IMAGE: Freestocks.orgLas cadenas de televisión de toda Europa intentan alianzas múltiples que combinan todo lo combinable, incluso rivales de toda la vida, con el fin de intentar enfrentarse mediante plataformas online a servicios como Netflix o AmazonPrime. En Francia se llama Salto, en UK es Freeview, en España es LOVEStv, en Alemania aún no tiene ni nombre. En los Estados Unidos, AT&T, la nueva propietaria de HBO tras la adquisición de Time Warner, está intentando desesperadamente hacerla crecerintroducir cambios en el servicio para convertirla en algo más parecido a Netflix, un movimiento muy interesante cuando hace unos seis años, antes de que Netflix comenzase su estrategia de creación de contenido original, Netflix afirmaba que su estrategia era “convertirse en HBO más rápido que HBO pueda convertirse en nosotros“.

Todos esos intentos están destinados al fracaso. Lo dije ya en una frase hace algunos años a cuenta de otro tema, pero que resulta perfectamente aplicable a este: el valor de la innovación no está en evitar que te copien, sino en conseguir que todos te quieran copiar. Y Netflix, sin duda, lo ha conseguido. Todos la quieren copiar, pero copiarla únicamente está al alcance de compañías muy especiales, completamente obsesionadas con la tecnología y el análisis de datos, no de cualquiera, por muchos contenidos o capacidad para producirlos que pueda tener.

Para entender Netflix, me ha parecido fantástico este análisis largo del ex-director de estrategia de Amazon Studios, Matthew Ball, publicado en tres capítulos en los que explica, primero, que la compañía en realidad invierte mucho más en desarrollo de contenidos de lo que muchos creen; segundo, que Netflix es por encima de todo una compañía tecnológica; y tercero, que con sus multimillonarios acuerdos de contenidos, Netflix no está haciendo nada alocado ni rompiendo el techo del mercado, sino jugando a un juego al que nadie más se atreve a jugar. Estos tres artículos largos deberían convertirse en lectura obligada para todo directivo de empresas audiovisuales que aspire a seguir siéndolo dentro de pocos años, aunque lo más posible es que pueda hacer poco más que frustrarse y pensar lo que le gustaría que su compañía fuese y no es – o si tiene las habilidades oportunas, pensar en salir corriendo para intentar ser fichado por Netflix o Amazon.

En efecto, entender Netflix implica entender lo que puedes hacer con una plataforma de alcance tan ilimitado como millones de suscriptores consiga tener en todo el mundo, y sobre todo, con una capacidad analítica que le permite apostar lo justo, arriesgando únicamente lo que los números le dicen que puede arriesgar, y dejando muy poco a la intuición de sus directivos. Cuando Netflix ofrece un acuerdo multimillonario a Shonda RhimesRyan Murphy o a Barack y Michelle Obama, no lo hace porque a algún directivo se le ha ocurrido esa posibilidad y arriesga a que será capaz de producir un contenido multimillonario que compense los costes de producción, sino porque los datos le dicen que un contenido de unas características determinadas va a resultar irresistible para un número determinado de suscriptores. Suscriptores con nombre y apellidos, con dispositivos múltiples con los que acceder a sus contenidos, con hábitos y gustos que la compañía conoce perfectamente y es capaz de anticipar. Netflix no solo sabe cuáles de sus series vas a ver, sino que es incluso capaz de anticipar con qué cadencia vas a verlas, si esperarás semana a semana por cada nuevo episodio o si te pegarás un atracón de binge-watching en un fin de semana sin levantarte del sofá. Es la culminación de la supremacía de un modelo analítico sobre uno tradicional: para saber lo que quieren sus clientes y cuánto están dispuestos a pagar por ello, Netflix no necesita hacerles encuestas, consultar servicios de control de audiencias o ver los comentarios que dejan en Twitter o en su página web – comentarios que, de hecho, está eliminando por considerarlos inútiles: le basta con analizar los datos que ya tiene en su propia casa.

