado. Además de los participantes habituales, ahora tenemos una pléyade de compañías en el ámbito de las fintech, las tecnológicas, las redes sociales y sistemas de mensajería, etc., buscando su lugar en un escenario que incluye todo tipo de fórmulas, y en el que el pago en metálico se convierte en cada día más incómodo e impopular.

De la niche a la mañana, podemos utilizar dispositivos de diversos tipos como un Square o un iZettle, nos encontramos la fortísima difusión de aplicaciones como Venmo, la entrada de tecnológicas grandes como Apple, Google o Samsung, los pagos entre particulares asociados a sistemas de mensajería instantánea o de otros tipos, o incluso sistemas de deliciosa simplicidad como aquel Pay with your Face que Square probó brevemente durante una temporada en San Francisco.

La directiva está aún en una fase de relativa definición, aunque sus plazos son sumamente agresivos: mientras aún no tenemos claro ni si escribirla con numerales romanos o arábiga, y cuando algunos de sus artículos, como el 97, referido a la autenticación fuerte, aún siquiera se han terminado de escribir, tenemos ya un escenario de transposición a las legislaciones nacionales en enero de 2018, y unos impactos esperados que tendrán lugar a lo largo del próximo año. Y sobre todo, un clarísimo espíritu por parte del regulador de generar un escenario mucho más competitivo, con muchos más actores interactuando en un entorno abierto y con reglas claras, y con unos bancos a los que les toca acomodar la actividad de muchos otros actores, quieran o no.

En muchos sentidos, PSD 2 supone la “uberización” de la banca, obviamente con algunas diferencias: la primera y evidente, que mientras los taxistas no sabían lo que se les venía encima, los bancos han tenido preavisos de todo tipo y han podido pensar en adaptarse al impacto de una legislación que permite que muchos actores nuevos pasen a desarrollar actividades en su ámbito. La segunda es que mientras los taxistas colapsan ciudades, tiran piedras y rompen coches con el fin de coaccionar a las autoridades para que mantengan el statu quo que les conviene a ellos (y a nadie más que a ellos), los bancos no recurren – lógicamente – a ese tipo de estrategias, y se limitarán, como mucho, a algunas tácticas dilatorias que no les lleven a incurrir en acusaciones de obstruccionismo o en vulneraciones de la ley. Pero en esencia, hablamos de lo mismo: una actividad que era llevada a cabo por unos actores determinados, que de repente se abre para permitir la entrada de muchos otros competidores provenientes de diversos ámbitos.

¿Está la banca preparada para esto? Mi impresión es que no todo lo que debería teniendo en cuenta el preaviso del que ha disfrutado. Muchos de los elementos que se ponen en juego tienen que ver con elementos para los que la preparación requeriría un nivel de transformación digital que la banca aún dista mucho, salvo excepciones, de haber alcanzado. Clientes que aspiran a relacionarse a través de canales puramente digitales, generación y procesamiento de datos orientada al entrenamiento de algoritmos de machine learning que permitan ofrecer servicios de más calidad, y por supuesto, desarrollo de modelos de plataforma que permitan acomodar no solo las nuevas ofertas de competidores que la banca está obligada por ley a aceptar (y en muchos casos, sin coste), sino también muchas otras posibilidades que dependen, si quieren convertirse en un entorno dinámico y pujante, de la capacidad de atraer a otras compañías y a desarrolladores de diversos tipos. Para muchos bancos, la posibilidad de convertir su actividad en APIs estandarizadas que permitan la interconexión de terceros – algo que, repito, tendrán que hacer por requisito legal – choca con una deuda técnica notable, con sistemas legacy de actualización compleja o imposible… además de con una escasa orientación a las necesidades del cliente y con una mentalidad anclada en un entorno de regulación anterior en el que muchas de esas posibilidades eran sencillamente imposibles.

¿Está la banca en disposición de cambiar su mentalidad para convertir una aparente amenaza como PSD 2, un órdago del legislador para provocar un entorno más competitivo y dar entrada a nuevos actores, en una oportunidad? La respuesta es obvia: no todos los bancos lo están, y posiblemente, los que lo estén o afirmen estarlo sean minoría. En ese sentido, los mensajes de tranquilidad, los estudios que afirman que los usuarios tienden a confiar más en un banco que en otro tipo de compañías o las ideas conservadoras de “todo está bajo control” pueden hacer más mal que bien, y llevar a un conformismo que evoca mucho lo que ocurrió en otras industrias… antes de que llegase la tormenta.

¿Está la banca preparada para el nuevo escenario definido por PSD 2? Sin duda, no todos. Pero posiblemente, ni los que creen que lo están lo estén, en realidad, lo suficiente. Me genera dudas la escasa penetración de desarrollos de machine learning sofisticados en temas como, por ejemplo, la detección de patrones de fraude, capaces de convertirse en una auténtica ventaja competitiva en costes, y que sin embargo, se encuentran aún en fases relativamente tempranas de adopción.

¿Mi impresión? Que muy pronto, esos nuevos actores que entran únicamente por el lado de los pagos habrán conseguido una cuota de cliente en algunos segmentos sociodemográficos y en algunos productos, y se habrán convertido en una preocupación creciente. Y si es así, estaremos hablando de la disrupción de un segmento que, a día de hoy y a pesar de los mucho que se ha escrito sobre el tema, aún no se espera lo que se le podría venir encima…

 

Comunicación y Estrategia: casos prácticos en gestión de la reputación

Comunicación y Estrategia: casos prácticos en gestión de la reputación” es un libro ideado por la asociación de directivos de comunicación, Dircom, y por IE Business School, y editado por Pearson, en el que colaboro con uno de los capítulos, titulado “Informa D&B: redefiniendo el branded content” (pdf). Este capítulo puede ser descargado libremente en la página de la editorial.

