IMAGE: Darko Vujic - 123RFDesde su lanzamiento el 1 de abril de 2004, los términos de servicio de Gmail, el servicio de correo electrónico de Google, estuvieron perfectamente claros: espacio prácticamente ilimitado, gestión cómoda y sencilla, buena búsqueda, y totalmente gratuito a cambio de que la compañía escanease de manera automática el contenido de los mensajes para insertar, a su derecha, publicidad personalizada.

En su momento, el lanzamiento de Gmail fue profundamente disruptivo: los correos electrónicos en la web hasta ese momento ofrecían únicamente dos o cuatro megabytes de capacidad, eran auténticas factorías constantes de spam y ofrecían una experiencia de usuario profundamente decepcionante… cuando Google, sin previo aviso, lanzó su correo con un gigabyte y un filtro anti-spam ya entonces espectacularmente bueno. A cambio de un servicio tan diferencialmente bueno, la compañía insertaba publicidad personalizada en función de los contenidos del mensaje: nadie leía tu correo, pero un algoritmo lo escaneaba y escogía en la base de datos de anunciantes que hubiesen optado por esa posibilidad, los anuncios que tenían sentido en función de su temática. La opción, que en su momento recibió numerosas críticas por lo que suponía de cara a la privacidad, ha sido una característica de Gmail desde sus inicios, la manera en la que Google trataba de financiar un producto así.

Ahora, tras trece años de funcionamiento, tras convertirse sin ninguna duda en la mejor forma de gestionar el correo electrónico y tras crecer hasta los 1,200 millones de usuarios en todo el mundo, Google ha decidido eliminar los anuncios en función del escaneado de nuestros correos electrónicos. El servicio seguirá conteniendo publicidad, pero los algoritmos de asignación de la misma se basarán en otra información personal que la compañía obtiene de sus usuarios en función de productos como sus búsquedas en la web o los vídeos que ve en YouTube. La razón oficial para eliminar esta práctica, según el anuncio de la compañía, parece ser el ascenso progresivo del número de clientes corporativos que pagan por el uso de Gmail como parte de G Suite, que no recibían publicidad por tratarse de un servicio de pago, pero que podían sentirse preocupados con esa práctica que veían en el uso de sus cuentas no corporativas.

Una supuesta inquietud que, curiosamente, nunca fue un obstáculo real a su adopción por parte de los usuarios y nunca llevó a la cancelación de la función en los años que el producto lleva en funcionamiento, lo que probablemente indica que la compañía, a lo largo de ese tiempo, ha podido comprobar que la eficacia de esos anuncios administrados en función del contenido del correo electrónico que estábamos leyendo debía ser sumamente baja, y por tanto, la relación coste-beneficio de mantener la práctica se convertía en negativa, y podía ahuyentar a posibles clientes interesados en la herramienta para un uso corporativo. Por otro lado, la decisión indica también una armonización en la manera en que funcionan los diferentes productos de la compañía, y un interés por mejorar su percepción en términos de respeto a la privacidad.

En sus más de trece años de funcionamiento, Gmail ha evolucionado desde su ya inicial posición de ventaja con respecto a otras ofertas para convertirse en uno de los mejores productos que existen, con una interfaz cada vez mejor, unos filtros anti-spam que mejoran día a día y que en muy contadas ocasiones te obligan a rescatar nada de la carpeta correspondiente, y con cada vez más sistemas pensados para hacer el uso más eficiente y que, claramente, corresponden al modelo de “nosotros mismos usamos este producto y eso hace que constantemente se nos ocurran maneras de mejorarlo”. Aún no he comenzado a utilizar las auto-respuestas de correo que Gmail propone mediante algoritmos de machine learning al final de cada mensaje (Smart Reply), pero sí he podido comprobar que, generalmente, tienen mucho sentido.

Desde hace muchos años, la gestión integral de mi correo, tanto personal como corporativo, tiene lugar a través de Gmail, y mi nivel de satisfacción no puede ser más elevado. Ahora, además, hay una razón más para utilizarlo: la controvertida práctica de escanear el contenido del correo de los usuarios para administrarles anuncios contextuales pasa a la historia.