A lo largo de los últimos cinco años, la base de suscriptores de Netflix ha crecido a un ritmo medio del 29%, sus ingresos se han incrementado a una media del 35%, y sus gastos en creación de contenidos se han elevado más aún, con una media del 39%. La compañía pierde más dinero cada año que pasa, y su fundador, Reed Hastings, ha prometido que esas pérdidas se mantendrán durante muchos años. Y sin embargo, la capitalización de la compañía excede los 176,000 millones de dólares y mantiene una marcha impresionantemente ascendente. Si vemos las cuentas de la gran mayoría de las cadenas clásicas de televisión, mucho me temo que responden a esquemas muy diferentes.

Netflix lleva veinte años haciendo lo que hace: antes de la popularización de internet, lo hacía enviando DVDs por correo postal. Después, fue eliminando ese servicio e invirtió en un medio que le permitía acercarse tanto al usuario, que podía prácticamente estar a su lado, viendo todo lo que hacía, en tiempo real: sus gustos, sus hábitos, sus intereses… para ahora, ser capaz de ofrecer a cualquier creador de contenidos la posibilidad de poner esos contenidos directamente ante los ojos de millones de usuarios en todo el mundo, sin intermediarios, sin pasar por una cadena de valor anticuada y unos esquemas geográficos que, en plena era digital, no hacían más que destruir cantidades ingentes de valor. La carrera para convertirse en Netflix no implica alianzas entre rivales históricos, creación de servicios en la web o acuerdos para la producción de contenidos: implica una nueva mentalidad, una fortísima transformación digital y un cambio en la forma de entender el negocio que está completamente fuera del alcance de la gran mayoría de las compañías tradicionales de televisión. Como bien dice Ball, la compañía no quiere ser ni “un líder en vídeo”, ni “el líder en vídeo”: quiere convertirse en la televisión. Entender lo que hace Netflix y, sobre todo, cómo lo hace implicaría un cambio tan grande para los directivos de las televisiones del siglo pasado, para esos que aún creen que el negocio consiste en martirizar a sus usuarios con cuantos más anuncios sea posible antes de que pierdan la paciencia y se vayan a otro sitio, que tendrían que pasar por un trasplante de cerebro para conseguirlo.

 

IMAGE: U.S. Department of Transportation - Federal Highway Administration (FHWA)El Reino Unido acaba de proponer la obligatoriedad de que toda vivienda de nueva construcción esté equipada con cargadores para vehículos eléctricos, una medida encuadrada dentro de su recién publicado informe Road to Zero y destinada a hacer viable la transición a un transporte por carretera con cero emisiones, al hilo de su plan para eliminar los vehículos diesel y de gasolina en el año 2040. El plan incluye el desarrollo de infraestructuras de carga públicas en elementos del mobiliario urbano como farolas, gasolineras o áreas de descanso en autopistas, pero no incentivos para el desguace de vehículos diesel. El grueso del dinero necesario para el plan, de hecho, proviene de cambios impositivos a este tipo de vehículos.

Las perspectivas con respecto al vehículo eléctrico están cambiando a gran velocidad, a pesar de los intentos del lobby del petróleo para evitarlo recurriendo a la intoxicación informativa. En países como Japón, el número de puntos de recarga supera ya desde hace ya años el número de gasolineras, aunque muchos de esos puntos están, lógicamente, en manos de particulares. Los autobuses eléctricos se configuran cada vez más como una opción lógica para el transporte público, empiezan a hacer ya un daño tangible a las empresas petroleras y reciben contratos para abastecer a cada vez más ciudades en distintos países del mundo.

