Bird scooterAlgunos artículos recientes describen el ecosistema económico que ha surgido en torno a la carga de los miles de patinetes eléctricos que han proliferado en las calles de muchas ciudades norteamericanas, sobre todo derivados de las prácticas de Bird, la compañía dirigida por el ex-Uber Travis VanderZanden, que además de ser la pionera del modelo, la única pure player y la de mayor visibilidad en cuanto a cobertura mediática, es la que más está tratando de provocar la reflexión sobre la regulación de su modelo de uso y el conjunto de prácticas necesarias para encuadrarlo de manera sostenible en las ciudades en las que opera.

El conjunto de normas que propone Bird, y que han incorporado también otros competidores como Lime, que gestiona tanto patinetes como bicicletas, pasa por la recogida nocturna de los patinetes para su carga y revisión. Para ello, ambas compañías cuentan con modelos en los que retribuyen a personas (Chargers, en el caso de Bird, o Juicers, en el de Lime) por salir por las noches con sus vehículos a localizar patinetes mediante la app, transportarlos a sus casas, cargar sus baterías, y volver a dejarlos a la mañana siguiente en sitios designados para rebalancear la disponibilidad, ordenados, estacionados correctamente y listos para su uso. El modelo puede incluir también empleados de la compañía con furgonetas que completan la actividad y recogen igualmente algunos patinetes (unos 40 en el caso de Lime), o depender mayoritariamente de colaboradores externos.

Los patinetes tienen un valor determinado en función de su estado de carga, y la tarea de localizarlos y hacerse con ellos ha sido comparada ya por algunos a las dinámicas de Pokemon Go: una persona puede, en función del número de patinetes que consiga localizar y cargar, puede ganar en una noche algunos cientos de dólares, a cambio de una cantidad de electricidad bastante escasa y, sobre todo, del trabajo necesario para recogerlos y devolverlos. Así, se ha creado un ecosistema de generación de ingresos, los “cazadores de pájaros” o bird hunters, que a partir de algunos artículos que describen jornadas que les permiten obtener entre unos $100 hasta cerca de $600 en una buena noche, han ido popularizando la actividad para convertirla en un creciente fenómeno social entre un público mayoritariamente joven en búsqueda de ingresos adicionales.

En torno a la carga de los scooters surgen todo tipo de actividades, regulares o irregulares: los chargers o juicers reciben los ingresos correspondientes a los patinetes a los que dan servicio a través de depósitos directos en sus cuentas bancarias, pero además, compiten entre ellos para hacerse con los mejores patinetes, se exponen a ser atracados cuando van a por patinetes dejados como señuelos en zonas solitarias, o se encuentran con personas que tratan de localizar esos mismos patinetes para, en lugar de cargarlos y devolverlos a la calle, dedicarse a actividades delictivas como desarmarlos y venderlos por piezas. Así, empezamos a encontrar consejos extraoficiales para “cazadores de pájaros”, como el no acudir a determinados barrios o localizaciones peligrosas, llevar armas defensivas como tasers o sprays de pimienta, o agruparse para “salir a cazar pájaros” juntos y repartirse las ganancias.

De nuevo, una modalidad de la llamada sharing economy basada en la explotación de los ciclos o recursos ociosos: personas dispuestas a invertir tiempo, algo de esfuerzo, sus vehículos y una pequeña cantidad de electricidad a cambio de unos ingresos. Es muy posible que las compañías procedan, tras haber popularizado la actividad, a ajustar las tarifas que ofrecen a esos colaboradores externos para regular sus necesidades y sus costes, pero aún así, muchos chargers afirman que, dentro de unos límites razonables e incluso si los incentivos se redujesen a la mitad, la actividad seguiría resultando interesante y provista, además, de un componente lúdico o incluso cívico.