 

IMAGE: 123RF - ConvisumMi columna en El Español de esta semana se titula “Transformación y confusión” (pdf), y trata de transmitir mis frustraciones personales como profesor cuando me enfrento a actitudes que tratan de simplificar el concepto de transformación digital para convertirlo, de alguna manera, en un “recetario” o en una “herramienta que hay que comprar e instalar”.

No, el concepto no es ese ni resulta tan sencillo. La idea de transformación digital es profundamente estratégica, tiene muchísimo más que ver con el liderazgo que con las herramientas, y quienes no lo entiendan así, se enfrentan a un despilfarro absurdo de recursos, pero sobre todo, de tiempo. De un tiempo que, en el momento y en las dinámicas competitivas que vivimos hoy, puede resultar crítico de cara a su futuro como compañía.

La industria tecnológica vive de inventar términos, popularizarlos a través de consultoras de diversos tipos, y comercializarlos como soluciones mágicas. Hasta hace algunos años, el oráculo que inventaba esos términos y que imagino ataviado con su túnica y su gorro picudo, vivía en lo alto de una montaña y, como consecuencia, supongo que debía tener muy poco ancho de banda para esa bola de cristal que escudriñaba incesantemente. Dados los pocos bits que llegaban hasta su bola, el pobre oráculo solo era capaz de ver acrónimos, así que nos dedicamos primero al BPR, luego al ERP, después al CRM… a cada cual más urgente que el anterior, con infinitos artículos que hablaban de cómo tal o cual competidor ya lo tenía y nosotros nos íbamos a quedar rezagados. Todos los directivos están hartos de ver pasar, a lo largo de su experiencia, infinidad de cuestiones “no importantes, sino urgentes” que provienen del ámbito tecnológico, que suponen grandes proyectos, que todos en su industria están adoptando como si no hubiera un mañana… y que, por lo general, se traducían en llamar al consultor de turno para que implementase una herramienta determinada.

No cabe duda que muchos de esos ambiciosos proyectos han jugado un papel fundamental en la modernización de las compañías a todos los niveles. Imaginar hoy una compañía sin un sistema centralizado que permita gestionar sus flujos de información, con silos departamentales que impidan una visión global del negocio, con sistemas que no funcionen en tiempo real sino por procesos por lotes, o en las que no se pueda obtener un retrato inmediato y en 360º de un cliente resulta una imagen poco menos que atávica, un documental sobre prehistoria… o no. Desgraciadamente, aún quedan muchas compañías de todos los tamaños en las que esos pasos previos, esas necesidades básicas que permiten llevar un negocio en condiciones aún no forman parte del menú del día, como quedan aún compañías – lo juro – en las que hay datos que todavía se mueven en diskettes de 3.5″

Pero dejando la arqueología aparte, el problema surge cuando interpretamos que, de nuevo, la “última moda” de la industria, “lo que se lleva ahora” es la transformación digital, y que para llevarla a cabo vamos a tener que volver a llamar al consultor de turno para que nos instale la enésima herramienta, en un proceso largo, caro y doloroso. No, no es así. No en esta ocasión. La transformación digital no es un traje que te pongas y que por arte de magia te convierta en otra cosa.La transformación digital es eso, tran-for-mar-se, con todo lo que ello conlleva. La transformación digital comienza por transformarse uno mismo, porque si no lo haces, dejarás de encajar en la empresa que se ha transformado.

La transformación digital requiere un amplísimo apoyo de la alta dirección, un compromiso pleno de organizaciones a cuyos miembros se les pide ni más ni menos que eso, que se transformen. Transformarse no es sencillo. No son tres anécdotas, no son dos herramientas ni dos dispositivos. Transformarse implica dejar de trabajar de una serie de maneras y adoptar otras, salir de la zona de confort. Si no ves esa transformación en aquellos que lideran tu organización, no te la creerás, y no funcionará. Un líder que toma notas con bolígrafo en un papel y que pide que le impriman los correos electrónicos no va a ser capaz de liderar un proceso de transformación digital, se ponga como se ponga y tenga la autoridad que tenga. Porque, simplemente, no es eso. Es otra cosa, e implica coherencia.