La industria del automóvil va a experimentar cambios como no se han visto en toda su historia. Incluso la protagonista más señalada del dieselgate, Volkswagen, anuncia el lanzamiento de un servicio de car-sharing basado en vehículos completamente eléctricos el próximo año como parte de un plan para volver a ganar la confianza de usuarios y reguladores, apoyada por una alianza con una compañía china fabricante de baterías que abastecerá tanto a la compañía como a BMW. Esta última, de hecho, presenta la alianza como una forma de acelerar su transición hacia la fabricación masiva de vehículos eléctricos, que hasta hace poco consideraba no viable hasta 2020.

Cambios que, sin duda, van en la dirección correcta. El problema, sin embargo, no está en la dirección de los cambios, sino en su velocidad: el anuncio de que el Reino Unido se disponía a prohibir los vehículos diesel y de gasolina a partir del año 2040 intentaba evitar que el país se convirtiese en unos de los pocos de Europa que no siguen esa dirección, pero en realidad, todos sabemos que esa fecha es simplemente un brindis al sol, necesario únicamente para evitar las iras de los actuales propietarios de vehículos diesel y de gasolina. En la práctica, lo que estamos a punto de ver, a partir de aproximadamente 2020, es el momento en el que los vehículos eléctricos comienzan a tener un precio y, sobre todo, un coste total de propiedad inferior al de los vehículos de combustibles fósiles, momento en el que el mercado simplemente aplicará la racionalidad y comenzará a considerar la tecnología del motor de explosión como lo que realmente es: una alternativa obsoleta, costosa y, sobre todo, perjudicial.

Plantear objetivos en el año 2040 es, a estas alturas, una decisión absurda. Sobre todo porque envía a los usuarios y a las compañías automovilísticas la señal equivocada: la de que aún pueden pasarse más de dos décadas haciendo lo que hacen, sin plantearse cambios en su forma de hacer las cosas. Un error grave, fruto de los cálculos electorales de algunos, pero que nos perjudica a todos. China, que carece de problemas en ese sentido, se plantea objetivos mucho más rápidos a pesar de su tamaño: su mercado de vehículos eléctricos crece al doble de velocidad que el norteamericano, una transición rápida que el mercado apoya gracias a incentivos gubernamentales y a la construcción de puntos de recarga. A este paso, se podrá prever que China se convierta en el primer mercado predominantemente eléctrico, y que los Estados Unidos puedan llegar a ser el último país desarrollado en el que se vendan automóviles con motor de explosión.

¿Pueden los gobiernos y administraciones repensar sus prioridades y establecer planes con objetivos temporales razonables, en lugar de simples brindis al sol?

 

IMAGE: XiaomiEs, sin duda, una de las compañías chinas de moda, una estrella ascendente que en tan solo ocho años ha conseguido situarse como una de las marcas de electrónica de consumo más importantes por volumen de ventas en numerosos mercados. Xiaomi, fundada en abril de 2010 por Lei Jun, salió al Hong Kong Stock Exchange esperando alcanzar una valoración de cien mil millones de dólares, la rebajó a setenta mil, y terminó situando el precio de su acción en el límite inferior, en torno a una valoración más realista de cincuenta y cuatro mil. Y aún así, tras el toque del gong, las acciones comenzaron una caída que la ha llevado, al cierre del mercado, a caer en torno a un 6% sobre el precio de salida.

¿El problema? Xiaomi puede fabricar terminales con una obsesión absoluta por la relación calidad/precio y venderlos, además, con un margen minúsculo para convencer a muchos millones de usuarios e mercados muy diversos. Puede intentar copiar la estrategia de Apple y montar una red de tiendas propias para hacerse así con un porcentaje algo más significativo de ese margen. Y hasta puede intentar desarrollar una estrategia de venta de servicios sobre esos productos para intentar complementar esos márgenes tan estrechos con otras actividades más lucrativas. Básicamente, un movimiento que la llevaría desde ser un simple fabricante de terminales baratos, a convertirse en lo que ellos ya afirman ser, una compañía de internet. Gracias a esa estrategia, sin duda muy bien diseñada y ajustada, puede llegar a crecer mucho, e incluso a hacerlo no siguiendo el estilo de la inmensa mayoría de las compañías chinas, únicamente en su mercado durante las fases iniciales, sino conquistando otros países. Pero si con todo eso pretende que el precio de su acción valore la compañía a casi cuarenta veces los ingresos de 2017, cuando el mercado está valorando a compañías como Apple con un multiplicador de 16 o las del gigante Tencent a un 36, los buenos propósitos y la estrategia pasan a chocar con una cosa que se llama sentido común. Para ser una compañía de internet no llega con que lo digas o lo prometas tú, tienes además que conseguir otra serie de objetivos.