La viabilidad de la explotación de los patinetes en las ciudades ha sido criticada, comparada con los monumentales excesos de las compañías de bicicletas dockless en China, o ridiculizada aludiendo al supuesto carácter “de juguete” de estos vehículos, pero su uso parece estar creciendo cada vez más en cada vez más ciudades, el dinero en forma de rondas adicionales de financiación hacia estas compañías sigue fluyendo, y este tipo de tácticas de implicación de terceros para tareas como la carga de las baterías podrían suponer un cierto alivio parcial para algunos de los problemas habitualmente citados como más preocupantes. La clave, llegados a este punto, está en el nivel de uso diario que debe mantener un patinete, a razón de un dólar por viaje más quince centavos por minuto, para que la compañía, pagando a personas que lo recogen y cargan por las noches y haciendo frente a los costes derivados de robos y mantenimiento, sea aún capaz de obtener un beneficio. Pero eso de ganar dinero con la actividad, como hemos visto tantas veces en este tipo de modelos, no es el problema ahora, sino una preocupación posterior supeditada al crecimiento.

 

IMAGE: Tallinn free public transportHace cinco años, en 2013, la ciudad de Tallinn, en Estonia, tomó la decisión, tras preguntar a sus ciudadanos en un referéndum, de convertir el transporte público urbano, autobuses, trenes y tranvías, en un servicio gratuito. En aquel referéndum únicamente votó una quinta parte de los residentes, y el escrutinio reveló un resultado afirmativo con un 75% de apoyo.

La idea y sus posibilidades de generalización fueron muy comentadas entonces, han sido reflejadas en multitud de artículos de prensa y académicos, y se han considerado un caso de razonable éxito, aunque, como en toda iniciativa altamente politizada, existen interpretaciones variadas: las autoridades municipales consideran que los beneficios obtenidos por el servicio, financiado mediante unos quince millones de euros en impuestos anuales, superan con creces los costes en los que incurre, estimula la movilidad y el consumo local en la ciudad, y funciona como un incentivo no solo para personas de media renta y baja, sino también para grupos de ingresos superiores. Los críticos afirman que el incremento en el uso de la red de transporte público ha sido como mucho modesto, que ese incremento ha sido muy bajo entre trabajadores de rentas medias y bajas, y que el programa no está alineado con sus objetivos.

Tallinn no está sola en este tipo de iniciativas: tan solo en Francia, veinticuatro ciudades ofrecen transporte público gratuito de manera total o parcial, con modelos que van desde la gratuidad total, hasta otros en los que pagan únicamente en ciertos días o ciertas áreas. En París, la idea se está estudiando y se vincula, posiblemente, con la provisión de alternativas tras la prohibición de circulación a vehículos diesel establecida para el año 2030. En muchas otras ciudades o países, la pregunta de si ese modelo es posible o recomendable está en estudio. En la práctica, son bastantes las ciudades que recurren a esquemas que, sin llegar necesariamente a la gratuidad, sí subvencionan parcialmente el transporte público a sus ciudadanos mediante criterios diversos como la edad, los ingresos o las zonas, aplicando tarifas planas de diversos tipos.

El pasado 15 de mayo, el gobierno estonio anunció su intención de extender el experimento a todo el resto del país, convirtiéndose así en la primera nación con transporte público gratuito. Lógicamente, la zanahoria del transporte público gratuito va acompañada con su correspondiente palo: la ciudad ha encarecido sensiblemente el coste del aparcamiento y ha reducido la oferta de plazas en superficie con el fin de desincentivar el uso del vehículo privado, y ha logrado una sensible reducción de su uso en el centro de la ciudad. Ejemplos como el de Singapur, en donde los ciudadanos no pueden adquirir un vehículo si no se da de baja otro en el parque automovilístico de la ciudad, y en donde circular por la ciudad implica estar pasando constantemente por peajes aplicados mediante cámaras que convierten la experiencia en poco menos que un lujo reflejan el enorme interés en reducir el uso del vehículo privado en un contexto, el de las ciudades, que originalmente fueron, en muchos casos, diseñadas en torno a su uso. La idea de que, por el hecho de residir en una ciudad y pagar impuestos en ella, tenemos derecho a ocupar un valioso espacio en sus calles con nuestra chatarra resulta cada vez más impopular: una sensible cantidad de desplazamientos en las ciudades corresponden precisamente a la búsqueda de esos espacios de aparcamiento.