Dicho esto, qué diablos es la transformación digital? Pues simplemente, adaptar la empresa a su entorno. Ahora, las empresas están rodeadas de entidades externas, empezando por sus clientes, que insisten machaconamente en relacionarse con ellas de otras maneras, a través de otros canales de comunicación, mediante otros mecanismos. Lógicamente, digitales. Si lo que uso para relacionarme con el mundo ya no es siquiera correo electrónico, sino redes sociales y mensajería instantánea, querré relacionarme con las compañías que me venden productos o que me prestan servicios a través de ese canal… y no para que me molesten incesantemente a través de él con sus ofertas y propuestas, sino para que estén ahí cuando las necesito. Eso abre el camino a call centers gestionados mediante WhatsApp y herramientas similares, al desarrollo de chatbots cada vez más inteligentes, y a procesos de interacción en los que la automatización y la ausencia de diálogo con una persona dejan de ser inconvenientes para convertirse en ventajas.

Para acomodar esos nuevos canales de comunicación, que generan un torrente de datos en formato digital, las compañías tienen que transformarse internamente. Pasar a procesos íntegramente digitales, acabar con ese papel que supone “enterrar” la información en un entorno analógico, y agilizar su operativa. Redefinir el concepto de trabajo para que suponga trabajar desde donde uno quiere, en las condiciones que quiere, y aportando un output mensurable que define su valor. Compañías menos jerárquicas, menos burocráticas, más planas, más ágiles y más distribuidas, que rediseñan sus espacios de trabajo para convertirlos en lugares a los que vale la pena ir aunque no sea estrictamente necesario para hacer tu trabajo, agradables y pensados para facilitar la interacción. Áreas abiertas, infraestructuras compartidas para determinadas ocasiones que sean necesarias para una reunión, una conversación privada, un rato de concentración, un descanso puntual o un rato de esparcimiento. Rediseño de los espacios para convertir el papel en incómodo, maximizando el espacio de pantalla, de escritorio electrónico, y reduciendo el de mesa, el de escritorio físico para garabatear y dejar documentos.

Finalmente, transformación digital supone repensar el modelo de negocio para tratar de obtener el beneficio fundamental de internet: la reducción en los costes de transacción y coordinación. Eso implica, por lo general, convertir en plataforma todo aquello que pueda ser convertido ventajosamente en plataforma, porque aquel que consigue crear y popularizar una plataforma, tiene el privilegio, dentro de unos límites razonables, de establecer sus reglas. No todas las compañías van a poder convertirse en plataformas, la gran mayoría se limitarán a participar en las plataformas que han creado otras que lo entendieron antes, y esa transformación redefinirá muchas industrias en el futuro.

Confundirse con lo que es la transformación digital, perder tiempo esperando a que te recomienden una herramienta o procrastinar porque crees que las cosas van bien y no te hace falta es algo que, en el futuro, tendrá un coste elevado, o que puede llegar incluso a suponer la desaparición de una compañía. Muchas compañías que hoy conocemos y tenemos como referencia en sus industrias van a desaparecer debido precisamente a no ser capaces de llevar a cabo su transformación digital, y muchos de esos casos van a ser muy dolorosos, con pérdida de numerosos empleos y cuantiosas pérdidas económicas.

La discusión sobre transformación digital a nivel corporativo, no académico, tiene que avanzar mucho más. En este momento, las compañías se dividen en aquellas que no necesitan ningún tipo de explicación porque ya han llevado a cabo su transformación digital – o porque ya nacieron como digitales – y las que no terminan de entenderlo, las que permanecen instaladas en el escepticismo, esperando a que les vendas la herramienta de turno. Quien quiera seguir confundido, es problema suyo. Pero más pronto que tarde, tendrá que sufrir las consecuencias.