Las compañías pueden partir de una base determinada, y tratar de explicar sus intenciones de muchas maneras. En el caso de otra compañía china, Huawei, el punto de partida son unas operaciones enormemente sólidas y con márgenes interesantes como la venta de tecnología, el desarrollo de patentes y los contratos con gobiernos y empresas de telecomunicaciones de medio mundo. Sobre eso, desarrollan una operación de venta de electrónica de consumo, fundamentalmente por poder tener una visión completa sobre la tecnología que desarrollan y venden, y les va de maravilla. Y aún así, rechazan la salida a bolsa, y prefieren mantenerse como la empresa más grande del mundo en manos de sus empleados. Frente a eso, una Xiaomi que se apoya en unas enormes – pero frágiles – ventas de electrónica de consumo con unos márgenes irrisorios y que promete, por ahora solo promete, construir sobre ello un imperio de servicios con márgenes supuestamente más lucrativos, es sencillamente eso, una promesa. Y las promesas conllevan más riesgo que las realidades, y eso es algo a lo que el mercado es, lógicamente, sensible. Vender muchísimos terminales no es necesariamente sinónimo de ganar mucho dinero… de hecho, podría incluso conllevar grandes pérdidas, como muchas marcas saben bien.

Lógicamente, hay otros factores que pueden haber colaborado a una salida a bolsa lamentable: las perspectivas aún desconocidas de la guerra comercial emprendida por el impredecible Donald Trump, y su posible efecto sobre unos mercados exteriores más volátiles que nunca. Xiaomi es un ejemplo claro de compañía que demanda a sus accionistas una paciencia que estos no parecen haber tenido, de ahí una salida a bolsa rápida, para evitar seguir haciendo rondas de financiación o ampliaciones que cada vez resultaban más caras. Si con tu salida a bolsa demuestras que necesitas con cierta urgencia dinero para seguir financiando un crecimiento rápido a costa de unos márgenes minúsculos (sin contar con otra salida al mercado chino que fue cancelada sin muchas explicaciones el mes pasado), lo que tienes que poner en el horizonte no son simplemente unas promesas de venta de servicios, sino algo más sólido y tangible.

¿Puede cambiar el panorama para la compañía? Posiblemente. Una vez sentada la línea base, estamos ya en el mundo de las expectativas, de las percepciones y de los resultados trimestrales. Una buena racha de ventas o unos anuncios que sugieran una marcha más rápida en su transición desde “compañía de fabricación de terminales baratos” a “compañía de internet”, y Xiaomi podría cambiar sus perspectivas rápidamente. Pero por el momento, nos quedamos en la fotografía actual: un toque de gong con sabor amargo. Claramente, el crecimiento no es tan sencillo como algunos creen, y los mercados no siempre se creen todo lo que las compañías intentan prometerles. O las dos cosas.

 

Cabify - Going togetherHace dos días, El Confidencial publicó una noticia sobre unas supuestas conversaciones y negociaciones en marcha entre Cabify y Lyft, aventurando incluso un precio que podría alcanzar los tres mil millones de dólares. La noticia fue citada por Tech.eu, y a partir de ahí, difundida en prensa internacional. La posterior negativa categórica de Cabify, que afirma seguir con una hoja de ruta que incluye una salida a bolsa en España en 12 ó 24 meses, y la respuesta de Lyft, una respuesta estandarizada de “no hacemos comentarios sobre rumores”, no impiden, obviamente, la especulación sobre el futuro del unicornio español, valorado en su última ronda de financiación en unos 1,400 millones de dólares y presente ya en treinta y nueve ciudades de once países.