La iniciativa estonia, por otro lado, cuenta con una importante variable adicional: la llegada de tecnologías como la conducción autónoma o las energías limpias que permitirán reducir de manera sensible el coste operacional del servicio. Algunas ciudades están probando o planeando servicios de autobuses autónomos y eléctricos que ofrecen transporte en determinadas áreas, que podrían convertirse en estándares a medida que la tecnología progresa en su madurez. Al tiempo, otras iniciativas, como las flotas de vehículos en modelos de uso compartido y eficiente que no circulan vacíos en busca de clientes, sino que esperan a ser requeridos mediante una app, se combinan con otras como las bicicletas, los patinetes o el car sharing para dotar de más alternativas a los usuarios de la ciudad, aunque algunos de estos modelos cuenten con numerosas críticas.

¿Nos lleva la evolución tecnológica a plantearnos ciudades en las que el transporte está, de alguna manera, incluido como un servicio más en la infraestructura de la propia ciudad, logrando así modelos de uso más sostenibles, que reducen el impacto de la congestión y de la contaminación? Iniciativas como las descritas nos acercan a un futuro de ciudades más orientadas a los ciudadanos y menos a sus vehículos, a alternativas que propongan un uso mucho más racional de los recursos y a modelos de uso que, salvando las incomodidades lógicas de toda fase de adaptación y cambio de costumbres, podrían tener mucho más sentido, tanto en ciudades modernas desarrolladas en torno al concepto del automóvil, como en otras de trazado más antiguo en las que el uso del vehículo privado genera problemas más importantes y difíciles de solventar. En el fondo, una cuestión de aplicar adecuadamente políticas de incentivos y desincentivos, palo y zanahoria. Una cuestión en la que, sin duda, nos jugamos mucho como sociedad.

 

Self-driving (IMAGE: Waymo)Desde hace ya algunos años, la fecha del 2020 aparecía como un hito mágico, aparentemente decidido de manera arbitraria o como algún tipo de predicción caprichosa, en la que se situaba el momento de la popularización de la conducción autónoma, el momento en el que ser transportado por un vehículo sin un conductor humano sería visto como algo perfectamente normal, no en pruebas, en cada vez más ciudades del mundo. Esa predicción, ese escenario a tan pocos años vista, provocaba automáticamente la negación radical de todos aquellos que, incapaces de visualizar la exponencialidad del desarrollo tecnológico, afirmaban que no podía ser, que era imposible, que nunca llegarían a las rotondas de su pueblo o que situaban esos escenarios en torno al año 2050, por decir algo.

La realidad del desarrollo tecnológico y de las dinámicas competitivas, sin embargo, son tozudas. Estamos en 2018, y la pionera ciudad de Phoenix, Arizona, en la que el líder absoluto, Waymo, comenzó a circular con sus vehículos sin conductor de seguridad en noviembre de 2017 ya no está sola. Más de veinte ciudades norteamericanas, escogidas en función de la diversidad de sus condiciones, están desplegando estos vehículos, al tiempo que otras marcas desarrollan pruebas en otras ciudades del mundo. En Arizona, el servicio en pruebas ya está dando paso a un verdadero servicio de taxis de pago sin conductor, que empezará a funcionar en pocos meses. Pero al tiempo, tenemos a Yandex haciendo pruebas en Moscú, a Intel desplegándose en Jerusalén y cerrando acuerdos para 8 millones de vehículos con empresas automovilísticas europeas, a Drive.ai circulando también sin conductor de seguridad en Texas, a Apple ya con una flota de 55 vehículos en California, a Lyft en Las Vegas, o al MIT, que acaba de construir un vehículo capaz de conducir autónomamente en carreteras no mapeadas en entornos rurales.

Mención aparte merece China: además de los desarrollos de Alibaba y de Apollo, la plataforma abierta de Baidu, con más de 90 compañías colaboradoras, tenemos a Tencent con pruebas en Beijing, a Didi Chuxing ya autorizada para hacer pruebas de conducción autónoma en California, y a prácticamente todas las compañías tecnológicas chinas convertidas en compañías de conducción autónoma, como gran proyecto nacional destinado, junto con el despliegue de 5G, a aliviar dos de los grandes problemas del país: los niveles de contaminación y de congestión en las ciudades y carreteras.