 

EMOV exam: Fernando Izquierdo and Carlos BlancoAyer examiné a la mitad de mis alumnos en el Master in Management de IE Business School, con un mini-caso que desarrollé para ello con la colaboración de Emov, el segundo proveedor de car-sharing con precio por minuto surgido en Madrid tras la llegada de Car2go, y una de esas compañías que ven pasar por la calle todos los días cuando se mueven por la ciudad.

Emov es una joint-venture entre Groupe PSA y EYSA. Inició sus actividades en Madrid en diciembre del año pasado poniendo en la calle quinientos vehículos eléctricos Citröen C-Zero, y ha experimentado un crecimiento meteórico desde entonces: más de 110,000 usuarios registrados, lo que supone una media de más de mil altas al día, apoyadas por un proceso de alta completamente online y por la posibilidad de utilizar vehículos de cuatro plazas que, además, pueden llegar a algunas zonas más allá del primer cinturón de circunvalación de la ciudad. Un mercado indudablemente vibrante, con competidores de diversos tipos y formatos, que se está desarrollando en ciudades de todo el mundo.

El examen fue, como es habitual en mis cursos, a ordenador abierto. Pero además de contar con el mini-caso y sus enlaces, y con una presentación suministrada por la propia compañía, a los diez minutos aparecieron Fernando Izquierdo, CEO de la compañía, y Carlos Blanco, Director de Marketing y ex-alumno del IE, para someterse a una sesión de preguntas y respuestas que se prolongó durante unos veinte minutos, y en la que compartieron detalles de todo tipo, incluyendo cifras detalladas de presupuestos publicitarios, acciones anteriores, detalles de la operativa, patrones de uso, pautas de adopción, perfil de cliente, etc. de una manera completamente abierta.

Sobre ese escenario, y con toda esa información para digerir en hora y media, los alumnos debían evaluar y diseñar acciones de branding, de adquisición de clientes y de incremento del engagement utilizando social media. Dado que hablamos de un lanzamiento muy prudente en términos presupuestarios, la práctica totalidad de las acciones tuvieron como contexto los medios sociales, lo que hacía el caso muy adecuado para su uso en un curso como este, titulado “Social media and the customer”. Y sobre todo, me proporcionó la oportunidad para examinar a mis alumnos con uno de esos casos que además de ser completa y rigurosamente reales, se materializan ante sus ojos en forma de personas de verdad, que toman decisiones de verdad y se juegan dinero de verdad. Y, con suerte, de que hayan sido capaces de ver algo con tan mala reputación como un examen convertido en una oportunidad de aprendizaje y, si cabe, incluso en una experiencia razonablemente memorable.

Cada día me gusta más mi trabajo :-)

 

Travis Kalanick at DLD Munich 2015 (IMAGE: Image ©Dan Taylor/Heisenberg Media)Travis Kalanick anuncia su dimisión como CEO de Uber, tras la rebelión de cinco importantes accionistas de la compañía, Benchmark Capital, First Round Capital, Lowercase Capital, Menlo Ventures y Fidelity Investments, que poseen conjuntamente en torno a un 25% de las acciones y un 40% de los votos. Los accionistas dirigieron una carta a Kalanick, titulada “Moving Uber forward”, en la que se demandaba acción inmediata y un cambio de liderazgo para evitar la erosión en el valor de la compañía. 

La salida de Kalanick de la dirección supone un giro muy importante para la compañía que co-fundó junto con Garrett Camp. Su estilo de liderazgo enormemente agresivo ha formado parte de la imagen de la compañía a todos los niveles, tanto por sus declaraciones altisonantes contra aquellos que se interponían en su camino, como por el desarrollo de una cultura del “vale todo” que ha terminado por convertirse en insostenible. En la Uber de Kalanick había de todo, desde acusaciones de discriminación y acoso sexual al que la dirección simplemente quitaba importancia y que terminaron en despidos masivos, hasta uso del “modo Dios” de la app para espiar a periodistas y otros personajes, para tratar de forma diferente a funcionarios públicos implicados en decisiones sobre movilidad (greyballing), o hasta presunto robo de información estratégica a competidores. A cambio de este clima condescendiente y maximalista, la compañía fue capaz de crecer de manera hiper-agresiva para acelerar, en un tiempo récord de cero a cien: de fundarse como una compañía más dedicada al transporte de viajeros en vehículos con conductor, a convertirse en la empresa más conocida, la bestia negra de muchos, la bendición para otros, y la compañía que más personas utilizan para moverse en ciudades de todo el mundo. Si alguien tiene dudas sobre la trascendencia del período de Travis Kalanick al frente de Uber, solo tiene que darse un paseo por muchas de las ciudades en las que opera.