¿Incluye el futuro de Cabify una venta a alguno de los gigantes de la industria? Tengo muy pocas dudas al respecto. ¿Va a producirse pronto, o va a ser Lyft, con quien comparte uno de sus accionistas de referencia, la japonesa Rakuten, la que finalmente se haga con la compañía? Asegurar eso es bastante más complicado. Pero si algo tengo claro es que el futuro del transporte urbano incluye, en cuestión de muy pocos años, una variable tecnológica tan importante como la determinada por el desarrollo de la conducción autónoma, y que Cabify, sencillamente, no está en esa batalla.

¿Quienes están presentes en el desarrollo de la conducción autónoma y están en situación de operar flotas de taxis autónomos en un plazo de pocos años? Actualmente, la líder absoluta en ese ámbito es Waymo, una compañía perteneciente a Alphabet que parece estar mucho más interesada en su papel como desarrollador de tecnología que en el de operadora de flotas como tal. De hecho, en las ciudades en las que ya dispone de licencia para operar taxis autónomos, lo hace a través de acuerdos con otras compañías con experiencia en el mantenimiento de vehículos como Avis. La impresión es que Waymo, una compañía que en sus nueve años de historia aún no ha ingresado nada y que, aún así, se plantea macro-inversiones calculadas en torno a los 2,500 millones de dólares para adquirir flotas de decenas de miles de vehículos a Jaguar o a Fiat-Chrysler, espera pacientemente su momento de oro para licenciar su tecnología a aquellos que puedan tener interés en ella, potencialmente muchas compañías.

Además de Waymo, los tres gigantes actuales del sector del transporte urbano, las norteamericanas Uber y Lyft, y la china Didi, tienen también desarrollos en el ámbito de la conducción autónoma, aunque con suerte desigual. Mientras Didi y Lyft parecen mantener un interés que combina iniciativas propias con alianzas tecnológicas con terceros, Uber se convirtió en la protagonista del primera accidente mortal de un vehículo autónomo, el atropello de un peatón, cuando tomó la decisión de poner en circulación vehículos que distaban mucho de estar preparados para pruebas en condiciones de tráfico real, y que únicamente deberían haber circulado en circuitos. La decisión, obviamente, estaba relacionada con el interés en acortar los plazos para el desarrollo de su tecnología, de la que depende en gran medida su valoración.

Además, otras compañías, como la china Baidu, desarrollan iniciativas para la conducción autónoma como la plataforma abierta Apollo, que reúne a una gran cantidad de actores en el ámbito del automóvil y de la tecnología. También existe una pléyade de actores más pequeños pero no por ello menos interesantes, como Drive.ai, cuyos vehículos ya circulan en Boston sin necesidad de conductor de seguridad.

¿Qué ocurre en el momento en que la tecnología de conducción autónoma se considere apta para su explotación, circunstancia que ya ocurre en varias ciudades norteamericanas? Sencillamente, que se desencadenará una carrera por su explotación. Se calcula que el coste operativo de un desplazamiento se reduce en torno a un 70% en cuanto eliminamos a su conductor, lo que convertiría a toda compañía que intentase seguir utilizando vehículos convencionales con una persona sentada al volante en automáticamente obsoleta y no competitiva. Si añadimos la variable de la novedad, el atractivo y la mayor seguridad de los vehículos autónomos frente a los convencionales, la adopción de la tecnología se anuncia muy rápida, y que veamos o tengamos acceso a este tipo de vehículos simplemente dependerá del atractivo para los inversores de la ciudad en la que vivamos.