Despliegues en múltiples ciudades de todo el mundo, un líder claro, una amplia variedad de competidores, negocios ya planteados en torno a la explotación de la tecnología, transporte no solo de personas sino de todo tipo de mercancías… la conducción autónoma ya no es el futuro, sino el presente. Algunos seguirán insistiendo en que son solo pruebas, en plazos absurdos o en la imposibilidad de cambiar la legislación, cuando la realidad es que cuando la tecnología demuestra ventajas inapelables, la legislación es siempre capaz de cambiar al ritmo necesario para acomodarla y lo que se da, precisamente, es una carrera para no quedar de último. Lo que queda son despliegues comerciales, competencia entre ciudades para atraer a inversores y empresas que conviertan la conducción autónoma en una realidad tangible, estudios de viabilidad en función de tamaños de ciudades y hábitos de la población, o luchas entre competidores para ver quién despliega qué y en dónde.

El futuro, sencillamente, ya está aquí, y toca ir teniéndolo en cuenta en toda estrategia empresarial que se precie y pueda ser afectada: logística, turismo, transporte, urbanismo… lo que se nos ocurra. Vayamos pensando en el siguiente reto.

 

IMAGE: Marco Roesler - CC0 Creative CommonsAmazon anuncia una promoción de un 10% en el precio de una serie de productos exclusiva para los miembros de Amazon Prime en los supermercados Whole Foods, materializando con ello una sinergia sumamente interesante: en distribución, históricamente, eran las grandes compañías con presencia fuerte en el mercado offline las que intentaban atraer usuarios o atención a sus incipientes iniciativas online. En este caso, la circunstancia  tiene lugar completamente al revés: es la primera empresa por facturación entre las llamadas “compañías de internet” y la tercera empresa más valiosa del mundo por capitalización bursátil, la que decide apalancar esa fortísima presencia en la red para promocionar y atraer clientes a su iniciativa de supermercados físicos, una cadena considerada habitualmente de posicionamiento alto en precios, cuyo atractivo intenta promover ante segmentos de clientes más masivos.

La promoción tiene interés por otro aspecto interesante: la enorme potencia de fuego que la compañía está obteniendo con el uso de Amazon Prime, para muchos la verdadera esencia de su ventaja competitiva. Las estadísticas de crecimiento de Amazon Prime son sencillamente impresionantes: el 51% de los hogares norteamericanos estarán suscritos a Amazon Prime, frente al 45% de 2017. A pesar del reciente incremento de precio desde los $99 a los $119, Amazon Prime, que incluye, además de envíos gratuitos para la mayoría de las compras, tarifas planas para una amplia variedad de libros, para música y para contenidos de televisión, sigue siendo visto por sus usuarios como un buen negocio. En el segmento de poder adquisitivo más elevado, con ingresos por encima de los $150,000, la popularidad de Amazon Primer está por encima del 70%, con un detalle adicional: según Morgan Stanley, los suscriptores de Amazon Prime gastan como media unos $2,486 anuales, casi 4.6 veces más, que los aproximadamente $544 que gastan como media los no suscriptores, una diferencia que no hace más que incrementarse a medida que pasa el tiempo. Para los usuarios de comercio electrónico en los Estados Unidos suscritos a Amazon Prime, resulta muy difícil pensar en adquirir algo que no venga a través de Amazon: la tienda tiene de todo, el envío es gratuito en prácticamente todos los casos, las posibles devoluciones también lo son… todo crecimiento, por tanto, que Amazon consiga en la cifra de suscriptores a Amazon Prime es, en realidad, un gran negocio para la compañía, que además de crecer en cuota de mercado, crece también de manera apreciable en cuota de cliente. En los Estados Unidos, esa cifra de suscriptores era ya, en septiembre del pasado 2017, de 90 millones de clientes, frente a 63 millones en junio de 2016 o 25 millones en diciembre de 2013, un crecimiento del 29.2% sostenido a lo largo de los últimos cinco años. A nivel internacional, con una distribución de la oferta y de los precios algo más heterogénea, ese crecimiento ha sido del 56% entre 2016 y 2018.