Travis Kalanick se mantendrá en el consejo, pero se tomará un descanso para, entre otras cosas, cuidar de su familia, que recientemente sufrió un accidente náutico en el que falleció su madre y su padre resultó herido. La salida de la persona que muchos asocian con la imagen de una compañía enormemente agresiva da paso a una segunda etapa que se asume más comedida, de mayor madurez y que está destinada a llevar a término ese plan de expansión en el que la llegada de la tecnología de conducción autónoma logra reducir los costes operativos para convertirla en una compañía rentable. La expansión de Uber ha estado apoyada en una asunción constante de pérdidas operativas, que se asumía durarían hasta el momento en que sus vehículos pasasen a estar operados de manera autónoma. En el camino, y en el haber de Travis Kalanick, una política de innovación extremadamente ambiciosa, una adaptación y reinvención constante del producto para adaptarlo a todos los mercados y a las restricciones inherentes en cada uno, un liderazgo absoluto e indiscutido de una industria que prácticamente ha definido, y un comportamiento siempre más propio de una empresa de tecnología que de una de transporte. En su debe, una pelea constante, litigios permanentes y una enorme presión sobre los reguladores para reclamar cambios legislativos que permitiesen nuevas modalidades de transporte capaces de ofrecer una versatilidad mayor. Sin Kalanick, muchos de los cambios que hoy vivimos en relación con el transporte de personas en las ciudades no habrían tenido lugar, o al menos, no a la velocidad con la que los hemos vivido.

Líderes como Travis Kalanick son y serán indudablemente siempre polémicos. Para Uber, ha significado un período que ha llevado a la compañía a donde ahora está: con una valoración estratosférica, un camino estratégico arriesgado pero claro, y una posibilidad de liderar un escenario en el que muchos han invertido muchísimo dinero y esperanza. La Uber que se configure tras su salida será completamente diferente, tendrá otro estilo marcadamente más político, y se adaptará a las necesidades de un crecimiento más acompasado, más tranquilo y más razonable, aunque tendrá que responder a las necesidades de unos accionistas que han invertido muchísimo en la compañía en virtud de una expectativas elevadísimas. Para los detractores de Uber, es muy posible que la salida de Kalanick represente, en realidad, una mala noticia: su estilo directivo había claramente tocado techo, estaba suponiendo ya una pérdida de valor debida a los sucesivos escándalos, y suponía una presión difícil de soportar. Como tantos otros casos de líderes que asumen la dirección de una compañía en sus primeros tiempos, Kalanick se ha definido como la persona capaz de acelerarla hasta hacer crujir todas sus piezas y sujetando todo con cinta americana mientras cambiaba los neumáticos en marcha circulando sobre dos ruedas, pero poco adecuado o directamente incapaz de consolidar el crecimiento para dar paso a la siguiente etapa.

 

IBM "mechanical excavators vs. teaspoons" ad (Saatchi & Saatchi, early '80s)El pasado día 15, un tweet me recordó este anuncio de IBM que aparece en la ilustración, creado por Saatchi & Saatchi a principios de los años ’80: dos personas viendo trabajar una excavadora, el primero lamentándose por las doce personas con palas que podrían estar trabajando ahí, y el segundo recordándole que si se trata de dar trabajo a más personas, ese mismo trabajo podrían hacerlo doscientas personas equipadas con cucharillas de té.