¿Quiénes serán estos inversores? Muy posiblemente, compañías ya establecidas y con experiencia como Uber, Lyft o Didi. La primera no parece especialmente activa en la compra de cuota de mercado, dirigiendo en lugar sus inversiones más a compañías capaces de ofrecerle factores diferenciales como tecnología o acceso a otro tipo de vehículos para su parque. En la mayoría de los casos, Uber parece optar por el desarrollo tecnológico propio frente a la adquisición. Didi, en cambio, no se muestra en absoluto tímida a la hora de plantear adquisiciones o acuerdos con otras compañías que le puedan abrir el acceso a otros mercados, como pudimos ver con la reciente adquisición de la brasileña 99 por mil millones de dólares. Lyft es una incógnita, y por su valoración, estimada en unos 15,000 millones pero muy inferior a los fastuosos 70,200 millones de Uber o los 56,000 millones de Didi, y por su menor despliegue internacional, podría terminar siendo, en un más que esperable proceso de concentración, más un objeto de adquisición que un comprador en sí mismo.

Sin embargo, estas compañías no van a ser, sin duda, los únicos actores en este panorama. Recordemos que estamos hablando, muy posiblemente, de la tecnología que, en gran medida, sustituirá al vehículo particular para una gran cantidad de desplazamientos, a medida que las ciudades vayan tomando conciencia de la necesidad de aplicar políticas de palo y zanahoria para incentivar el uso de combinaciones de transporte público y flotas privadas operadas en este régimen, además de otros vehículos, como bicicletas o incluso patinetes, para desplazamientos más cortos o adecuados para ello. En esta tesitura, surgiría otro perfil interesante de inversor: las compañías de automoción, fabricantes de automóviles interesados en invertir en compañías de flotas o en desarrollarlas ellas mismas, al hilo de declaraciones de directivos como Mary Barra, de GM, o movimientos como las de las alemanas BMW, Daimler o Volkswagen en el ámbito del desarrollo tecnológico y la explotación de flotas.

Todo ello sitúa a Cabify en un entorno perfecto para una adquisición que, sin duda, será muy sustanciosa. La compañía, protagonista de un brillantísimo despliegue internacional y de una operativa muy basada en una cultura sostenible que en muchas ciudades supera en relación calidad/precio o disponibilidad a la de la propia Uber, carece de posibilidades de desarrollar una tecnología propia de conducción autónoma, aunque podría, eventualmente, llegar a acuerdos con proveedores tecnológicos para ello. Sin embargo, la ruta más sencilla y la que muy probablemente sus inversores escogerían  – recordemos que las decisiones de este tipo no las toman los fundadores o gestores, sino los inversores – sería la de una eventual venta a uno de los grandes, que podrían ver el acceso a ese mercado de alto potencial que la compañía tiene como una buena baza que justificaría una elevada valoración.

En general, tengo pocas dudas de que el destino de Cabify es, eventualmente, ser vendida, y que ha construido una fantástica posición para que esa venta, además, haga muy ricos a sus fundadores e inversores. Que el momento sea ahora o pueda ser recomendable seguir desarrollando sus planes de expansión para una adquisición posterior es ya otra cuestión.

 

IMAGE: Clker - CC0 Creative CommonsFinalmente, todo indica que Twitter se ha decidido a actuar con decisión con respecto al que era su gran problema, del que habíamos hablado en numerosas ocasiones: la escasa calidad de una red infestada de cuentas falsas, bots, trolls y otras especies desagradables: durante los meses de mayo y junio, la compañía ha suspendido unos setenta millones de cuentas, más de un millón al día, en un intento por reducir los usos perniciosos de su red, y todo indica que la tendencia continúa en lo que llevamos del mes de julio.