¿Qué pasa cuando esas ventajas de pertenecer al club de Amazon se suplementan con promociones en la red de tiendas físicas, y además, en una cadena de supermercados con reputación de cara y exclusiva como es Whole Foods? Una rebaja del 10% pouede parecer poca cosa, pero en los estrechos márgenes habitualmente manejados por la gran distribución, puede llegar a marcar una importante diferencia en percepciones. El efecto, por tanto, podría ser doble: por un lado, muchos usuarios potenciales que podían ver los establecimientos de la cadena como excesivamente caros o aspiracionales pueden verse atraídos por esas promociones y plantearse pagar por entrar en el club. Por otro, usuarios que ya pagaban por esa pertenencia, pueden verse ahora atraídos a la red de tiendas físicas, incrementando igualmente su gasto en la compañía. De una u otra manera, negocio creciente gracias a una ventaja construida en la red, pero ahora explotada también fuera de ella.

Si trabajas en distribución, plantéatelo: la popularidad y el éxito de tus servicios en la red ya no es simplemente algo que “está bien tener”, un “añadido” o un “complemento” a tu actividad principal en tus tiendas físicas: pueden llegar a ser armas muy importantes de cara a tu competitividad fuera de la red. Si no desarrollas tus competencias online adecuadamente, alguien puede venir y ofrecer una propuesta de valor mejor que la tuya incluso en el que era tradicionalmente tu dominio, el comercio offline. Amazon ha logrado darle la vuela a una ecuación que muchos consideraban inamovible, y con ello, podría cambiar las principales premisas del negocio. Habrá que estar atentos.

 

Transformación radical y dinamismo - SagMi tercera colaboración (aquí la primera y la segunda) en el blog corporativo de Sage se titula “Transformación radical y dinamismo” (pdf), y habla de los procesos de transformación de las compañías, de la continua reinvención de algunas compañías para adaptarse a los cambios del entorno, utilizando como ejemplos casos muy conocidos como Nokia, Microsoft, Sage, IBM o Amazon.

El paso de la transformación digital a la transformación radical, a la necesidad de entender los cambios en el entorno e interpretarlos como señales que marcan la necesidad de transformarse, incluso cuando el negocio que tienes funciona perfectamente y es susceptible de continuar haciéndolo durante algún tiempo. Entre casos de simple búsqueda de oportunidades y otros de adaptación y migración del negocio en función de cambios en el mercado existe una gran diferencia: la capacidad de análisis de la cadena de valor, la comprensión de la necesidad de examinar de manera crítica todos sus elementos y plantearse hackearlos desde dentro antes de que otros lo hagan desde fuera y sin control alguno por nuestra parte. La capacidad de no solo entender la disrupción, sino además, de reaccionar a ella de la manera adecuada, sin minimizar sus efectos, sin pensar que vas a ser capaz de luchar contra ella y de cambiar el entorno mediante el recurso  a las non-market strategies, al lobbying o a la presión sobre el regulador.

Desde hace muchos años, la estructura y planteamiento de mis cursos de innovación es precisamente ese: presentar los cambios en el entorno, y obligar a los directivos a plantearse que, ante un entorno que cambia de esa manera, resulta prácticamente imposible o absurdo pensar que su negocio no ha cambiado o no va a cambiar, por muy exitoso que sea o haya sido anteriormente. En un entorno tan rápidamente cambiante como el actual, todas las compañías están obligadas a replantearse constantemente su actividad, a analizar todos los cambios en el mercado y a entender las tendencias de fondo que representan o que pueden llegar a representar. La capacidad para plantearse ya no la transformación digital, sino la transformación radical es lo que separa a las compañías exitosas de las que simplemente son capaces de aprovechar una coyuntura y un modelo determinados, pero no se plantean salir de ahí.