El caso describe la iniciativa de Informa D&B, empresa líder en España en información empresarial e informes comerciales, y el desarrollo de una iniciativa de comercialización no convencional en torno a la creación de contenidos, mediante una página corporativa, Empresa Actual, con artículos, tendencias e información interesante para la comunidad empresarial.

Los objetivos del caso giran en torno a la discusión de este tipo de estrategias y de cómo una empresa española que en su momento ya adquirió e integró a su principal competidor norteamericano, se plantea un proyecto que demanda recursos y cuya promesa como generador de actividad comercial no es necesariamente inmediata. Ideas como el valor de las comunidades o del posicionamiento web, desarrolladas con el ejemplo de una empresa que lo ha ido desarrollando por su cuenta, de forma intuitiva, como una manera de orientar la actividad de la compañía hacia una vertiente de comunicación y reputación, como una forma de generar una presencia en que haga que se entienda como lógico que cuando se habla de unos temas determinados, la compañía va a estar ahí representada como una voz autorizada para ello.

Un caso que me gustó mucho escribir, en el que me encontré en todo momento con una actitud abierta y transparente por parte de la compañía, y cuya discusión en clase creo que, además de permitir explicar conceptos y estrategias relacionadas con el branded content, puede llegar a dar bastante juego.

 

IMAGE: Welcomia - 123RF

El gobierno egipcio medita exigir a las plataformas de transporte urbano como Uber o Careem que radiquen sus servidores dentro del país y que compartan los datos de sus apps en tiempo real con los organismos públicos encargados de la seguridad, lo que permitiría a uno de los gobiernos más agresivos en la represión de todo tipo de disidencia conocer con todo detalle y en tiempo real por dónde se desplazan los usuarios, sus hábitos, etc.

La deriva hacia la cibervigilancia del gobierno egipcio tras la llamada Primavera Árabe ha sido una de las más acusadas en todo el mundo: la creación por decreto de un High Council for Cyber Security dedicado teóricamente a monitorizar la seguridad del país en la red, pero aparentemente mucho más dedicado a tratar de luchar contra el activismo y la disidencia política, ha levantado todo tipo de alarmas al ser capaz de reunir datos sobre la localización y desplazamientos de cualquier ciudadano monitorizando sus smartphones a través de las compañías de telecomunicaciones, y su presencia y participación en redes sociales.  Redes y servicios como el Free Basics de Facebook han sido bloqueados en el país por problemas a la hora de entregar información al gobierno, que justifica sus esfuerzos en la supuesta necesidad de “parecerse a lo que hacen gobiernos de otros países”.

Para Uber, que lucha una dura batalla por la expansión en la zona con competidores como Careem, fundada en Dubai por dos ex-consultores de McKinsey y que cuenta con participaciones importantes de compañías como Saudi Telecom o Rakuten, Egipto, con sus 93 millones de habitantes y con un nivel bajo de posesión de automóviles, es un mercado fundamental. Pero dar acceso a un gobierno obviamente implicado en actividades represivas a la información en tiempo real de los desplazamientos es algo sin precedentes para la compañía, que obviamente contribuiría a una percepción de colaboracionismo y que fomentaría la sensación de que el gobierno controla todo lo que se mueve. De nuevo, un ejemplo claro de la mentalidad de determinados políticos: un nivel de vigilancia de ese tipo no permite evitar actividades de terrorismo, que al saberse vigilados por esa vía optarán simplemente por otras, pero sí vigilar a toda la población, en un ejercicio claro de actitud antidemocrática y totalitaria.

Independientemente de lo que Uber haga o deje de hacer en este caso, comparar el ejemplo de Egipto con el recientemente comentado de Theresa May en el Reino Unido proporciona un contexto adecuado de lo que debería ser aceptable e inaceptable en una democracia. El dilema de la vigilancia es, sin duda, uno de los más actuales que pueden discutirse en la interfaz entre tecnología y sociedad: mientras muchos siguen pensando que cuantos más datos de la actividad de los ciudadanos sea capaz de tener el gobierno de turno, y recurren cada vez más a herramientas propias de la ciberdelincuencia para acceder a ellos, la gran verdad es que eso solo permite monitorizar a la parte de la población que no tiene ninguna intención de cometer un atentado, mientras que los que sí lo pretenden son, en la mayoría de los casos, capaces de permanecer al margen de este tipo de sistemas. Ensayos llevados a cabo por expertos en machine learning parecen sugerir que para prevenir el comportamiento terrorista, en realidad, basta con datos mucho más básicos de los ciudadanos, datos que cualquier gobierno tiene razonablemente en su poder. Frente a la obsesión con la cibervigilancia y el control de toda la ciudadanía, un poco de analítica y un mucho de sentido común.

Vigilarnos a todos no es la solución para evitar las malas intenciones de unos pocos. Egipto, con sus numerosos casos de represión y de activistas y bloggers encarcelados, no es un caso que podamos considerar en modo alguno positivo para nada, ni una historia de éxito de ningún tipo en la lucha antiterrorista. Y sin embargo, Theresa May y otros aspiran a convertirse en algo similar. Para hacérselo mirar.