La investigación de la cita nos remite primero al economista norteamericano Milton Friedman en los ’60 y, anteriormente, al político canadiense William Aberhart, que la utilizaron para hacer ver el absurdo de priorizar la generación de puestos de trabajo a la eficiencia. Por supuesto que podemos emplear más personas si lo que les proporcionamos son herramientas inadecuadas, pero en realidad, la finalidad de emplear personas es hacer un trabajo, y todo lo que contribuya a que ese trabajo se haga de manera menos eficiente es, como tal, negativo.

Vivimos tiempos en los que la discusión sobre las máquinas, los algoritmos, los robots o cualquier otra tecnología desplazando a los humanos de sus puestos de trabajo se generaliza cada vez más. ¿Qué van a hacer los pobres taxistas y camioneros cuando los vehículos conduzcan solos? ¿Y los operadores de bolsa cuando sean algoritmos los que compren y vendan acciones? ¡Oh, dios mío, los planificadores de publicidad, ahora que la gran mayoría de la misma es negociada por máquinas en tiempo real! ¡Por no hablar de los operadores de call-center, de servicio al cliente o de las líneas de caja de los supermercados!

Si lo que queremos es mantener puestos de trabajo por encima de todo, demos a estas personas herramientas ineficientes, protejamos su trabajo prohibiendo la entrada de tecnologías, y sigamos trabajando de manera ineficiente. Si alguno se pregunta por qué tiene que pasarse tantas horas haciendo algo que una máquina podría hacer mucho mejor y con menos errores, no nos preocupemos: con una sola pregunta, “¿prefieres estar aquí haciendo un trabajo absurdo, o prefieres estar muerto de hambre en tu casa?” ya le desarmaremos completamente.

Priorizar la generación o el mantenimiento de puestos de trabajo es absurdo una vez que se demuestra que un trabajo puede ser hecho por una máquina con mayor calidad y eficiencia. Simplemente, no tiene ningún sentido. Durante mucho tiempo, hemos ido viendo desaparecer infinidad de puestos de trabajo, simplemente porque una tecnología los convertía en redundantes, en innecesarios, o les hacía perder su sentido. Ahora, el paso de la tecnología se ha acelerado, el número de tareas que una máquina es capaz de hacer mejor que un hombre crece rápidamente, y todos tenemos miedo de ser los siguientes.

Sí, es un problema. Pero su solución nunca estará en impedir el uso de la tecnología o en tasarla con impuestos que la hagan menos competitiva. La solución estará en mejorar la flexibilidad de la preparación de las personas para que puedan hacer otras cosas, en mejorar la educación para que permita que sean más versátiles o se readapten a otras tareas, para que se reinventen profesionalmente, para que busquen otras tareas que sean susceptibles de generar un valor, o, en último término, que tengan una red de seguridad social que les permita no caer bajo el umbral de la pobreza. Soluciones sociales, políticas o educacionales que tienden hacia una redefinición del concepto de trabajo, hacia un trabajo convertido en algo que alguien quiere hacer porque le encuentra sentido y genera un valor para alguien, y que en todo caso resultarán mucho más interesantes que la alternativa absurda de tratar de impedir que la tecnología lo haga. Entre otras cosas, porque en la estructura económica actual, impedir el uso de una tecnología que aporta eficiencia es completamente imposible: siempre habrá una compañía en un país que tenga interés y posibilidad de utilizarla, que adquiera con ello una ventaja competitiva, y que desplace a otras en el mercado.

Sí, los chatbots eliminan puestos de trabajo. Pero también crean otros, y mientras los primeros eran profundamente alienantes, desesperantes, mal pagados y de elevada rotación, los segundos ofrecen posibilidades mucho más interesantes. Y como los chatbots, cualquier otra tecnología que genere eficiencia. Cada vez que nos enfrentemos a una tecnología con el potencial de eliminar puestos de trabajo, preguntémonos cuáles son nuestros grados de libertad ante ello, y sobre todo, de qué lado queremos estar. Solo uno de los dos lados será sostenible.