La compañía está llevando a cabo esta limpieza en un momento en el que podía presumir de tener las mejores cifras de crecimiento de los últimos tiempos, pero lógicamente, una operación de limpieza semejante va a afectar esa evolución, y posiblemente conlleve que la compañía muestre crecimiento negativo en su número de usuarios durante algún tiempo. Tras la adquisición de Smyte, todo indica que, finalmente, la compañía ha terminado de clarificar su posición sobre la toxicidad y la supuesta protección de la libertad de expresión a toda costa: los que se definían a sí mismos como “the free speech wing of the free speech party”, se han dado cuenta de que, en la dura realidad, las posiciones idealistas tienen un límite, y que es imprescindible balancear la libertad de expresión con el potencial que tiene esa libertad para evitar que otros la tengan. En palabras de Del Harvey, VP de Seguridad y Confianza de la compañía desde hace ya más de ocho años, “la libertad de expresión no significa mucho si las personas no se sienten seguras”. 

La compañía parece finalmente caer en la cuenta de que mostrar un gran crecimiento de usuarios, aunque resulte vistoso de cara al accionista, es un indicador que, en realidad, no sirve para nada en una estrategia sostenible de largo plazo si ese crecimiento se debe fundamentalmente a granjas de seguidores falsos, a cuentas falsas y bots creados por actores que intentan simular seguimientos multitudinarios que no existen, o trolls que pretenden silenciar a otros mediante la agresión.  Como comentábamos el otro día, el gran problema de muchas compañías, la santificación del indicador equivocado hasta el punto de llegar a pensar que una base de datos de usuarios es siempre mejor cuanto más grande, aunque en realidad termine siendo un enorme montón de basura inútil o potencialmente perjudicial, una fuente de sanciones o de problemas.

En el caso de Twitter, el momento de verse prestando testimonio ante el Congreso de los Estados Unidos para intentar explicar el uso por parte de Rusia de cuentas falsas para influenciar las elecciones presidenciales puede haber actuado como una llamada de alerta: el número de usuarios no necesariamente es un indicador adecuado de crecimiento, y podría ser el momento de sacar la basura. Mejor tener una red más pequeña de usuarios genuinos, con cara y ojos – o de bots que supongan servicios útiles y con sentido – que crecer mucho gracias a fenómenos artificiales que, además, terminan generando problemas evidentes. La cada vez más patente necesidad de diferenciar estrategias de crecimiento a toda costa, frente a otras más orientadas al crecimiento sostenible. Perder número de usuarios, para intentar mantener una red en la que sea posible un uso razonable, un sitio donde puedas compartir cosas sin que un clima de profunda negatividad y ataques constantes te lleve a arrepentirte de haberlo hecho y a pensar que estás mejor abandonando esa red o limitándote a utilizarla de modo pasivo, como simple lurker.

Si Twitter finalmente ve la luz y mantiene esta actitud, bienvenida sea. ¿Puede llegar a ser capaz de eliminar todos los trolls y las cuentas falsas? Posiblemente no. La lucha entre quienes crean grandes cantidades de cuentas para simular un apoyo amplio y los sistemas de detección es similar a la de la película Blade Runner: robots intentando parecer humanos simulando acciones habituales en el comportamiento humano, hasta el punto de que es preciso que la compañía se arme con  algoritmos y pruebas diagnósticas que los descubran, una auténtica carrera de armamentos entre la inteligencia artificial necesaria para que una cuenta parezca genuina frente a la inteligencia artificial necesaria para descubrir a las que no lo son. Pero todo esfuerzo en ese sentido puede terminar siendo una buena inversión, una que realmente permita que un usuario pueda utilizar Twitter con normalidad, sin sentirse en medio de un montón de basura, rodeado de trolls que le insultan y amenazan por cualquier motivo, un sitio en el que arriesgarte a compartir una opinión conlleva casi tener que hacerse un seguro de vida. Esa progresión del nivel de toxicidad, decididamente, no era sostenible. Una triste metáfora que dice mucho de las sociedades humanas, pero que toda compañía, sobre todo en el ámbito de lo social, va a tener que considerar en el futuro.